業(yè)務(wù)流程重組的概念、過程及體會(huì)

1、CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),內(nèi)部材料，注意保密,業(yè)務(wù)流程重組的概念、過程及體會(huì),中國電信集團(tuán)黃頁信息公司,2003年6月16日,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,培訓(xùn)資料,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),1,,內(nèi)容,流程重組的一般概念中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點(diǎn)的過程和結(jié)果結(jié)語

2、：本地網(wǎng)流程重組“擴(kuò)大試點(diǎn)”的進(jìn)程，及實(shí)施初步成功的幾點(diǎn)體會(huì),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),2,業(yè)務(wù)流程重組的概念,定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過程關(guān)鍵：如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功結(jié)果：開展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善(國際電信案例),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),3,什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?,“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根

3、本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’ 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程,-Hammer & Champy,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),4,業(yè)務(wù)流程重組的辨析,BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì),BPR是全方位地而非片面

4、地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃,BPR不是對單一的操作過程進(jìn)行改善或簡單地計(jì)算機(jī)化精兵簡政的單一行動(dòng)良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品,,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),5,怎么開展業(yè)務(wù)流程重組,BPR的一般過程,,,,,,計(jì)劃和啟動(dòng),調(diào)研與診斷,重新設(shè)計(jì),方案實(shí)施,后期工作,概念準(zhǔn)備組織準(zhǔn)備,標(biāo)桿

5、研究內(nèi)外部調(diào)研專家會(huì)診,設(shè)計(jì)備選方案方案評估方案審批,試點(diǎn)調(diào)整推廣,配套改革周期性評估持續(xù)改進(jìn),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),6,綜合多種信息并對流程再造形成共識,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),7,在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持,,,,戰(zhàn) 略,信 息 系 統(tǒng),業(yè) 績 評

6、估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),8,如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功 --BPR實(shí)施成功的關(guān)鍵因素,因地制宜，量體裁衣,循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施,以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向,BPR實(shí)施成功,改革與發(fā)展緊密結(jié)合,領(lǐng)導(dǎo)親自抓,抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵問題而不是面面俱到,CTE/030616/GS-YPTraini

7、ngBPR(2000GB),9,明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與 (要點(diǎn)1~4)縝密的實(shí)施策略 (要點(diǎn)5~10)有效的項(xiàng)目組織及管理 (要點(diǎn)11~15)主動(dòng)的變革管理 (要點(diǎn)16~20),成功的要點(diǎn),業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),10,明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與,設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑,作為一個(gè)系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少,

8、主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓,投入最優(yōu)秀人員,要點(diǎn)1：,要點(diǎn)2：,要點(diǎn)3：,精確、具體的目標(biāo)及里程碑可以被用作實(shí)施過程中的參照點(diǎn)，保證項(xiàng)目的大方向及進(jìn)程,精通管理和業(yè)務(wù)的專家是流程的“所有者”，他們能夠準(zhǔn)確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人,所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。這樣可以保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想,所有相關(guān)部門參與,要點(diǎn)4：,CTE/030616/

9、GS-YPTrainingBPR(2000GB),11,縝密的實(shí)施策略,考慮使用“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”方法,要點(diǎn)5：,業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn),仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門/領(lǐng)域,要點(diǎn)6：,應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門/領(lǐng)域作為第一波的實(shí)施部門,避免采用過分理想化的方案,要點(diǎn)7：,過分理想化方案其實(shí)施難度往往超過一般的想象。要敢于挑戰(zhàn)專家提出的需求和特點(diǎn)要求，因?yàn)樵S多問題往

10、往可以通過其它方式解決,慎重評價(jià)實(shí)施方法,要點(diǎn)8：,業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施之前應(yīng)慎重評價(jià)實(shí)施方法，并詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)程,縝密籌劃實(shí)施進(jìn)程,要點(diǎn)9：,業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施會(huì)隨時(shí)間的推進(jìn)在不同部門漸次展開。應(yīng)安排合理的實(shí)施進(jìn)程以實(shí)現(xiàn)實(shí)施效果的最優(yōu)化，并確保員工在本部門實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組時(shí)已具備了必要的知識和技能,集中精力，力求早期顯現(xiàn)成果,要點(diǎn)10：,業(yè)務(wù)流程重組早期顯現(xiàn)成果有利于增強(qiáng)組織內(nèi)部對項(xiàng)目的信心，消除阻力，同時(shí)獲得進(jìn)一步實(shí)施所需的支持。抓

11、住重點(diǎn)，解決突出問題為切入口，不要面面俱到，分散精力,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),12,有效的項(xiàng)目組織及管理,實(shí)施配套的組織變革,要點(diǎn)11：,變革管理是業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目管理的核心要素。實(shí)施BPR會(huì)改變組織中人們思考和行動(dòng)的方式，因此應(yīng)當(dāng)作配套的組織變革,與其它企業(yè)/部門緊密協(xié)作,要點(diǎn)12：,企業(yè)中往往同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目，此外，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目往往需要外部力量的參與。因此，項(xiàng)目之間、企業(yè)內(nèi)外協(xié)

