解讀地產(chǎn)黑馬龍湖的成功之道(90)頁

1、,,,“龍湖企業(yè)管理及運(yùn)營精細(xì)化管理”,主要內(nèi)容,,,第一天重點(diǎn),如何衡量龍湖的成功？龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應(yīng)對龍湖發(fā)展中期的三年管理工程龍湖計劃管理的發(fā)展和升級龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？龍湖如何培育操心員工？管理模型的提煉,,,第二天重點(diǎn),龍湖全國擴(kuò)張期間的戰(zhàn)略及目標(biāo)管理龍湖地產(chǎn)的組織設(shè)計龍湖的運(yùn)營體系龍湖計劃管理的特點(diǎn)及流程龍湖項(xiàng)目階段成果管理體系龍湖知識管理的特點(diǎn)及成效全國化擴(kuò)張期的人才管理龍湖企業(yè)文化特

2、點(diǎn)結(jié)束語,龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標(biāo)本”價值,女首富,經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，房價長期處于全國中下水平自然條件惡劣，山地建筑，技術(shù)復(fù)雜，成本高人力資源短缺、貧乏市場競爭激烈：房地產(chǎn)市場練兵場,龍湖：非專業(yè)入行10年歷程,規(guī)?？焖贁U(kuò)張,中高端產(chǎn)品,多業(yè)態(tài)拓展,全國擴(kuò)張,納稅第一,金牌物管,滿意度第一,全國馳名商標(biāo),行業(yè)一線陣營,品種、品質(zhì)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力…俱佳！,項(xiàng)目運(yùn)營管理的出發(fā)點(diǎn)看龍湖運(yùn)營的成效？,,,,,

3、,多,.多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖目前13個區(qū)域、40多個項(xiàng)目同時運(yùn)作；年竣工量230萬方,,快,規(guī)模增長速度、項(xiàng)目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）龍湖的開發(fā)速度,,好,產(chǎn)品品質(zhì)好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識管理,,省,成本合理/環(huán)保節(jié)能龍湖項(xiàng)目利潤率/目標(biāo)成本管控,,,穩(wěn),投資決策沒有重大失誤項(xiàng)目實(shí)施過程中管控,龍湖成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn),守正出奇,龍湖管理發(fā)展的三個主要階段,第一階段初涉江湖,第二階段內(nèi)功

4、修煉,第三階段高速擴(kuò)張,,全國擴(kuò)張：集團(tuán)化管控、跨地域多項(xiàng)目運(yùn)作,,本地擴(kuò)張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項(xiàng)目運(yùn)作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林,,求生存：外行入門，項(xiàng)目管理本地單項(xiàng)目運(yùn)作（龍湖花園·南苑）,940,初涉江湖：打造高起點(diǎn)的小康住宅示范小區(qū),全國推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。全國首期批準(zhǔn)項(xiàng)目約20個，累計實(shí)施超過100個項(xiàng)目。龍湖地產(chǎn)最早項(xiàng)目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。,龍湖初期突破之

5、道,第一階段小試鋒芒,98年，重慶房交會統(tǒng)計，龍湖花園銷售額名列第二,98年， 重慶首屆“十佳小區(qū)”評選，龍湖花園奪得第一！,98年，物業(yè)公司通過香港品質(zhì)保證局ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證,1200,2000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套,2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”,龍湖第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展,產(chǎn)品,區(qū)域,時間,人數(shù),銷售額,在建項(xiàng)目,龍湖啟動“三年管理工程”與“根據(jù)地建設(shè)”,第二階段的關(guān)鍵詞：本地化復(fù)制,不高估一

6、年能做的事情，不低估10年能做的事情！,不搞多元化！專注房地產(chǎn)！,劍客都是孤獨(dú)的，修煉時默默無聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡！,為了擴(kuò)張，先立足重慶，修煉內(nèi)功！,,龍湖第二階段的復(fù)制重點(diǎn),,,,,,,,事,,人,,,,,,,事,,人,,意愿,,能力,,標(biāo)準(zhǔn),計劃,流程,授權(quán),合同,,操心的員工,,企業(yè)的效率與管控,,企業(yè)的績效,,龍湖ISO與流程建設(shè)的觀念,質(zhì)量認(rèn)證不是目的！,每個部門的工作梳理的審定我都要親自參

