工廠損失分析與成本控制 191頁

1、工廠損失分析與成本控制,培訓目的,樹立成本與損失意識掌握確定損失源的方法學習并掌握消除現場浪費的工具與手段學習建立并維護工廠成本控制體系,課程內容,管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現場成本控制的前提－損失分析如何通過消除浪費降低成本生產成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理,,現場管理的產出,,,D,A,C,B,態(tài)度取向,態(tài)度強度,消極 積極,堅定弱定,,動動腦 ？

2、,當你遇到問題時，你想的最多的是困難還是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你會著手于行動！你怎么想就會怎么做，態(tài)度也是一種選擇！你同意嗎？,Ｂ：消極弱定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標難度不小，我可能做不到！,Ｃ：積極弱定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標很有挑戰(zhàn)！我盡力而為吧！,Ｄ：積極堅定－－－－－－－－－每月平均成本降低5％的目標很有挑戰(zhàn)，但我一定能想辦法完成目

3、標！,Ａ：消極堅定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標，太高了! 我肯定做不到！,,,,態(tài)度的二維矩陣,,人、物、場所,現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現場情況千變萬化，歸結起來只有“兩流”：物流和信息流；作為現場管理者必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發(fā)現問題、分析原因、找出解決問題的答案來。,為企業(yè)創(chuàng)造利潤,為顧客提供需要,為社會積累財富,為員工增加收益,,生產的目的,生產活動

4、的要義,作業(yè)方法 M,機器 M,工作流程,環(huán)境,材料 M,人員 M,產品,客戶,MONEY,安全 S,服務 S,交期 D,成本 C,質量 Q,效率 P,士氣 M,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,輸入,輸出,三種經營思想,成本中心思想售價=成本+利潤,根據成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場,售價中心思想利潤=售價-成本,利潤根據售價變動屬于被動利潤型,利潤中心思想成本=售價-利潤,根據售價變化

5、主動降低成本,擴大生產規(guī)模：高投資帶來高風險,提高產品價格：降低產品競爭力,降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定,降低生產成本：無需投入，回報豐厚,怎樣創(chuàng)造利潤,什么是成本？,什么是生產成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚幾個問題,,,,,,,,,直接材料費直接勞務費直接經費,間接材料費間接勞務費間接經費,直　接成　本,,,,,管理費銷售費,,,總成　本,利潤,,,生產成　本,,,直接材料費＋直接勞

6、務費＋直接經費,＋　間接材料費＋間接勞務費＋間接經費,,售價,,,,,間接材料費間接勞務費間接經費,,,＝直接成本,＝生產成本,＋　管理費＋銷售費,＝總成本,＋　利潤,＝售價,成本的概念,設計,購買,生產,銷售,,,,圖紙,樣品,,,,,原料,配套,輔料,,,,,,設備,人員,動力,,,,,,售后,廣告,維修,,,,,,標準化,價值工程,互利關系長期合作免除檢驗,設備TPMJIT生產消除浪費,

7、適宜廣告精干高效,成本的形成,成本的控制,成本管理,成本降低與成本控制是不同的概念成本控制是確保成本保持在一個可接受的范圍之內成本降低是在假設當前的成本水平過高有降低的可能性前提下，采取的有計劃的、主動的流程成本降低是在不削弱產品或者服務的基本特性前提下對產品成本的削減,成本管理的兩個層面,,產能成本陷阱,,,戰(zhàn)略,運營,,,投、融資,兼并收購,競爭策略,確立成本目標,成本輔導實施,成本評估改善,,,,,,,,,,……,……,

8、,,,,特殊成本陷阱,,庫存成,本陷阱,,,人工成,本陷阱,帳款成本陷阱,,索賠成本陷阱,,時間成本陷阱,,能源成,本陷阱,,原材料成本陷阱,成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地?。刹僮鳎?,,全面成本管理,采購價格合理化,過程成本合理化,經營管理合理化,,采購技術,采購價格標準,采購市場調查,采購談判,準時采購,采購計劃,價值工程,作業(yè)標準化,消滅浪費,定額管理,質量保證,目標成本,審計,價值分析,資金管理,財

9、務預算,營銷管理,IE工業(yè)工程,庫存浪費,制造過多,等待浪費,TQC活動,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,廣告管理,預算制度,財務制度,審計制度,,,,,,,,,,,,,生產成本管理,經營成本管理,,工時定額,人員定額,標準成本法,目標成本法,直接材料標準成本,直接人工標準成本,制造費用標準成本,目標售價,目標利潤,目標成本,作業(yè)成