12、調(diào)、合作至關(guān)重要。,密切跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展,要點(diǎn)13：,拖期是項(xiàng)目實(shí)施過程中常見的問題。仔細(xì)制定計(jì)劃、而后嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行是保證項(xiàng)目如期完成的關(guān)鍵,注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備,要點(diǎn)14：,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往被估計(jì)不足，事實(shí)上，這極大的影響業(yè)務(wù)流程重組的進(jìn)展，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備,鼓勵(lì)員工廣泛參與,要點(diǎn)15：,員工是業(yè)務(wù)流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)。實(shí)踐表明，1/3以上員工不同程度的參與才有可能達(dá)到最佳效果,CTE/0

13、30616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),13,主動(dòng)的變革管理,尋找合適的高層支持者,要點(diǎn)16：,項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)人可以扮演“項(xiàng)目大使”的角色，這有助于項(xiàng)目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機(jī)構(gòu)離開后項(xiàng)目仍能推進(jìn)。項(xiàng)目的成敗應(yīng)與其個(gè)人目標(biāo)直接掛鉤,營造緊迫感,要點(diǎn)17：,在組織內(nèi)部營造緊迫感是實(shí)施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度,充分激勵(lì)項(xiàng)目成員,要點(diǎn)18：,要使參與項(xiàng)目變得富有吸引力，使項(xiàng)目成員相

14、信參加項(xiàng)目可以為公司創(chuàng)造更大價(jià)值，而不是冒更大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目組不應(yīng)該是安置“問題員工”地方。,與利益相關(guān)者持續(xù)溝通,要點(diǎn)19：,變革意味著不確定、風(fēng)險(xiǎn)、不安和恐懼。任何利益相關(guān)者都可能形成對項(xiàng)目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷靜,要點(diǎn)20：,項(xiàng)目成員在項(xiàng)目實(shí)施過程中通常會(huì)經(jīng)歷一個(gè)典型的“興奮—沮喪—興奮”的“S型”過程。正確管理項(xiàng)目成員的期望值有助于減小這種情緒的波動(dòng),CTE/030616/GS-YPTr

15、ainingBPR(2000GB),14,BPR的陷阱,低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式所需要的變革,BPR與組織的主要目標(biāo)分離,不會(huì)走就想跑,計(jì)較名稱,以IT為先導(dǎo),而不是作為BPR的固化手段,期望過高,對新流程不做試點(diǎn)就肓目推廣,不著重于關(guān)鍵要解決的問題,為BPR而BPR,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),15,電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（1/3）,1990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營企業(yè)對

16、于客戶要求,從來都是按自己的時(shí)間表作出反應(yīng),也不考慮提供服務(wù)的質(zhì)量如何該公司的主要業(yè)務(wù)之一是提供接入服務(wù),即將貝爾公司的客戶(居民或企業(yè))與他們所選擇的長途電話公司連接起來。這項(xiàng)業(yè)務(wù)占其總收入的20%和總利潤的50%一般情況下，處理接入服務(wù)定單并按入網(wǎng)絡(luò)要花15天時(shí)間，如果客戶要求連接高速數(shù)據(jù)或圖象通信，則需要30天，由于是壟斷經(jīng)營企業(yè)，它用不著關(guān)心流程會(huì)花多少時(shí)間突然之間，競爭來臨，新進(jìn)入者在大城市里鋪設(shè)了光纖電纜。沒過多久，它

17、就失去了一些最有利可圖的大客戶,業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),16,電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC （2/3）,,,,由專案小組為顧客服務(wù),專案專員代替專案小組,實(shí)現(xiàn)客戶自我服務(wù),總經(jīng)理帶隊(duì)，上門拜訪AT&T、SPRINT和MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠(yuǎn)的要求成立二個(gè)不同類型的再造小組，一個(gè)提出新的想法，另一個(gè)通過實(shí)踐來檢驗(yàn)這些想法并進(jìn)行修

18、正將舊流程中地點(diǎn)分散、管理獨(dú)立、分屬于各個(gè)部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。流程設(shè)計(jì)小組專心于如何減少周期、降低費(fèi)用的同時(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量幾個(gè)月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時(shí)，僅一個(gè)地方就為公司節(jié)省100萬美元,用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個(gè)人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計(jì)算機(jī)終端進(jìn)行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù)使公司對顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實(shí)質(zhì)性

19、的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情,認(rèn)為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進(jìn)入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù)對客戶而言，接入服務(wù)與平時(shí)打電話差不多而公司將不再需要手工操作，并達(dá)到零周期的目標(biāo)。公司成本將從8800萬美元降至600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并不斷吸引新客戶,改革分3步走,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),17,電信行業(yè)的BPR案例

20、：美國RBOC （3/3）,業(yè)務(wù)流程重組后的狀況：再造后，對于大容量的線路安裝，公司以前需要15天以上，現(xiàn)在可以保證3天內(nèi)裝好，這樣的速度目前在本行業(yè)是最高的，公司預(yù)期在今后一年之內(nèi)，在一些選定的地點(diǎn)，將能在幾分鐘內(nèi)為顧客提供這項(xiàng)服務(wù)再造前后，公司的管理體系截然不同。以前管理層次多，對員工的監(jiān)督十分嚴(yán)格；再造后，公司向跨部門的、實(shí)行自我管理的工作小組發(fā)展，這些小組有內(nèi)在的動(dòng)力去滿足客戶的要求，并不斷地縮短周期、降低成本、提高質(zhì)量,