7、加,不流汗，就要流血！,全員參與，干部帶頭！,“科學(xué)”做法：外腦出成果！一步到位！,我們的“土”辦法：外腦提供工具和思路，自己出成果！,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之一,“科學(xué)”做法：先抓重點(diǎn)工作及流程！,我們的“土”辦法：基于現(xiàn)所有工作行為梳理－分級優(yōu)化－固化,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之二,“科學(xué)”做法：一次到位！細(xì)到流程和作業(yè)指導(dǎo)！,逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化,龍湖ISO與流程建設(shè)的做法之

8、三,龍湖流程體系建設(shè)的核心規(guī)律－彈性梯度模型,龍湖ISO與流程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn),實(shí)事求是、干部帶頭、由粗到細(xì)、切忌（ ）和速成,“現(xiàn)場裁判、拍腦袋、拍板會、夜總會”,龍湖地產(chǎn)初期的計劃管理模式,周期：周工作例會、月度工作例會方式：各自為政，自以為是，信息不對稱、不管其他部門；工程進(jìn)度計劃與營銷計劃為主：工程最痛苦……問題走到哪歇到哪！計劃調(diào)整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭奪：討價還價、強(qiáng)勢為王救火：眉毛胡子一把抓……,龍湖

9、地產(chǎn)計劃管理演變,協(xié)同計劃，由專業(yè)部門各自計劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整體、協(xié)調(diào)。一目了然，牽一發(fā)動全身!每周開會協(xié)調(diào)。,簡單的累積：公司工作與項(xiàng)目計劃（第一版）,總經(jīng)辦主導(dǎo)組織實(shí)施,龍湖地產(chǎn)計劃管理演變,公司工作與項(xiàng)目計劃（第五版）,前置條件以及資源（將臨時的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標(biāo)準(zhǔn)）增加對財務(wù)指標(biāo)（部門涉及的收與支），增加財務(wù)數(shù)據(jù)匯總,計財部主導(dǎo)組織實(shí)施,設(shè)計配合采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施

10、工,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目論證階段,項(xiàng)目策劃階段,方案設(shè)計階段,工程管理階段,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目取得,主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,交房,,竣工,,產(chǎn)品交付階段,項(xiàng)目發(fā)展,營銷,設(shè)計,工程采購,組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得,市場調(diào)研初步項(xiàng)目定位,規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案,項(xiàng)目定位,概念規(guī)劃設(shè)計,項(xiàng)目營銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）,方案設(shè)計,擴(kuò)初,施工圖,主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件,工程施工至竣工驗(yàn)收,

11、銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務(wù)管理,,,,,成本,前期成本估算,測算,設(shè)計階段成本控制及測算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架,,動態(tài)成本管理工程實(shí)施階段的成本管理,結(jié)算,,產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理,客服,,,運(yùn)營,用地規(guī)劃許可證國有土地使用證,規(guī)劃許可證開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報建）,辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證,,產(chǎn)權(quán)初始登記,,,工程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設(shè)計配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工

12、程條件評估,,,投資估算,投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目計劃動態(tài)管理,,項(xiàng)目后評估,,項(xiàng)目運(yùn)營策劃（含項(xiàng)目計劃）,,景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計、部品策劃,初設(shè)-施工圖階段,,,內(nèi)部立項(xiàng),,項(xiàng)目策劃會,,方案評審會,銷售管理階段,計劃無大的漏項(xiàng)、相互關(guān)聯(lián)－房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總圖,龍湖關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的提煉和管理,計劃未完成怎么辦？ －如何引起員工重視？,,計劃工作會工作總結(jié)會（簡報通報）模糊獎金升遷留用所選的人,￥￥￥,2.逐漸完善項(xiàng)目計

