淺析建筑工程項目管理的策劃

1、城市建設2009年總第38期CONSTRUCTION一、前言建筑工程項目管理的主要內(nèi)容是“從項目開始運行至項目結(jié)束，通過項目策劃和項目管理的控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)”，由此可見建設工程的項目策劃的重要性也是項目建設成功的關(guān)鍵前提。[1]傳統(tǒng)的工程項目管理往往不重視管理前的策劃工作，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重復、分工不明卻、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不夠具體、信息流動不夠通暢、工程進度一直拖

2、延等問題。而工程項目管理策劃的實行可以在項目開始運行前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。二、確定策劃組織的基本結(jié)構(gòu)組織的基本結(jié)構(gòu)是指一個工程項目內(nèi)各組成要素以及它們相互之間的聯(lián)系，主要涉及到工程項目的各單位組成、職能設置和權(quán)責的隸屬關(guān)系等，所以說組織基本結(jié)構(gòu)是整個項目實施的中心所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。[2]按項目建設的過程考慮，在

3、項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段(主要為報建、報批工作)、工程項目設計階段、工程項目招標階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。按照該工作階段劃分，應設立專門的管理部門對相關(guān)單位進行管理。三、將項目管理進行全方位解析3.1項目合同解析項目合同解析在建筑工程項目管理中顯的尤為重要，因為建筑工程項目管理是一種的特殊交易活動的管理通常是在市場經(jīng)濟環(huán)境下進行，交易活動持續(xù)于工程項目管理的整個過程，且在綜合大

4、型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進行合同的解析，在合同分解后實施監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變換等。3.2項目目標解析項目合同解析在建筑工程項目管理中顯的尤為重要，因為建筑工程項目管理是一種的特殊交易活動的管理通常是在市場經(jīng)濟環(huán)境下進行，交易活動持續(xù)于工程項目管理的整個過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進行合同的解析，在合同分解后實施監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變換等。3.3.1先調(diào)查后計劃先調(diào)查后

5、計劃的內(nèi)容為：對項目進行詳細的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫有創(chuàng)意實用的研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。[3]主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風格和規(guī)劃方案，對設計中選方案進行優(yōu)化；制定勘察、設計進度控制計劃，明確設計指責；跟蹤、檢查報建設計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等；審核各設計階段的設計文件；控制設計變更，檢

6、查設計變更的合理性、經(jīng)濟性。3.3.2精細的招標政策精細的招標政策工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標(采購)進度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責：起草需甲供的主要材料、設備清單；委托招標代理單位審核不同專業(yè)工程招標文件，在招標過程中制訂風險管理策略；審核最高限價預算：組織合同談判，簽訂合同。3.3.3細致的施工管理細致的施工管理內(nèi)容為：編制項目施工進度規(guī)劃，確定施工進度總目標，明確相

7、關(guān)各方職責；組織設計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設計、人員、設備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。四、建立有效實用的溝通管理制度建筑工程項目有不同管理層次和不同單位人員眾多，如何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順利運行，有時甚至關(guān)系到

8、項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個參與項目的人都必須準備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機制標準，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。五、作好總計劃編制工作在我國內(nèi)大中型項目建設中，進度往往

9、是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進度總控。項目進度總控的計劃是對項目進度的總體策劃，是保證項目按預期總體目標展開的綱領性文件。在編制總控計劃時建議使用網(wǎng)絡計劃技術(shù)進行編制，這樣可以掌握和控制項目進度關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進行整改，實施糾偏。[3]總精度控制時標網(wǎng)絡計劃從項目前期及報建(批)工作開始至本項目結(jié)算完成為止，按照建設程序和各項工作的邏輯關(guān)系進行編制，涵蓋項目建設全過程，這樣很好地實現(xiàn)了計劃的總控。在其總

10、投資方面可對項目總投資進行分解，分析總投資目標實現(xiàn)的風險，編制投資風險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責；編制設計任務書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標進行限額設計管理；評審項目初步設計概算及施工圖預算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。六、善后結(jié)算工作管理善后結(jié)算工作管理的主要內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)淺析建筑工程項目管理的策劃吳海

11、生上海建浩工程顧問有限公司摘要：建筑工程項目管理的主要內(nèi)容是“從項目開始運行至項目結(jié)束，通過項目策劃和項目管理的控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)”，由此可見建設工程的項目策劃的重要性也是項目建設成功的關(guān)鍵前提。傳統(tǒng)的工程項目管理往往不重視管理前的策劃工作，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重復、分工不明卻、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不夠具體、信息流動不夠通暢、工程進度一直拖延等問題。而工程項目管理策劃的實行

12、可以在項目開始運行前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理策劃工程管理142萬方數(shù)據(jù)城市建設2009年總第38期CONSTRUCTION劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標，明確相關(guān)各方職責；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設施、設備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓。七、總結(jié)由上我們可以看出，加強項目管理的前期策劃是非常重要的，因為建筑工程項目管理是一個復雜而龐大

13、的工程，需要全方位、全過程、精細化的進行資源有效合理的配制、整合和管理，項目管理策劃涵蓋了項目管理的方方面面，在一定程度上使項目實施各階段管理和局部管理銜接緊密，系統(tǒng)資源分配合理，更好地保證了工程項目實施與進行；也可以有效的保證實施工程微觀上的目標如造價、質(zhì)量、進度等目標的實現(xiàn)外，也從另一方面促進管理策劃更加的科學合理，突出建筑工程項目策劃的重要可行性。參考文獻[1]亓鳳華趙飛.淺析建筑工程項目成本管理[J].科技信息2007(05)[