21、CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),18,,內(nèi)容,流程重組的一般概念中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點(diǎn)的過程和結(jié)果結(jié)語：本地網(wǎng)流程重組“擴(kuò)大試點(diǎn)”的進(jìn)程，及實(shí)施初步成功的幾點(diǎn)體會(huì),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),19,,去年10月中國電信啟動(dòng)了流程重組(BPR)項(xiàng)目,根本目的在于解決面臨的幾個(gè)關(guān)鍵問題,市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感部門之間牽制

22、扯皮多，流程沒有整體性缺乏有效的考核與合理的指標(biāo)體系，且績效與激勵(lì)不掛鉤管理體制不夠清楚，如本地網(wǎng)定位不明確統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)信息透明度與一致性差,主要問題,,,流程重組的目的,,項(xiàng)目主要成果,通過流程重組提高中國電信的核心競爭力樹立以市場為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標(biāo)的觀念同時(shí)結(jié)合并促進(jìn)5項(xiàng)集中管理和5項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新的推行,對關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的診斷、重組及再造本地網(wǎng)管理體制與定位本地網(wǎng)的組織架構(gòu)，包括與集團(tuán)、省的接口，以支持流程重

23、組本地網(wǎng)考核指標(biāo)體系及激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制IT要求的概述,,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),20,第一階段:調(diào)研診斷主要工作內(nèi)容及結(jié)果,,了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì),細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo),目的,工作方法,最終結(jié)果,,第1階段調(diào)研診斷,,第2階段優(yōu)化

24、改進(jìn),,第3階段實(shí)施規(guī)劃,,第4階段內(nèi)部達(dá)成共識,,第5階段試點(diǎn)實(shí)施,5 周,5 周,2 周,1個(gè)月,5個(gè)月,時(shí)間,,訪談集團(tuán)、省及本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)及本地網(wǎng)相關(guān)部門的經(jīng)理及相關(guān)人員，共80次235人對蘇州、昆明兩地13省公司、集團(tuán)的干部做了業(yè)績理念調(diào)查在蘇州、昆明召開了6個(gè)消費(fèi)者座談會(huì)在蘇州、昆明召開了4個(gè)中、小企業(yè)座談會(huì)在蘇州、昆明兩地做了8個(gè)大客戶深訪分析6個(gè)模塊中的子流程，整合后共63個(gè)總結(jié)對照了國際及內(nèi)部最佳做法

25、了解子流程中的主要障礙，初步收集相應(yīng)的指標(biāo)對子流程的重要性和可行性做了初步評估開始利用網(wǎng)絡(luò)投資ABC管理方法收集分析數(shù)據(jù)初步了解本地網(wǎng)組織架構(gòu)及定位的問題并提出可供考慮的幾種方案,,2月1日,,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),21,,,通過“標(biāo)、本、藥”的分析在公司內(nèi)部形成改革的共識,I. 發(fā)現(xiàn)的主要問題表象（標(biāo)）,市場響應(yīng)速度，對競爭反應(yīng)不敏感，大客戶有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯

26、皮多，流程不暢做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在 。。。。。。,,1.市場競爭意識與客戶服務(wù)觀念落后于客戶與競爭的要求,II.問題可能的癥結(jié)（本）,2. 組織架構(gòu)不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，缺乏清晰的業(yè)績責(zé)任中心,III.治理改善的主要方法（藥）,建立以客戶群為導(dǎo)向的利潤中心，明確組織職責(zé)針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行流程重組，如大客戶服務(wù)流程等 。。。。。。,,,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(

27、2000GB),22,,,,中國電信開始全面治標(biāo)與治本相結(jié)合，計(jì)劃并開始一系列的變革,公司業(yè)績,短期目標(biāo)：啟動(dòng)變革找到突破口，實(shí)行影響大且見效快的舉措,中期目標(biāo)：做好基礎(chǔ)工作，推動(dòng)體制的根本轉(zhuǎn)變,長期目標(biāo)：能夠體現(xiàn)中國電信業(yè)實(shí)力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團(tuán),1-12個(gè)月內(nèi),1－2年內(nèi),3－5年內(nèi),時(shí)間,,,,,,首次上市，建立有效的公司管控模式落實(shí)集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制的完善全面推進(jìn)業(yè)務(wù)及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資

28、流程全面預(yù)算管理，全面成本核算全面推行績效管理管理信息系統(tǒng)的建立吸引高素質(zhì)的具備關(guān)鍵技能的人才,完成整體上市及體制的根本轉(zhuǎn)變主要營運(yùn)指標(biāo)到達(dá)國際先進(jìn)水平新業(yè)務(wù)的拓寬國際業(yè)務(wù)的拓寬進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的軌道,明確集團(tuán)組織架構(gòu)模式與管理體制明確本地網(wǎng)定位，架構(gòu)模式及崗位職責(zé)重組部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程, 如: 大客戶管理重組部分關(guān)鍵管理流程，如：滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程設(shè)置業(yè)績指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制提出對IT信息系統(tǒng)的整體要求

29、,,,已完成階段性項(xiàng)目,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目進(jìn)行中,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),23,在BPR項(xiàng)目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強(qiáng)的關(guān)鍵舉措進(jìn)行突破,*本項(xiàng)目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動(dòng)的影響**基于近期內(nèi)不調(diào)整集團(tuán)架構(gòu)與管控模式的假設(shè),初步,,,所有舉措,,,,,,,,,1. 外部體制,2. 組織架構(gòu),3. 業(yè)務(wù)流程,4. 管理流程,5. 信息系統(tǒng),6.