13、劃和期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化,1，靠自己，不照搬,3，抓KPI確保工作不局限于計劃,龍湖完善計劃管理模式的歷程與經(jīng)驗(yàn),4.延伸流程管理以及授權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運(yùn)營體系,基于流程的授權(quán)管理模式示范,龍湖授權(quán)管理的特點(diǎn),基于流程的合同管理體系,合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致責(zé)任、要求清晰，有判定標(biāo)準(zhǔn)全程合同（條款、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)利）模板化持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版信息化、以事追人,,,什么是龍湖的操心員工？,“操心員工”與

14、一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。,龍湖操心員工修煉的秘訣！,選人－敬業(yè)、適合高正激勵高負(fù)激勵更高目標(biāo)激勵榜樣。。。。。。,選人－專業(yè)、好學(xué)入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)內(nèi)外培訓(xùn)外出考察學(xué)習(xí)輪崗鍛煉跨部門會議。。。。。。,原則管理工作梳理轉(zhuǎn)正答辯工作中輔導(dǎo)和總結(jié)案例教育年度總結(jié)大會以身作則。。。。。。,,,,龍湖的典型措施,

15、,,,個人能力,方法標(biāo)準(zhǔn),個人意愿,×,×,龍湖典型管理措施分享－－選人,,,,,,,,,,人才,總經(jīng)理把關(guān),面試官要求,背景調(diào)查,寧缺毋濫,尊重應(yīng)聘者,渠道拓展,素質(zhì)模型.doc,“關(guān)系戶”,龍湖典型措施分享－－正激勵,龍湖重視人和正激勵的結(jié)果,龍湖典型措施分享－－負(fù)激勵,從個人親身經(jīng)歷看龍湖對員工的培育,深度？,投入？,起點(diǎn)？,堅持？,,公司入職,部門上崗,轉(zhuǎn)正答辯,工作輔導(dǎo),竟越培訓(xùn),總結(jié)大會,外出考察,北京拓

16、展,多次內(nèi)外訓(xùn),內(nèi)部MBA,專業(yè)咨詢,。。。。。。,性格測試,從公司組織角度看龍湖對員工的培育,深度？,投入？,起點(diǎn)？,堅持？,,培訓(xùn)費(fèi),輪崗,折騰,非福利,成長獎,教練獎,。。。。。。,賽馬,“H”通道,考察,案例教育,龍湖的最早的八大管理原則,鄰座原則： 發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，通過相互溝通、相互幫助達(dá)到協(xié)調(diào)一致，特別是在面對困難及問題時，講究及時解決問題，自覺“補(bǔ)位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因，從而揚(yáng)長避短。

17、公司最高利益原則： 當(dāng)個人局部困難與總體目標(biāo)沖突時、領(lǐng)導(dǎo)者處理問題錯誤時、反映問題時、處理人際關(guān)系時、承擔(dān)責(zé)任時、處理該花與不該花的錢時、當(dāng)前與長遠(yuǎn)利益沖突時等，應(yīng)遵循對公司負(fù)責(zé)，視公司利益為最高原則。注重過程原則： 每一項(xiàng)工作都應(yīng)通過一定的工作程序來保障，每一個職員都應(yīng)遵守程序，注重工作過程，不斷總結(jié)，從而改善思維方式，提高處理問題的能力。重塑自我原則： 公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴(yán)格要求自己，吸納新東西，充分相

18、信自己的能力，通過學(xué)習(xí)、總結(jié)、提高，達(dá)到重塑自我。,龍湖的最早的八大管理原則,科學(xué)決策原則：遇事應(yīng)全面、認(rèn)真地分析，尋求科學(xué)的程序、科學(xué)的原則、科學(xué)的依據(jù)選擇 有效可行的策略。尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應(yīng)是積極上進(jìn)，有實(shí)力、重信用的同路人，公司與他們的合作應(yīng)遵循平等、互利的原則。客戶至上原則：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對所有人奉獻(xiàn)我們真誠的服務(wù)，我們要以誠待人，讓他們欣賞、贊揚(yáng)我們，培養(yǎng)他