10、本法,資源對象分析,成本對象,減少浪費法,成本控制六大方法,定額成本法,,,,,,,,,,,,,,,消除七大浪費,價值工程,消除不增值活動,,,,,價值工程法,成本動因,,,,,材料定額,價值分析,,,,,,,,,,,課程內容,管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現場成本控制的前提－損失分析如何通過消除浪費降低成本生產成本控制的工具與方

11、法工廠成本控制體系建立與管理,課程內容,,案例：生產什么賺錢？,CHINA公司生產三種電子產品，分別是產品X、產品Y、產品Z。產品X是三種產品中工藝最簡單的一種，公司每年銷售10000件；產品Y工藝相對復雜一些，公司每年銷售20000件，在三種產品中銷量最大；產品Z工藝最復雜，公司每年銷售4000件。公司設有一個生產車間，主要工序包括零部件排序準備、自動插件、手工插件、壓焊、技術沖洗及烘干、質量檢測和包裝。原材料和零部件均外購。CHI

12、NA公司一直采用傳統(tǒng)成本計算法計算產品成本。公司有關的成本資料如下：,案例：生產什么賺錢？,在傳統(tǒng)成本計算法下，CHINA公司以直接人工工時為基礎分配制造費用如下：采用傳統(tǒng)成本法計算的產品成本資料如下表所示：,案例：生產什么賺錢？,公司的定價策略：公司采用成本加成定價法作為定價策略，按照產品成本的125％設定目標售價，如下表所示：產品銷售方面的困境近幾年，公司在產品銷售方面出現了一些問題。產品X按照目標售價

13、正常出售。但來自外國公司的競爭迫使公司將產品Y的實際售價降低到328元，遠遠低于目標售價377.5元。產品Z的售價定于157.5元時，公司收到的訂單的數量非常多，超過其生產能力，因此公司將產品Z的售價提高到250元。即使在250元這一價格下，公司收到訂單依然很多，其他公司在產品Z的市場上無力與公司競爭。上述情況表明，產品X的銷售及盈利狀況正常，產品Z是一種高盈利低產量的優(yōu)勢產品，而產品Y是公司的主要產品，年銷售量最高，但現在卻面臨困境，

14、因此產品Y成為公司管理人員關注的焦點。在分析過程中，管理人員對傳統(tǒng)成本計算法提供的成本資料的正確性產生了懷疑。他們決定使用作業(yè)成本計算法重新計算產品成本。,,案例：生產什么賺錢？,管理人員經過分析，認定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個同質作業(yè)成本庫，然后將間接費用歸集到各作業(yè)成本庫中。歸集的結果如下表所示：,,案例：生產什么賺錢？,管理人員認定各作業(yè)成本庫的成本動因并計算單位作業(yè)成本如下：,,案例：生產什么賺錢？,單位作業(yè)成本：：,

15、,案例：生產什么賺錢？,將作業(yè)成本庫的制造費用按單位作業(yè)成本分攤到各產品：,,案例：生產什么賺錢？,經過重新計算，管理人員得到的產品成本資料如下：,,案例：生產什么賺錢？,采用作業(yè)成本計算法取得的產品成本資料令人吃驚。產品X和產品Y在作業(yè)成本法下的產品成本都遠遠低于傳統(tǒng)成本計算法下的產品成本。這為公司目前在產品Y方面遇到的困境提供了很好的解釋。如下表，根據作業(yè)成本法計算的產品成本，產品Y的目標售價應是327.26元，公司原定377.5元

16、的目標售價顯然是不合理的。公司現有的328元的實際售價與目標售價基本吻合。產品X的實際售價258.75元高于重新確定的目標售價229.30元，是一種高盈利的產品。產品Z在傳統(tǒng)成本法下的產品成本顯然低估了，公司制定的目標售價過低，導致實際售價250元低于作業(yè)成本計算得到的產品成本390.85元。如果售價不能提高或產品成本不能降低，公司應考慮放棄生產產品Z,,工資 700庫房人工300折

17、舊 600運費 510包裝 400其它200總成本2,710,傳統(tǒng)成本方法,ABC非常直觀, 改變我們的成本觀.,基于活動的成本管理,顯示真正的成本,傳統(tǒng)成本的不足,傳統(tǒng)成本計算是以數量為基礎，許多制造費用并不與產品數量相關聯傳統(tǒng)成本準確性值得懷疑傳統(tǒng)成本信息決策相關性差,作業(yè)的劃分,ABC作業(yè)特征多元化：一般以成本中心為作業(yè)基礎（