30、 人員技能及觀念,針對各業(yè)務(wù)子流程的改進(jìn)、重組舉措針對計(jì)劃財(cái)務(wù)、人力資源業(yè)績管理流程的改進(jìn)舉措針對組織架構(gòu)的舉措IT要求,,,,,小,一般,大,很大,5.2,6.5/6.6,改善考核激勵(lì)機(jī)制,6.4,改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展,加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā),4,2.3,1C,大客戶管理,3.1,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化,1.6,集中計(jì)費(fèi),,全面完善組織架構(gòu)與管控模式*,,其它舉措,**,,,可行性,集中采購,針對癥結(jié),本項(xiàng)目解決的程度,,,5.1,實(shí)行預(yù)算管

31、理,5.5,成本費(fèi)用核算,優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資,,6.1,明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位,效果（改進(jìn)潛力）,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),24,,,兩地的工作重點(diǎn)類似,蘇州,,,,,,,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程　大客戶獲取與保留　滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管理　業(yè)績考核激勵(lì)機(jī)制　預(yù)算管理　采購及供應(yīng)管理,,昆明,,,,,,,滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程　大客戶獲取與保留　網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程

32、　明確本地網(wǎng)組織架構(gòu)及關(guān)鍵崗位職責(zé)　業(yè)績考核 激勵(lì)機(jī)制計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管理,,,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程　大客戶獲取與保留　滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管理　業(yè)績考核激勵(lì)機(jī)制　預(yù)算管理　采購及供應(yīng)管理,,網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程　大客戶獲取與保留　滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管理　業(yè)績考核激勵(lì)機(jī)制　預(yù)算管理　采購及供應(yīng)管理,8,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),25,第二

33、階段:優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果,,了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì),細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo),重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架,團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn),業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)

34、高層組織結(jié)構(gòu)框架方案,目的,工作方法,最終結(jié)果,,第1階段調(diào)研診斷,,第2階段優(yōu)化改進(jìn),,第3階段實(shí)施規(guī)劃,,第4階段內(nèi)部達(dá)成共識,,第五階段試點(diǎn)實(shí)施,5 周,5 周,2 周,1個(gè)月,5個(gè)月,時(shí)間,,2月1日,,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),26,優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--業(yè)務(wù)及管理流程重組概述,針對主要問題,,主要建議,,項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r及成效(第二階段),,市場反應(yīng)慢，對

35、競爭反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失前后端脫節(jié)，流程不閉環(huán),對大客戶進(jìn)行細(xì)分，深入了解需求，并按行業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理設(shè)計(jì)客戶發(fā)展計(jì)劃，主動(dòng)地提供整體解決方案針對聯(lián)系前后端的主要流程（電路開通和故障排除）設(shè)計(jì)閉環(huán)流程,已設(shè)計(jì)大客戶管理手冊1.0版，并在蘇州、昆明本地網(wǎng)各選蘇州紫興紙業(yè)與云南省工商銀行進(jìn)行試點(diǎn)潛在收入增長3-7%已設(shè)計(jì)本地網(wǎng)及跨省電路開通流程（后端），并在蘇州選擇富士康作為試點(diǎn)指出了新流程的技術(shù)可行性,網(wǎng)絡(luò)資源利用率低，但在需

36、要用時(shí)調(diào)不動(dòng),設(shè)計(jì)資源管理和調(diào)度的總體流程（“流程之流程”），明確各流程、部門接口引進(jìn)SLA機(jī)制，利用經(jīng)濟(jì)杠桿，調(diào)動(dòng)市場部門對市場預(yù)測及引導(dǎo)客戶需求的積極性，同時(shí)明確后端（網(wǎng)絡(luò)中心）的職責(zé)及權(quán)力,已設(shè)計(jì)了網(wǎng)絡(luò)資源管理和調(diào)度總體流程（參見大客戶后端試點(diǎn)）已設(shè)計(jì)了SLA機(jī)制,網(wǎng)絡(luò)投資回報(bào)率低，未能以市場為導(dǎo)向,引入市場為驅(qū)動(dòng)的滾動(dòng)性投資管理方法（ABC方法）,已設(shè)計(jì)滾動(dòng)性投資流程手冊1.0版，并在蘇州、昆明就實(shí)際項(xiàng)目個(gè)案進(jìn)行方法測試短

37、期潛在節(jié)省本地網(wǎng)滾動(dòng)性投資10-20%,計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)與客戶資料分散，難以共享與財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)的接口不理想（蘇州）,計(jì)費(fèi)功能集中化，并增加數(shù)據(jù)預(yù)處理〔其他建議主要通過IT及組織架構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)－參見后二頁〕,已設(shè)計(jì)集中計(jì)費(fèi)流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),27,優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--支持BPR的本地網(wǎng)組織架構(gòu)及考核、激勵(lì)機(jī)制概述,針對主要問題,,主要建議,,項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r(第二階段),,大客戶界面