19、們的理想和向往，把他們當(dāng)作我們的未來客戶。社會形象原則：公司的社會形象不僅僅靠擴(kuò)大知名度或參與一些慈善活動就能樹立起來的，每一位職員每時每刻做每一件事時都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責(zé)。,龍湖的原則管理,特點(diǎn),,精煉 / 生動 / 前瞻性,宣傳,發(fā)展,龍湖老八大原則與目前經(jīng)營管理原則,,長期利益,員工成長,員工成長,,科學(xué)決策,,簡單直接,,客戶至上,,同路人原則,,改進(jìn)創(chuàng)新,,先外后內(nèi),,團(tuán)隊(duì)原則,,精英原則,目前經(jīng)營管理原則,老八大原則

20、,最高利益,科學(xué)決策,注重過程,重塑自我,客戶至上,同路人原則,鄰桌原則,社會形象,公司原則的落地,公司原則落地,,公司原則,,分解,傳承,部門原則,專項(xiàng)工作原則,工作輔導(dǎo),案例積累,激勵機(jī)制,,,2000年第一次參加龍湖的半年總結(jié)大會,主要內(nèi)容,部門總結(jié),副總答辯,表彰先進(jìn),全勤獎事件,工程師的素養(yǎng),節(jié)目表演,到2004年龍湖取得的部分榮譽(yù),國家小康住宅示范小區(qū)6項(xiàng)大獎的5項(xiàng)；重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強(qiáng)第一名連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”

21、小區(qū)第一名；年度銷售穩(wěn)居重慶榜首；中國質(zhì)量協(xié)會、全國用戶委員會組織的全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評第一名。。。。。。,企業(yè)成功的管理模型,,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,第五章：龍湖之變－異地發(fā)展與擴(kuò)張,產(chǎn)品,區(qū)域,時間,,涉足高端住宅、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn),人數(shù),銷售額,管控幅度,異地擴(kuò)張時的戰(zhàn)略選擇？,龍湖的使命和遠(yuǎn)景,使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的

22、企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會遠(yuǎn)景：通過提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，成為中國最值得信賴的、處于行業(yè)領(lǐng)先地位的地產(chǎn)公司,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競爭力,,,龍湖目前的區(qū)域布局,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,成都,重慶,西安,常州,杭州,青島,無錫,上海,北京,沈陽,大連,玉溪,煙臺,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競爭力,,業(yè)態(tài)布局：在每一個

23、城市成為新鴻基,在少于競爭對手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模 在每一個進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場,在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其是城市化的前期和中期) 適時發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè),,擴(kuò)展,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競爭力,,龍湖核心競爭力,,,使命和遠(yuǎn)景,,,,業(yè)態(tài)布局,,,,區(qū)域布局,,,核心競

24、爭力,,,最佳體驗(yàn),,圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價,,效率提升,,圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度,,商業(yè)增值,,圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值,關(guān)于龍湖目標(biāo)管理的總體特點(diǎn),達(dá)成率高,針對性強(qiáng),重績效管理、弱化考核,龍湖績效管理特點(diǎn),集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式,財務(wù)管控型,戰(zhàn)略管控型,操作管控型,集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,,分權(quán),集權(quán),以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行

25、管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財務(wù)收入最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 保持競爭優(yōu)勢,財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購,戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務(wù)控制人力資源,財務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制

26、 人力資源控制,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 部分單一型產(chǎn)業(yè),單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性,財(尾),人 / 財(頭尾),人/財/物（頭尾中間）,按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式,,,,,核心特點(diǎn),類型,,發(fā)展速度－專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)模化,地理位置－區(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域,管控模式選擇,產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－不相關(guān)產(chǎn)業(yè)－相關(guān)產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè),項(xiàng)目規(guī)模－多項(xiàng)目大規(guī)模－小項(xiàng)目小規(guī)模,子公司核心能