18、西方100--1000個）作業(yè)鏈,供應商,作業(yè)A,作業(yè)B,作業(yè)N,顧客,,,,,作業(yè)的分類,數量作業(yè)，由產品數量引起動因有：人工小時，機器小時，材料數量批次作業(yè)，由次數引起設備調整，采購，銷貨訂單輔助作業(yè)（包括產品，客戶）前者指生產過程，后者指銷售過程例如：新產品試制，生產技術改造，市場開發(fā),作業(yè)間的關系,,,,輔助作業(yè) 數量作業(yè) 批次作業(yè)

19、,,,,,作業(yè)動因,什么是動因動因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產品輔助作業(yè)的成本動因選擇舉例如下：,動因選擇,第一種：業(yè)務動因以作業(yè)發(fā)生的次數為計量單位，它假設每次作業(yè)消耗的資源是相同的例如：生產準備次數，訂單數量、設備調試次數，業(yè)務動因計量成本最低，但準確性最差第二種：時間動因以作業(yè)所耗用的時間作為計量單位。它假設單位時間的作業(yè)耗用的資源是相同例如：生產準備時間，生產調試時間等時間動因計量成本較高，但準確性上升

20、第三種：直接動因以作業(yè)為橋梁，將產品耗用的資源直接進行歸集，從而計算產品或勞務的成本舉例：以銷售作業(yè)為例第一種選擇，每一客戶的成本（假設所有客戶耗用相同）第二種選擇，每一客戶單位時間成本（時間不同，單位時間耗費相同）第三種選擇，每一客戶實際成本（時間不同，單耗也不一樣）,為什么要推行作業(yè)成本管理,作業(yè)成本管理法能夠為企業(yè)各個部門提供極其有價值的信息，滿足這些職能部門不同的管理需求。,課程內容,管理人員角色與成本意識基于活動

21、的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現場成本控制的前提－損失分析生產成本控制的工具與方法如何通過消除浪費降低成本工廠成本控制體系建立與管理,課程內容,,生產的過程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,設備物料人力其它,產品,浪費,兩個問題,什么是損失？什么是可采取行動的損失？,成本三元分析法,成本＝X×Y×Z用基本單位、單價、時間三個觀點來理解成本,

22、,X軸 基本單位,Y軸 單價,Z軸 時間,0,,,,,,當前業(yè)務狀況,,,,差距,,New Initiatives,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss,,Loss Elimination,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,M,A,S,T,E,R,P,L,A,N,,,,,,,

23、,,O,G,S,M,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,損失分析,未來業(yè)務狀況,損失分析,消除損失活動,創(chuàng)新性,工廠損失分析的產出,可采取行動的損失降低課題經過優(yōu)先性排序的、可行動的損失全體員工與已經明確的降低損失活動的緊密聯系,什么讓損失可以采取行動,損失發(fā)生的位置已知損失發(fā)生的位置即損失源必須細化到流程或者組織足夠細微的部分損失的類型已知損失的類型即損失事件可以進行對比對比即

24、可衡量,損失源頭,設備工作流程任何可以產生損失的源頭,損失事件,四類損失,設備損失－當設備不能按照正常的方式運作對設備運行時間的損失 人力損失－對工作流程或者活動效率的負面影響 材料損失－材料的消耗量與生產產品所需量不符其它損失－非最優(yōu)利用能源、非生產性資產、或者處理環(huán)境問題,設備損失分類,停機生產調整設備故障工藝故障質量缺陷正常生產非正常生產循環(huán)利用損失,７大損失與生產之關系,暖機損失,暫停、空轉損失,

25、故障損失,換模換線調整損失,暫停、空轉損失,換模換線調整損失,暫?？辙D損失,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,速度降低損失,不良、修改損失,能力,100%,,七大損失與設備效率的關系,,價　值稼動時間,不良損失,凈　稼　動時　　　間,性能損失,負　荷　時　間,稼 動 時 間,(1)故　　障,(2)換模換線調整,停止損失,(3)刀具交換,(4)暖機,(5