38、多（多頭對外）對客戶缺乏深入的了解,合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時(shí)明確本地網(wǎng)與上級部門的大客戶及責(zé)任劃分大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理）,已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中,網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責(zé)任及指標(biāo)（如響應(yīng)時(shí)間及資源利用率）無法合理地落實(shí),將原運(yùn)維職能及計(jì)劃建設(shè)職能（項(xiàng)目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責(zé)任及指標(biāo)落實(shí),已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中,網(wǎng)絡(luò)投資回報(bào)率的責(zé)任

39、無法有效地落實(shí),將滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心原計(jì)劃部門將作重支持戰(zhàn)略性投資及針對滾動(dòng)性投資的總盤、比例控制、以及實(shí)施監(jiān)控,已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中,計(jì)費(fèi)不集中（蘇州）,整合原計(jì)費(fèi)中心與帳務(wù)室，增加數(shù)據(jù)預(yù)處理，取消大客戶部獨(dú)立的計(jì)費(fèi)功能,已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中,組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開，責(zé)權(quán)利不一致，市場反應(yīng)慢本地網(wǎng)對縣局營銷管理及建設(shè)維護(hù)缺乏力度現(xiàn)考核指標(biāo)不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運(yùn)

40、維,進(jìn)一步推進(jìn)縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護(hù)部門直接向分公司匯報(bào)；縣局保留一定的監(jiān)管責(zé)任引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu),已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中已設(shè)計(jì)一套新指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制,支持的流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),28,優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--BPR對本地網(wǎng)IT系統(tǒng)的要求,針對主要問題,,主要建議(第二階段方向性建議),,客戶數(shù)據(jù)庫的建立減少開

41、通時(shí)間和錯(cuò)誤,在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)建立整合的客戶信息示圖組織工作流，有效跟蹤工單進(jìn)度,網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫建立支持SLA的基本成本核算,盡快建立網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫開發(fā)成本核算模塊,ABC分類所需的數(shù)據(jù)支持投資規(guī)劃和計(jì)劃的數(shù)據(jù)庫,根據(jù)數(shù)據(jù)型，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，分階段自動(dòng)化數(shù)據(jù)獲取建立簡單報(bào)表作投資計(jì)劃用途，創(chuàng)建中央投資規(guī)劃數(shù)據(jù)庫，集中上載報(bào)表用作跟進(jìn)分析,客戶檔案數(shù)據(jù)庫倉庫與財(cái)務(wù)的硬聯(lián)接,在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)建立整合的客戶信息示圖建立自動(dòng)計(jì)費(fèi)記錄上

42、載程序，停止手工輸入數(shù)據(jù),預(yù)算及考核所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（包括成本，收入結(jié)算）,在HR系統(tǒng)開發(fā)業(yè)績考核模塊，開發(fā)KPI查詢系統(tǒng)建立HR跟財(cái)務(wù)接口,支持的流程,支持呼叫中心及調(diào)度中心的IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)的IT系統(tǒng),開發(fā)調(diào)度中心IT平臺，連線呼叫中心開發(fā)成本核算及財(cái)務(wù)管理功能，可能要跟財(cái)務(wù)系統(tǒng)分開,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),29,,,,優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--流程接口的總圖,,與本地網(wǎng)內(nèi)部其它部

43、門及流程接口,,,與上級業(yè)務(wù)部門接口,,,,,組織結(jié)構(gòu),業(yè)績考核與激勵(lì)機(jī)制*,IT的支持,大客戶流程,網(wǎng)絡(luò)資源流程,滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資,與上級管理及支持部門接口,9,10,11,12,13,14,15,1,2,3,4,5,6,7,8,計(jì)費(fèi)流程,1,本地網(wǎng)內(nèi)部接口,與上級部門接口,* 含KPI 體系的財(cái)務(wù)支持,A,E,I,M,B,F,J,N,C,G,K,O,D,H,L,P,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)

44、,30,優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--BPR項(xiàng)目對集團(tuán)、省公司提出了一系列的接口要求,主要接口要求,,認(rèn)可本地網(wǎng)的大客戶劃分方法及客戶界面職責(zé)解決跨本地網(wǎng)大客戶的界面職責(zé)及協(xié)調(diào)辦法跨省電路開通流程的推行，包括整體啟動(dòng)推廣，操作監(jiān)督，考核機(jī)制，核算機(jī)制，以及與數(shù)字出租流程及數(shù)據(jù)97的融合跨本地網(wǎng)資源調(diào)配系統(tǒng)及其支撐體系認(rèn)可在試點(diǎn)本地網(wǎng)實(shí)行新的滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資流程確定總盤子，解決與省公司現(xiàn)有投資計(jì)劃及全面預(yù)算體系的接口問題認(rèn)可

45、滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資的定義，劃分及權(quán)責(zé)定位及考核方法確定計(jì)費(fèi)集中過程的步驟與時(shí)間，即計(jì)費(fèi)集中入市或集中入省明確省公司相關(guān)部門與本地網(wǎng)計(jì)費(fèi)中心的職責(zé)界限認(rèn)可建議的新本地網(wǎng)架構(gòu)，包括：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)入前后端架構(gòu)，重新定義計(jì)劃的概念，其他職能部門的設(shè)置及與上級部門的短期接口及長期方案，縣局的調(diào)整建議調(diào)整干部聘任機(jī)制，特別是副總層次的聘任機(jī)制在集團(tuán)公司宏觀控制總數(shù)的情況下并給予一定的人員進(jìn)出比例，逐步實(shí)行用人自主根據(jù)本地網(wǎng)定位，在試點(diǎn)本