14、2]俞衛(wèi)東王紅英.建筑企業(yè)成本科學探索[J].科學大眾2006(03)[3]劉嶸.施工項目成本管理與控制[J]。中國科技信息2006(01)在我國實行招投標制度以前，工程建設僅為二個階段：準備階段、施工階段。建設單位在土地征用、工程設計等準備工作完成后，由單位領導直接選擇施工單位，于是出現(xiàn)了許多建設單位領導因在工程發(fā)包中收受賄賂而被判刑的腐敗案件。80年代初期開始，按照國務院頒布的暫行規(guī)定，開始實行工程建設招投標制度，對建筑業(yè)管理體制和

15、經(jīng)營方式進行了重大改革，它運用市場競爭機制建立一種公開、公平、公正的市場競爭環(huán)境，為使建設工程承發(fā)包由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。雖然實行招投標制度后，還存在著招投標制度不完善，建筑市場發(fā)育不健全，行業(yè)壟斷、地方保護嚴重，建設工程交易的透明度不高，規(guī)避招標、串通投標、虛假招標等現(xiàn)象。但行賄、受賄得到了有效遏制；建設工程質(zhì)量、進度、造價的管理水平也得到了明顯提高。但如何加強工程建設“三階段”監(jiān)管，加強“三階段”管理的有機協(xié)調(diào)，加強部

16、門聯(lián)動，依法對建設工程全過程實施綜合監(jiān)管，從源頭上預防工程建設領域的腐敗行為的發(fā)生，仍是現(xiàn)階段工程管理的難題、重點，需要有一套行之有效的方法加以解決。一、工程建設“三階段”中存在的問題（一）、工程準備階段存在的問題1、工程建設前期準備工作不充分，政策處理不到位很多工程項目，特別是政府投資項目，土地征用、圖紙設計、資金到位等基本的開工條件尚不具備，就先行組織招投標，一旦招標完成，卻又遲遲不能動工建設，對工程后續(xù)施工帶來了一系列不必要的麻煩

17、。2、勘察設計不規(guī)范有的設計單位未經(jīng)現(xiàn)場踏勘，不顧工程現(xiàn)場周邊環(huán)境要求和業(yè)主對工程使用功能的需求，一廂情愿地創(chuàng)造“作品”。設計的圖紙無法科學、準確地反映工程客觀實際。對后續(xù)的工程招標，特別是工程量清單招標帶來了很大的不確定性，隱患嚴重。由于勘察設計的不準確，為某些人在工程招投標階段和工程結(jié)算階段實施“暗箱操作”、“違規(guī)操作”提供了可能，也為工程設計留下了“合理”的變更借口。投標企業(yè)以低于成本價報價、大肆向項目業(yè)主、監(jiān)理人員、設計人員行賄

18、等事件的頻發(fā)，也就不足為奇了。3、行政干預多，部門和地方保護嚴重有的地方為了保護當?shù)氐睦?，制定了一些不合理條款，限制外地企業(yè)參與本地區(qū)工程招投標活動；或者在招標文件中設置一些不合理評標辦法，讓當?shù)仄髽I(yè)在評標得分中占有絕對優(yōu)勢，從而使外地企業(yè)失去中標的機會；有的部門把自己管轄的工程招投標的投標企業(yè)范圍控制在自己管轄的企業(yè)范圍內(nèi)，限制其他部門所屬企業(yè)參與投標競爭，部門利益保護相當嚴重。4、招標人行為不規(guī)范招標人將必須招標的項目不進行招標而

19、直接發(fā)包，或?qū)⒈仨氄袠说捻椖炕麨榱慊蛘咭云渌魏畏绞揭?guī)避招標，逃避政府對其進行的監(jiān)督和管理。招標人以不合理的條件限制或者排斥潛在投標人，對潛在投標人實行歧視待遇，使本來符合招標條件的潛在投標人被拒之門外，在很大程度上限制了投標人之間的競爭。（二）、工程招標階段存在的問題1、評標專家委員會未能實現(xiàn)既定功能?！墩袠送稑朔ā返念C布從法律上對招投標活動中評標專家委員會的地位進行了界定，減少了項目業(yè)主對項目定標的行政直接影響，理論上體現(xiàn)了項目評

20、標的民主化、科學化。然而，在實際運作中評標委員會由于專家素質(zhì)的參差不齊、對專家行政約束力的缺乏、評標時間的緊迫等原因，要求評標專家拿出高質(zhì)量評標成果不現(xiàn)實，往往僅是履行法律上的程序而已，不能很好實現(xiàn)其預定功能。2、建設市場中個體（包工頭）掛靠問題嚴重個體（包工頭）掛靠其他施工單位，或者從其他單位通過轉(zhuǎn)讓或租借的方式獲取資格或資質(zhì)證書，以法人名義參加工程招投標的現(xiàn)象非常嚴重。因事先約定被掛靠的施工企業(yè)僅收取一定的管理費，工程現(xiàn)場施工隊伍、

21、施工設備全由掛靠的個體（包工頭）負責。從而對工程的施工質(zhì)量、進度等造成了嚴重的影響。更為嚴重的是因個人掛靠的盛行，使得投標人之間相互串通投標變得極為容易。各投標人在開標前相互約定抬高或壓低投標報價；投標人之間相互約定，在招標項目中分別以高、中、低價位報價；投標人之間進行內(nèi)部競價，內(nèi)定中標人，然后再進行投標等違法行為不斷發(fā)生，投訴事件也越來越多。（三）、工程施工階段存在的問題1、項目經(jīng)理部管理人員不到位個體（包工頭）掛靠現(xiàn)象的存在，使得工