26、)空轉短暫停機,(6)速度下降,(7)不良．修改,,,,(例)0.87×0.50×0.98×100＝42.6(%),,,,,,,,,,,,,,,,,,人力損失分類,管理損失動作損失生產線組織損失后勤供應損失檢測與調整損失,材料損失分類,接收與處理材料生產造成的材料損失成品管理損失運輸過程損失,能源損失分類,低效率的能源使用計劃低效率的能源利用系統(tǒng)設計造成的能源浪費,其它損失,環(huán)境資產利用

27、,衡量指標,關于損失的幾個專用術語,,,當前狀態(tài),,,,理想狀態(tài)(ex. 建材法規(guī)),,當前損失,,,全部損失,,,,未來損失,,零損失狀態(tài),,未來狀態(tài),,損失分析的過程,損失分析準備,明確損失分析的目的與目標，并做好相應的準備工作,損失數據收集,如果企業(yè)想把所有的項目都展現出來，數據收集就必須作為前提工作首先完成,分析數據并確立目標,比對業(yè)務需求,數據分析與目標設定是損失分析的關鍵步驟，其目標設定必須明確并依據深入的根本原因分析，同

28、時要與業(yè)務需求進行比對,損失降低行動計劃,行動計劃必須遵循最初的目標設定并且與業(yè)務需求想一致,對預算的影響,,,了解工廠可能存在的損失,分析的層次,,,,工廠,設備,設備模塊,設備部件,原材料,,Vision = “無人運作”,工廠,分廠,制造部門,線,設備,線,設備,設備,包裝部門,,,,,,,,,,后勤部門,,外部工作流程,內部工作流程,,,價值流分析,理解流程…看到價值…憧憬未來狀態(tài),增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作

29、和時間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等,物料從進廠到出廠，只有不到10% 的時間是增值的！,,從增值比率看改善空間,價值流圖析步驟,,,Current status當前狀態(tài)圖,Future status未來狀態(tài)圖,,將注意力集中在單個的產品族上,了解工藝工程當前是如何運作的,設計一個精益價值流,制訂“未來狀態(tài)”的實施計劃,課程內容,管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現場成本控制的前提－損失分析

30、如何通過消除浪費降低成本生產成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理,,＄,增 值,工作的根本目的是給產品和服務增加價值。 一切不增加對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費。,浪費,除了使產品增值所需的材料，設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，包括兩層含義：不增加價值的活動，是浪費；盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。用不同的評判標準去判斷一個動作、行為、方法或計劃時，所得到的浪費

31、程度都會不同,Waste,任何非必需的東西！,現場浪費之源,浪費的概念,傳統(tǒng)的看法材料、報廢、退貨、廢棄物,現代的定義所有一切不增值的活動和所用資源超過“絕對最少”界限的活動。（精益生產）,等待浪費,表現形式自動機器操作中，人員的“閑視”等待作業(yè)充實度不夠的等待設備故障、材料不良的等待生產安排不當的人員等待上下工程間未銜接好造成的工程間的等待,等待不創(chuàng)造價值,搬運浪費,表現形式搬運距離很遠的地方，小批量的運輸主副線

32、中的搬運出入庫次數多的搬運破損、刮痕的發(fā)生,搬運并不創(chuàng)造價值空間、時間、人力和工具浪費安全隱患,搬運的成本浪費,不能變成錢的移動操作的成本距離重量時間次數,一些數據,制造費用中的25％－40％是搬運費工程中的80％是搬運及滯留時間工廠發(fā)生事故的85％是因搬運作業(yè)引起的,減少搬運浪費的效果,加工時間比例增加生產所需時間減少節(jié)約搬運成本減少庫存空間減少半成品減少事故發(fā)生……,完全排除搬運是不可能的,加工1,

33、加工2,加工3,加工4,,,,,,必要的時候必要的東西在容易加工的位置、方向,,距離短次數少不要出現停頓,,搬運方便系數,方便系數,方便系數=每次搬運系數和/搬運次數方便系數大于2.3為佳,案例：搬運方便系數分析,,消除搬運浪費的手段,5S改善工廠布局看板自動化JIT生產,改進搬運的著眼點,整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方式減少不合理搬運安全輕松的搬運重視搬運的連接點,整理整頓,從整理入手確保安全通道的暢通整