46、地網(wǎng)實(shí)施新指標(biāo)體系（KPI)，上級部門調(diào)整相關(guān)聯(lián)的KPI集團(tuán)公司給針對試點(diǎn)本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策本地網(wǎng)總經(jīng)理實(shí)行年薪制集團(tuán)公司監(jiān)督本地網(wǎng)薪酬分配的合理性盡快實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)成本核算及全面預(yù)算管理盡快確定集團(tuán)及省公司IT戰(zhàn)略，架構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)及組織結(jié)構(gòu)對關(guān)鍵緊迫的IT需求如數(shù)字業(yè)務(wù)開通，制定集中式管理并對重要技術(shù)問題進(jìn)行決策對試點(diǎn)本地網(wǎng)流程改組的實(shí)施給與足夠的支持與保障,緊迫性,,試點(diǎn)實(shí)施前解決試點(diǎn)中解決試點(diǎn)后逐步解決

47、,1,2,8,9,12,13,3,4,5,6,7,10,11,14,15,18,19,16,17,20,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),31,,第三階段:實(shí)施規(guī)劃主要工作內(nèi)容及結(jié)果,了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì),細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo),重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的

48、業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架,團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn),業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案,制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃,目的,工作方法,最終結(jié)果,,第1階段調(diào)研診斷,,第2階段優(yōu)化改進(jìn),,第3階段實(shí)施規(guī)劃,,第4階段內(nèi)部達(dá)成共識,,第五階段試點(diǎn)實(shí)施,5 周,5 周,2 周,1個(gè)月,5個(gè)月,時(shí)間,,2月1

49、日,,7月1日,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),32,在第三階段，我們對流程進(jìn)行了細(xì)化調(diào)整并設(shè)計(jì)了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃,+,,設(shè)計(jì)詳細(xì)可操作的實(shí)施計(jì)劃,,共收集80條書面修改意見，并對每條意見進(jìn)行了判斷（同意/不同意/有待決策），其中22條在1.0版已說明21條作了進(jìn)一步調(diào)整細(xì)化30條應(yīng)在實(shí)施中進(jìn)行細(xì)化調(diào)整和決策7條屬項(xiàng)目范圍以外,實(shí)施組織保障及實(shí)施中應(yīng)遵循的基本原則兩地實(shí)施總體方案及里程

50、碑實(shí)施效果及檢驗(yàn)方法詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃與日程安排實(shí)施可能的困難風(fēng)險(xiǎn)及可能的應(yīng)對措施實(shí)施的影響及相應(yīng)的政策,A,B,C,D,E,F,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),33,今年初的集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)議確定了實(shí)施的組織保障，我們同時(shí)建議進(jìn)一步明確了流程實(shí)施責(zé)任人,,,總體領(lǐng)導(dǎo),,直接上級指導(dǎo),,第一責(zé)任人,集團(tuán)本地網(wǎng)流程重組領(lǐng)導(dǎo)小組,省公司及集團(tuán)專業(yè)部門指導(dǎo),,集團(tuán)公司企業(yè)策劃部,試點(diǎn)本地網(wǎng)總經(jīng)理,,

51、,大客戶服務(wù)流程*,,網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配,,滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資,,組織架構(gòu),,指標(biāo)體系,,IT,流程,本地網(wǎng)實(shí)施責(zé)任人,省公司指導(dǎo)牽頭人,集團(tuán)指導(dǎo)牽頭人,,,,蘇州,昆明,江蘇,云南,陳國忠,張一琛,姜弘民,彭忠林,朱正武，郭勇,葛文驊,馬俊文,孫維文,司維佳,張燕妮，葉薇,金羿,馬俊文,趙艷梅,郭素偉,劉建輝，吳偉,李利,徐沖,楊經(jīng)麗,龐鐵，王力,郭根虎,徐沖,張叢生,楊經(jīng)麗,毛社軍，劉健,金羿,徐沖,李偉,龐鐵，王力,初步,總體組織協(xié)調(diào),韓臻

52、聰,韓臻聰,A,,,,,*含計(jì)費(fèi)及帳務(wù)流程,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),34,并提出了試點(diǎn)實(shí)施中應(yīng)遵循的一些基本原則,實(shí)施中應(yīng)切實(shí)落實(shí)本項(xiàng)目提出的，由領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)的各項(xiàng)方案。如遇到需對內(nèi)容進(jìn)行實(shí)質(zhì)性調(diào)整情況，應(yīng)由第一責(zé)任人提出詳細(xì)說明，報(bào)相關(guān)省、集團(tuán)指導(dǎo)牽頭人核實(shí)認(rèn)同后由領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)試點(diǎn)實(shí)施起點(diǎn)定在2月1日，階段性節(jié)點(diǎn)為6月30日，為期5個(gè)月時(shí)間從7月1日起，集團(tuán)公司將按同意的標(biāo)