27、力－專業(yè)能力強(qiáng)弱－管理能力強(qiáng)弱,組織發(fā)展階段－創(chuàng)業(yè)階段－成長階段－成熟階段,集團(tuán)管控模式的選擇的考慮因素,龍湖集團(tuán)管控模式－戰(zhàn)略管控型,項(xiàng)目公司,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),3.1,職能管理型,3.2,矩陣管理型設(shè)開,工,銷,3.3,項(xiàng)目公司管理型,類 型,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項(xiàng)目部,發(fā),計,程,售,開 設(shè) 工 銷發(fā) 計 程 售,職責(zé)分工

28、實(shí)施條件,? 工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理? 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積? 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營? 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低? 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,? 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體? 對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升?

29、 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)? 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營? 公司有專業(yè)技能提升要求,? 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體? 對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意? 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展? 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理? 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確? 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客

30、戶需求,滿足程度,項(xiàng)目管理常見的三種模式,強(qiáng)矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？,典型的操作管控型組織架構(gòu)－某廣東地產(chǎn)公司,龍湖運(yùn)營管理體系,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目成功,,,,,,進(jìn) 度 計 劃 體 系,知識管理體系,目 標(biāo) 成 本 體 系,階 段 成 果 體 系,運(yùn)

31、 營 決 策 體 系,資 金 預(yù) 算 體 系,決 策 及 收 益 跟 蹤,項(xiàng)目計劃管理的要點(diǎn),項(xiàng)目計劃的分級管理項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)三級計劃體系,計劃執(zhí)行中的調(diào)整及其權(quán)限,項(xiàng)目計劃的檢查項(xiàng)目計劃回顧的通報,項(xiàng)目后評估持續(xù)改善,龍湖進(jìn)度計劃管理體系,A,P

32、,D,C,龍湖之前關(guān)注項(xiàng)目的17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),A,P,D,C,項(xiàng)目專員,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé) 部門職能負(fù)責(zé)人 人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,PMO召集人（區(qū)域公司計劃運(yùn)營專員）,PMO會議,區(qū)域公司總經(jīng) 集團(tuán)計劃運(yùn)營 集團(tuán)計劃運(yùn)營理 專員 負(fù)責(zé)人,集團(tuán)財務(wù)部,集團(tuán)總經(jīng)理,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃,計劃編制,初審并提交PMO審核

33、,審核,審核,審核,審核,批準(zhǔn),提交集團(tuán)審批倒推出一級計劃 項(xiàng)目,一、二級計劃一起編,初審并提交PMO審核,審核,批準(zhǔn),抄送,項(xiàng)目二級計劃,由二級計劃指導(dǎo)三級計劃的編制,制完成,項(xiàng)目三級計劃,計劃編制,審核,審核,抄送,項(xiàng)目一級計劃,龍湖項(xiàng)目計劃制定和審核流程,A,P,D,C,龍湖計劃管理系統(tǒng)架構(gòu),A,P,D,C,新項(xiàng)目取得中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須

34、以PMO項(xiàng)目啟動會方式編制完成項(xiàng)目一二級計劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級計劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級計劃一并提交，集團(tuán)審批時只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃）－－－P,每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；---C\P,每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變

35、化，按流程提交集團(tuán)審批。---C\P,龍湖項(xiàng)目計劃管理要求,A,P,D,C,地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會的方式，完成項(xiàng)目一二級計劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計劃調(diào)整；---C\P,地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計劃，上報集團(tuán)運(yùn)營中心；---C\P,集團(tuán)公司計劃運(yùn)營專員，在每月第7個工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營簡報的方式，在集團(tuán)公告；---

36、C\P\A,地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員，應(yīng)在每月第7個工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃完成情況的記錄和調(diào)整后計劃的更新。---C\P\A,龍湖項(xiàng)目計劃管理要求,A,P,D,C,階段成果體系的價值,龍湖階段成果體系,龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-1,龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-2,龍湖的35個階段關(guān)鍵成果文件-3,不斷發(fā)展,龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn),為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)