34、理可以發(fā)現以前忽視的問題，找到改進的辦法,主意操作環(huán)節(jié),搬運的誤區(qū)－水平搬運與垂直搬運減少再操作,重視放置方式,放置物體時要考慮下一次搬運散貨有一定數量的物體搬運輔助工具地臺板小推車,減少不合理搬運,不要搬運空氣搬運物料的例子,安全輕松的搬運,消除通路的凹凸不平斜坡盡量修成較緩和坡度不要設置臺階不要設置障礙物及時清理垃圾,重視搬運的連接點,盡量減少連接點連接點的設計,改進搬運的幾個問題,有沒有不用搬就可以解決的辦

35、法？能否消除轉載貨物？能否把放置臺原封不動的當作搬運車來使用？在貨物的方向轉換上能否不使用夾具？能否輕松完成？能否不利用機械力？能否在同一場所作業(yè)？,不良返工,表現形式因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時所造成的浪費因不良造成人員及工程增多的浪費材料費增加,不良造成額外成本 材料損失設備折舊人工損失能源損失價格損失訂單損失信譽損失,動作浪費,表現形式兩手空閑單手空閑作業(yè)動作停止動作幅度過大左右

36、手交換步行多轉身角度大移動中變換動作未掌握作業(yè)技巧伸背動作彎腰動作重復/不必要動作,多余動作，增加強度降低效率,下限位置,上限位置,適合作業(yè)區(qū)域,最適合作業(yè)區(qū)域,經濟動作,,動作經濟十原則,雙手的動作應是同時的和對稱的工具和物料應盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點只要條件允許，工具和物料應放在預先確定的位置盡可能采

37、用“下墜式”傳送方式在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用物料和工具應放在能獲得最好的動作順序的位置，使手的動作簡便而有節(jié)奏減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復的動作，采用流暢和連續(xù)的動作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應具備適宜的光線，使操作者盡可能舒適,三角形原理,物料（或工具）放置點、產品組裝點、操作者手的位置形成的三角形的邊長越小越好。,不當加工浪費,表現形式在加工時超過必要

38、以上的距離所造成的浪費沖床作業(yè)上重復的試模，不必要的動作成型后去毛頭，加工的浪費鉆孔后的倒角，紋孔作業(yè)的浪費最終工序的修正動作,過剩加工造成的浪費：設備折舊人工損失輔助材料損失能源消耗,庫存浪費,表現形式原材料、零部件半成品成品在制品輔助材料在途品,庫存是萬惡的根源產生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動作使先進先出的作業(yè)困難損失利息及管理費用物品之價值會減低，變成呆滯品占用廠房、造成

39、多余的工作場所、倉庫建設投資的浪費造成無形的浪費額外的搬運儲存成本造成先進先出作業(yè)困難掩蓋問題，造成假象,過量/過早生產,表現形式物流阻塞庫存、在制品增加產品積壓造成不良發(fā)生資金回轉率低材料、零件過早取得影響計劃彈性及生產系統(tǒng)的適應能力,制造過多/過早是浪費只是提前用掉了費用（材料費、人工費）而已，并無其它好處會把等待的浪費隱藏起來，掩蓋稼動不夠的問題會使制程間積壓在制品，制程時間變長，現場工作空間變大會產生

40、搬運、堆積的浪費使先進先出的工作產生困難會造成庫存空間的浪費,損,失,缺貨造成機會損失,由于各種浪費消耗了企業(yè)資源，降低了經營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失： ☆ 緊急訂單造成額外成本 ☆ 延遲訂單造成額外成本 ☆ 訂單取消造成利潤損失☆ 客戶流失造成市場機會損失,貨,缺,尋找浪費的方法,人 ( Man ) 是否遵循標準？ 工作效率如何？有解決問題

41、意識嗎？ 責任心怎樣？還需要培訓嗎？ 有足夠經驗嗎？是否適合于該工作？ 有改進意識嗎？人際關系怎樣？身體健康嗎？,設備 ( Machine )設備能力足夠嗎？ 能按規(guī)定工藝要求加工嗎？是否正確潤滑了？ 保養(yǎng)情況如何？是否經常出故障？ 工作準確度如何？設備布置正確嗎？ 噪音如何？設備數量夠嗎？

42、 運轉是否正常？,尋找浪費的方法,材料 ( Material )數量是否足夠或太多？ 是否符合質量要求？標牌是否正確？ 有雜質嗎？進貨周期是否適當？材料浪費情況如何？材料運輸有差錯嗎？ 是否對加工過程足夠注意？材料設計是否正確？ 質量標準合理嗎？,方法 ( Method )工藝標準合理嗎？ 工藝標準提高了嗎？工作方法安全嗎？