53、準(zhǔn)和驗(yàn)收方法進(jìn)行驗(yàn)收，檢驗(yàn)試點(diǎn)實(shí)施的初步結(jié)果，并要求本地網(wǎng)提交試點(diǎn)實(shí)施的階段性總結(jié)報(bào)告在試點(diǎn)實(shí)施期內(nèi)：組織架構(gòu)首先按“人隨事走”的原則調(diào)整，從而保證生產(chǎn)運(yùn)作的連貫性試點(diǎn)期內(nèi)，基本保持人員總數(shù)的零增長在4月30日前各崗位明確用人標(biāo)準(zhǔn)，并先在內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整IT在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行功能調(diào)整，并提出應(yīng)用需求，原則上本地網(wǎng)不自己重建在整個(gè)實(shí)施過程中要鑒別人員、工資、收入與成本結(jié)構(gòu)的變化，保證重組過程中全年發(fā)展任務(wù)的完成，做到改革生產(chǎn)兩不

54、誤，異常情況要隨時(shí)報(bào)告上級公司,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),35,蘇州BPR項(xiàng)目總體實(shí)施進(jìn)程及里程碑,,,流程實(shí)施,示意,,,,主要里程碑,第一階段前端架構(gòu)一次調(diào)整大客戶服務(wù)前端流程試行,,第二階段后端架構(gòu)一次調(diào)整業(yè)績考核機(jī)制試行SLA簽訂及試行大客戶服務(wù)后端流程試行前端架構(gòu)到位,第三階段職能部門調(diào)整到位后端架構(gòu)到位滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資流程試行大客戶及SLA 流程IT固化,第四

55、階段縣局結(jié)構(gòu)開始調(diào)整市區(qū)編制調(diào)整主要流程IT固化實(shí)施效果檢驗(yàn) – 6/30,6月30日,,,,,,,,,,,,,縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整,滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資流程試行,職能部門編制調(diào)整,職能部門調(diào)整到位,后端架構(gòu)一次調(diào)整,后端編制調(diào)整（市區(qū)）,大客戶服務(wù)前端流程試行,大客戶服務(wù)后端流程試行*,前端架構(gòu)一次調(diào)整,前端編制初步調(diào)整（市區(qū)）,第一階段,,,,,,,,,,,,,,第二階段,第三階段,第四階段,2月1日,2月28日,3月31日,4月30日,

56、,,,,業(yè)績考核機(jī)制試行 (過渡期),12月30日,,,,推廣,結(jié)構(gòu)調(diào)整,,流程在本地網(wǎng)全面推廣,,前端架構(gòu)調(diào)整到位,SLA簽訂及試行,B,后端架構(gòu)調(diào)整到位,,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),36,蘇州及昆明的實(shí)施進(jìn)程都是根據(jù)本地情況所確定的,蘇州鑒于現(xiàn)有組織架構(gòu)已接近前后端模式、需要的調(diào)整不大，蘇州實(shí)施方案以流程的分步實(shí)施為主線，結(jié)合組織架構(gòu)的分步調(diào)整相對較穩(wěn)健風(fēng)險(xiǎn)較容易控制每個(gè)流程

57、緊跟每項(xiàng)組織架構(gòu)調(diào)整，能避免“換湯不換藥”的現(xiàn)象出現(xiàn)后到位的人員有不安定感，可能影響日常工作后實(shí)施的流程缺少磨合、調(diào)整的時(shí)間空間,昆明鑒于現(xiàn)有組織架構(gòu)與目標(biāo)架構(gòu)差別較大，而且主要領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施前發(fā)生了變動(dòng)，所以采取組織架構(gòu)調(diào)整先行，較快地到位，然后再全面推行流程實(shí)施組織架構(gòu)較快地到位有利于排除后顧之憂并可以集中精力處理關(guān)鍵難題－架構(gòu)調(diào)整流程可以根據(jù)輕重緩急逐步在架構(gòu)完成后加以推進(jìn)管理人員可能的進(jìn)一步調(diào)整是變數(shù)，需要云南

58、省公司與昆明市本地網(wǎng)投入更大精力以化解風(fēng)險(xiǎn)，確保成功組織架構(gòu)的大調(diào)整，造成新老流程需要磨合，可能會(huì)短期內(nèi)影響正常生產(chǎn)，搞得不好有可能造成“換湯不換藥”,特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)挑戰(zhàn),,,,,兩種實(shí)施方案是結(jié)合了兩個(gè)本地網(wǎng)絡(luò)實(shí)際情況而提出：開始的第一步是不同的，體現(xiàn)了不同的實(shí)施風(fēng)格，根據(jù)輕重緩急確定流程實(shí)施的先后順序的做法是一致的綜合起來降低了整體的風(fēng)險(xiǎn)，也給本地網(wǎng)發(fā)揮創(chuàng)造性留出一定余地各地在具體實(shí)施上風(fēng)格有所不同對今后全國推

59、廣提供了更豐富的經(jīng)驗(yàn),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),37,從7月1日起，集團(tuán)應(yīng)組織對試點(diǎn)本地網(wǎng)進(jìn)行階段性成果的驗(yàn)收－總體效果與解決的問題概述,問題的癥結(jié)（本）,,,,,,,1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）,2. 國企組織架構(gòu)的通病–不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績責(zé)任中心,3. 業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場要求,4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤

60、其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后,5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立,6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變,,項(xiàng)目建議的主要舉措,,項(xiàng)目預(yù)計(jì)的階段性成果,,建立了責(zé)權(quán)較為清晰的扁平的組織架構(gòu)人員結(jié)構(gòu)開始優(yōu)化,BPR預(yù)期對癥結(jié)的解決程度,,建立了一套指標(biāo)體系－包含2002年蘇州、昆明的考核指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)分配原則和辦法,加強(qiáng)前端大客戶售前營銷實(shí)行一個(gè)窗口對外以昆明卷煙廠、工商銀行、蘇州制造業(yè)的客