37、點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個項(xiàng)目階段性成果；,各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團(tuán)會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進(jìn)行更新,通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成

38、《項(xiàng)目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn),龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）,集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進(jìn)行管控,對不按時提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；,集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計分析，對按時達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對按時達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；,各區(qū)

39、域公司計劃財務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行管控,各區(qū)域公司計劃財務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交《項(xiàng)目階段性成果跟蹤表》,構(gòu)建和應(yīng)用項(xiàng)目階段成果管理的四步法,識別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對階段關(guān)鍵成果文件分級設(shè)定；明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求；多種手段綜合應(yīng)用。,會議管理體系,,傳統(tǒng)成本,,,,,,,,,管,理,傳統(tǒng)成本管理,管理范圍 建安成本 1、建

40、安成本 2、項(xiàng)目前期費(fèi)用,參與管理的部門 成本管理部門1、成本管理部門2、設(shè)計管理部門,區(qū)別,龍湖成本管理,3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財務(wù)部門,傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本管理的區(qū)別,3、期間費(fèi)用（財 理、營銷費(fèi)用）4、合同管理5、招投標(biāo)管理等,,,,,,,

41、,,行,成,本,方,湖,管理層級,職能,理,集團(tuán)運(yùn)營管理中心地區(qū)公司成本管理各部門,1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進(jìn)行修正；3、對地區(qū)公司的成本管理結(jié)果進(jìn)行抽查，并及時進(jìn)行糾正。1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費(fèi)用的管控和審核。1、開發(fā)成本的管控；,的,項(xiàng)目成本管理,2、目標(biāo)成本的編制和報審；,龍湖成本管理在三級組織中的分工,龍湖成本管理體系,預(yù)算及資金計劃管

42、理,投資決策流程,投資收益動態(tài)管理,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,第一層面：項(xiàng)目成功：項(xiàng)目銷售凈利潤率>20%項(xiàng)目內(nèi)部收益率IRR>？？%一次性交房成功率>98%,項(xiàng)目一級計劃達(dá)成率>80％,第二層面：項(xiàng)目管理成功：,形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板:,包括但不限于：項(xiàng)目啟動會綜合模板、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計,劃管理模板、報批報建流程模板,鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):,

43、項(xiàng)目建設(shè)過程中，向公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于5人。,第三層面的成功：公司成功,奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位:,項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查）單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5,龍湖項(xiàng)目成功的標(biāo)尺－典型示例,龍湖運(yùn)營管理體系,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目成功,,,,,,進(jìn) 度 計 劃 體 系,知識管理體系,目 標(biāo) 成

44、 本 體 系,階 段 成 果 體 系,運(yùn) 營 決 策 體 系,資 金 預(yù) 算 體 系,決 策 及 收 益 跟 蹤,目的,定義,目的與定義運(yùn)用集體智慧提

45、升企業(yè)運(yùn)營與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。,案例庫,吳亞軍文集,龍湖知識管理體系,,操心員工＋持續(xù)改善的文化和機(jī)制！,龍湖知識管理能真正落實(shí)的核心,龍湖第三階段管理要點(diǎn),大量人才的來源？（總經(jīng)理、干部及后備干部、

46、骨干）如何確保引進(jìn)人才質(zhì)量？本階段人力資源管理特點(diǎn)？,,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,龍湖的骨干人才引進(jìn)與培育方式,,,Mini—EMBA,“仕官生2.0”,,仕官生校園招聘,,外聘,,,,內(nèi)部調(diào)動,,,,龍湖第三階段管理要點(diǎn),,文化體系？如何解決高速發(fā)展后的團(tuán)隊(duì)協(xié)作？文化稀釋？執(zhí)行力降低？提高凝聚力？,,企業(yè)家與核心團(tuán)隊(duì),組織與流程,戰(zhàn)略與目標(biāo),文化與機(jī)制,人力資源,,提煉龍