43、 這種方法能保證質量嗎？這種方法高效嗎？ 工序安排合理嗎？工藝卡是否正確？ 溫度和濕度適宜嗎？通風和光照良好嗎？ 前后道工序銜接好嗎？,思維方式的轉變,,浪費,浪費沒有被清晰定義或者無法一目了然發(fā)生大問題才解決需要改進了才行動,搬運,不良,加工,動作,等待,制造過多,浪費,浪費清晰可見明確了所有的小的改進機會，聚集在一起就可以獲得大規(guī)模的轉變持續(xù)改進,

44、庫存,LEAN,缺貨,課程內容,管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現場成本控制的前提－損失分析如何通過消除浪費降低成本生產成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理,,生產成本控制的工具與方法,降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現場管理的三大利器,,降低成本的原則－ECRS,Eliminate剔除不必要的操作Combine/change組合/改變操作Reorg

45、anize/reduce重組/減少工序Simplify簡化、優(yōu)化工序,E.C.R.S.,,,A,,,B,,,C,,,D,,,E,,操作 X:,操作,,,,,1. 剔除不必要的工作,優(yōu)化后的流程順序,,A,,,B,,D,,,E,2. 合并不同的操作,,A,,,E,3. 重新排定不同的工作順序,,B+D,,E,4. 簡化不同的操作,,B+D,,,F,,,,,ECRS,ECRS&5W1H,生產成本控制的工具與方法,降低成本的原則－

46、ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現場管理的三大利器,,成本控制管理方法,工程型成本控制IE工業(yè)工程VE價值工程重視成本的設計系統(tǒng)型成本控制ERP(Enterprise Resource Planning)——企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)ABC(Activity Based Costing)管理6σ——6西格碼戰(zhàn)略型成本控制外部委托SCM開放式采購,工程型成本控制,IE工業(yè)工程VE價值工程重視成本的設計

47、,IE工業(yè)工程的定義,工業(yè)工程(Industrial Engineering)是對有關人員、物資、設備、能源和信息等組成的整體系統(tǒng)(Integrated System)進行設計、改進和實施的學科。它應用數學、物理和社會科學的專門知識與技能，并且使用工程分析的原理和方法，對上述系統(tǒng)可能取得的成果予以闡述、預測和評價工業(yè)工程是從事把人員、原材料、設備作為一個整體系統(tǒng)去發(fā)揮其功能的科學；它是進行經營管理系統(tǒng)方面的設計、改善與設置工作的學科。

48、為了規(guī)定、預測、評價經營管理系統(tǒng)的成果，運用數學、自然科學、社會科學中的特定知識，同時使用技術分析與歸納的原理和方法工業(yè)工程是將基礎科學、工業(yè)知識和一些方法，在工業(yè)企業(yè)與其它領域中應用的技術。為了提高生產效率，為了研究某項政策對其它政策的經濟有利性，要對工具準備建立適當的程序。為了達到上述目的，必須經常將成果和成本結合起來考慮。因此，工業(yè)工程是經營技術部門的活動，應注意處理下列有關問題：決定產品品種、設計產品、標準化、成本分析、生產方

49、式、生產管理、設備配置、運輸管理、工具設計、動作與時間研究、獎勵工資、合理化建議、人際關系等,生產過程,工業(yè)工程IE,產品工序分析,聯合工序分析,作業(yè)工序分析,路徑工序分析,WF法（操作要素法）,MTM 法,基本動作法,記秒表法,既定時間法,延時法,作業(yè)采樣法,瞬間觀測法,持續(xù)觀測法,管理剩余率,生理富余率,工種富余率,事務流程分析,工程分析,動作分析,時間分析,運轉分析,剩余分析,,方法研究,工作研究,,,標準資料,,IE,,,,IE

50、七大手法簡介,名 稱 目 的動改法 改善人體動作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干防錯法 如何避免做錯事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實現五五法 借著質問的技巧來發(fā)掘出改善的構想.雙手法 研究人體雙手在工作時的過程,藉以發(fā)掘出可資改善之地方人機法 研究探討操作人員與機器工作的過程,藉以發(fā)掘出可資改善的地方流程法

51、 研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關系,藉以發(fā)掘出可資改善的地方抽查法 借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象,工業(yè)工程IE,現場觀測發(fā)現問題現狀分析(動作和時間)改善目標的設定探討(工藝, 設備和布局)改善方案完成實行標準化改善的重復,VE（價值工程）,VE的展開方法確定對象功能定義價值評估其它步驟,V=——,F,C,V—Value價值，F—Function功能，C—Cost成本。,