61、戶為例把流程走通,走通了跨省專線電路調(diào)度流程，縮短開通時(shí)間SLA協(xié)議試行完成,制定了2002年固定資產(chǎn)投資計(jì)劃，并在中期給予調(diào)整昆明、蘇州ABC分區(qū)完成并試行滾動(dòng)性投資流程達(dá)到預(yù)期的節(jié)省投資的目標(biāo),提升了計(jì)費(fèi)的準(zhǔn)確性，縮短了響應(yīng)時(shí)間,明確了本地網(wǎng)的IT系統(tǒng)發(fā)展需求,C,CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),38,具體的至6/30本地網(wǎng)大客戶服務(wù)流程實(shí)施效果和檢驗(yàn)方法,關(guān)鍵考核問題是否具備足夠的行

62、業(yè)知識？大客戶經(jīng)理是否和大客戶花了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間？是否有能力提供符合客戶需求的解決方案？在試點(diǎn)大客戶中，銷售額是否有所提高？試點(diǎn)大客戶的收入增長對大客戶總收入的增長是否有一定的影響？在試點(diǎn)大客戶中，高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）所帶來的收入是否提高？大客戶的市場響應(yīng)時(shí)間是否縮短，包括專線開通時(shí)間，故障排除時(shí)間與方案響應(yīng)時(shí)間？大客戶是否有不斷發(fā)展？內(nèi)部摩擦是否減少？,相應(yīng)指標(biāo)大客戶對以下評語的認(rèn)同度

63、：客戶經(jīng)理懂專業(yè)，了解我的公司的行業(yè)需求中國電信能夠很快地提出合適的解決方案客戶經(jīng)理和客戶接觸的時(shí)間適當(dāng)試點(diǎn)大客戶（如昆明卷煙廠）的銷售額比去年同期的增長額試點(diǎn)大客戶收入占大客戶總收入的比例由高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）所帶來的收入及占總收入的比例平均專線開通時(shí)間，故障排除時(shí)間，方案響應(yīng)時(shí)間客戶滿意度新發(fā)展（或新試點(diǎn)）的大客戶數(shù)量及其各自的客戶發(fā)展計(jì)劃內(nèi)部各部門反饋意見,,,衡量方法大

64、客戶滿意度調(diào)查問卷隨機(jī)訪談個(gè)別大客戶（不預(yù)先通知本地網(wǎng)）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)試點(diǎn)大客戶中高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）的收入比例，與去年同期比較（估計(jì)至6月30日變化會(huì)很有限，但仍值得監(jiān)控）集團(tuán)客戶部與網(wǎng)絡(luò)中心測量統(tǒng)計(jì)，與去年同期比較大客戶滿意度調(diào)查問卷隨機(jī)“秘密購物”法調(diào)研（不預(yù)先通知本地網(wǎng)）要求本地網(wǎng)屆時(shí)提供其新發(fā)展的大客戶及每一個(gè)大客戶的客戶發(fā)展計(jì)劃問卷調(diào)查,,舉例,CTE/030616/GS-

65、YPTrainingBPR(2000GB),39,,第四及第五階段:實(shí)施階段主要工作內(nèi)容及結(jié)果,了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距,內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì),細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo),,,,,,團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn),,,,在試點(diǎn)本地網(wǎng)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程的計(jì)劃,,,重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的

66、組織結(jié)構(gòu)框架,團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn),業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案,制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃,目的,工作方法,最終結(jié)果,,第1階段調(diào)研診斷,,第2階段優(yōu)化改進(jìn),,第3階段實(shí)施規(guī)劃,,第4階段內(nèi)部達(dá)成共識,,第五階段試點(diǎn)實(shí)施,5 周,5 周,2 周,1個(gè)月,5個(gè)月,時(shí)間,,2月1日,,7月1日,兩地按實(shí)施

67、計(jì)劃推進(jìn),CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB),40,根據(jù)總體實(shí)施計(jì)劃，第一次小結(jié)會(huì)完成的工作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,本地網(wǎng)組織架構(gòu)調(diào)整業(yè)績考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制調(diào)整大客戶管理流程推廣網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程推廣滾動(dòng)性投資流程推廣計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理流程推廣里程碑,,,KPI體系到位,KPI體系運(yùn)行,

68、,前端流程、后端流程及SLA推廣,,2002年,,,組織架構(gòu)調(diào)整、KPI建立,SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備,,推行資源調(diào)度、調(diào)配流程,SLA實(shí)施推廣至其他產(chǎn)品,,SLA實(shí)施推廣至深圳、上海,SLA推廣至其他省市,,,加強(qiáng)客戶信用度管理,實(shí)時(shí)計(jì)費(fèi),,成立計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心,,,實(shí)施集中計(jì)費(fèi),前端流程試行,,,SLA試點(diǎn)簽訂實(shí)施,,實(shí)施項(xiàng)目試點(diǎn)下半年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施,試點(diǎn)結(jié)果評估流程手冊更新,滾動(dòng)性投資項(xiàng)目實(shí)施流程全面推廣,,KPI體系調(diào)整