52、提高VE價值的選擇方式,V=——,F,C,,,,,,,,,,,,,,,降低成本型,功能提高型,混合型,相對型,F,C,功能不變，使成本降低　成本不變，使功能提高　成本略有提高，功能有很大提高　　功能略有下降，成本大幅度下降　使功能提高同時使成本下降,,,,,,,提高產品價值的方法,懷疑的原則－所有的對象都有不經濟、不合理的　　　　　　　　地方，都可以使成本更低；　　標準化原則－擴大標準件，減少專用件；　　　　　　　　減少自

53、制件，擴大外購件；　　　　　　　　減少品種、規(guī)格、用料、用人　　排除的原則－去掉無用、多余、過量的功能、生　　　　　　　　產方式和組織方式　　替代的原則－在保持相同的性能和要求下，研究　　　　　　　　用不同的零件、不同的材料、不同　　　　　　　　的用人、地點、運輸方式等,價值工程的四項原則,重視成本的設計,產品成本的大部分由設計時的思考方法決定。成本的主要部分是材料和零件。,設計,制造,累積曲線,對產品成本的影響度,系統(tǒng)型

54、成本控制,將經營作為一個系統(tǒng)來看待，是一種注重成本發(fā)生面的研究方法。介紹三種方法ERP(Enterprise Resource Planning)——企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)ABC(Activity Based Costing)管理6σ——6西格碼,戰(zhàn)略性成本控制,外部委托SCM開放式采購,生產成本控制的工具與方法,降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現場管理的三大利器,,Kai =改變Zen =

55、好、更好,基本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內進行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產生積極影響。,改善（Kaizen）,Kaizen 活 動 過 程,1.確定范圍和目標,2.建立和培訓團隊,,3.通過時間/方法研究收集數據,,4.集思廣益-獲得方案,,5.確定方案優(yōu)先性,6.試行所有方案,,7.核查結果,,8.考慮布局,,9.審核更新操作指導,10.審核并實施計劃,,11.向管理層做匯報,,12.實施改善方案,,13.表彰團隊,14.跟

56、蹤計劃實施,,15.使改善成為生活的方式,,16.衡量改善表現,,標準化，防止再發(fā)生,達到預計結果,未達到預計的結果,計劃Plan,,試行 Do,,核查Check,,實施 Action,,,,找到浪費，收集數據確定預計結果，找到方案,實施方案,評估,Kaizen 的過程,,人,方法,物料,機器,Kaizen 優(yōu) 先 性,當我們選擇 Kaizen機會時，我們以成本和是否容易達到來決定優(yōu)先性。 另一種方式是從人,方法,材料到機器來排定

57、優(yōu)先性。,,Kaizen 例 子,PDCA管理循環(huán),Plan, do, check, action計劃，實施，審核和改進。目標：快速決定,POKAYOKE防呆,防錯檢測錯和漏機器人性化,防錯思路,防錯原理,斷根原理: 將會造成錯誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯誤.保險原理: 采用二個以上的動作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作.自動原理: 以各種光學、電學、力學、機構學、化學等原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯誤之發(fā)生

58、.目前這些自動開關非常普遍,非常簡易的“自動化”之應用.相符原理: 藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤的發(fā)生.順序原理: 避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,可以減少或避免錯誤的發(fā)生.隔離原理: 藉分隔不同區(qū)域的方式,來達到保護某些地區(qū),使不能造成危險或錯誤的現象發(fā)生.隔離原理亦稱保護原理.復制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復制”方式來達成,省時又不錯誤.層別原理: 為避免將不同工作做錯,而設法加

59、以區(qū)別出來警告原理: 如有不正常的現象發(fā)生,能以聲光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號,以避免錯誤即將發(fā)生.緩和原理: 以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生,但是可以降低其損害的程度.,生產成本控制的工具與方法,降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現場管理的三大利器現場成本控制的實施,,,現場管理的三大工具,標準化目視管理管理看板,現場管理的三大工具,標準化將“定

60、型”的工作盡可能的標準化，減少重復思考或因忙而盲，且便于不斷改進。,,,,牽引力,,止動力（標準化）,標準化工作,標準化工作就是：所記錄的當前實現安全有效生產, 達到必要質量水平的最佳生產方式。,,現場管理的三大工具,目視管理通過視覺引起意識變化的管理方法。,人的行動的60%是從視覺的感知開始的,,目視管理作為使問題“顯露化”的道具，有非常大的效果。但不應僅是使用顏色，而應視具體情況在“便于使用”上下功夫。,目視管理—盡量讓各種管

61、理狀況“一目了然”,目的：容易明白、易于遵守。要點：無論是誰都能判明是好是壞（異常）能迅速判斷，精度高判斷結果不會因人而異,,現場管理的三大工具,管理看板展示改善過程展示改善成績營造競爭氛圍展示現場活力讓客戶有信心展示老板的經營理念、事業(yè)宏圖展示重大活動的推行方法,生產成本控制的工具與方法,降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現場管理的三大利器現場成本控制的實施,,現場成本控制的實施

62、,如何消除時間上的浪費如何消除人員浪費如何消除管理中的浪費,,消除時間浪費的考慮方向,IE時間分析班組管理時間分析線平衡分析快速換型,換型過程中的時間損失,內部時間VS外部時間,內部時間生產停滯時所進行的換型作業(yè)(只有當機器停下來才能進行的操作所需要的時間(例如,裁斷換斬刀的取放時間,針車換線,大底換型時變換膠藥水的時間)外部時間生產進行的同時所進行的換型作業(yè).(可以在機器運行的情況下進行的操作的需要的時間),快速換型的

63、好處,提高換線的頻率是采用SMED的主要目的,提高產能,提高換線的頻率,之前 采用SMED之后,,縮小批量的大小,降低存儲量,提高靈活性,縮短備貨時間,提高質量,減少浪費,減少換型時間的黃金法則,去除，簡化，自動化－只按照此順序進行一種方法，正確的方法，相同的方法－始終如一在系統(tǒng)中建立所要求的精度－無需調整內轉外-把內部時間作業(yè)轉至外部時間進行,平行作業(yè),手可動腳勿動,使用道具不用工具,盡量不用螺栓,不要取下螺栓,標準不

64、要變動,事前充分準備,,,,,,,,快速切換7法則,,快速切換的實施法則,,現場觀察并寫下換型步驟,,記錄時間和各種浪費,,區(qū)分內部及外部活動,,分析所有換型動作,,把可能的內部動作轉為外部,,優(yōu)化內外部操作,,試驗并改進新設想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,,建立和實施新的操作標準,STEP 8,快速換型八步法,現場成本控制的實施,如何消除時間上的浪費如何消除

65、人員浪費如何消除管理中的浪費,,如何發(fā)現人員的浪費,損失分析人均生產效率工資總額標準工時分析加班現場觀察,思考：人工成本 = 工資 ？,人工成本結構,工資總額從業(yè)人員的勞動報酬不在崗職工生活費社會保險費用福利費用教育經費勞動保護費用住房費用其他人工成本,算帳（57/100）,人工成本分類,取得成本使用成本開發(fā)成本離職成本,人力浪費的原因,欠缺對標準工時教導之概念欠人員效率管理之數據,人工成本控制的方法

66、,合理設計組織結構建立“原子核組織”合理定崗、定編提高招聘質量靈活用工方式差異化的勞動合同期限精簡業(yè)務流程降低輔助崗位人數利用技術，減少人數跨部門管理加強勞動組織，適才適所,人工成本控制的方法,短期B職干A職的活業(yè)務外包提高培訓的針對性降低員工離職率一專多能嚴格人工預算，實行增人不增資，減人減半工資政策強化工時管理實施持股計劃，減少經營成本工資與福利有效匹配,人工成本控制的方法,用一次性獎金代替漲工資

67、靈活多樣的工資形式（周薪/小時工資）清理整頓工資外收入，變暗補為明收考核量化到個人，工效掛鉤（降低3%）競爭上崗，末位淘汰建立內部人力資源市場（朗訊PIP計劃、艾睿電子CAP計劃）辭退冗員及績效不佳者停薪留職制度（效益下降時基本生活保障）適當的休工/增加無薪假期鼓勵高齡員工提前退休（內部退養(yǎng)）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,能力需求：100件/H,例,,個別效率,≠,

68、整體效率,,線不平衡造成中間在庫，降低整體效率,線平衡,Line Balancing,線平衡是對生產線的全部工序進行負荷分析，通過調整工序間的負荷分配使之達到能力平衡，最終提高生產線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。 線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是： ☆ 提高人員及設備的生產效率 ☆ 減少產品的工時消耗，降低成本 ☆ 減少在