精益生產(chǎn)中看板管理的技術(shù)與分析

1、1精益生產(chǎn)中看板管理的技術(shù)與分析精益生產(chǎn)是當(dāng)今世界先進(jìn)的管理方法。它起源于日本的豐田公司，因此也稱精益生產(chǎn)方式為豐田生產(chǎn)方式。豐田公司的巨大成功，使得精益生產(chǎn)方式在全球范圍內(nèi)推廣開來。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的三大理論支柱之一，而要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，需要一個(gè)與之配套的信息手段，這就是我們通常所說的看板管理。一、看板管理的定義及看板種類1定義看板管理是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必須的產(chǎn)品，在必須的時(shí)候，僅按必須的數(shù)量制造出來的一個(gè)信息系統(tǒng)。這一管理

2、方式，以“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”而聞名。在日本豐田公司，看板管理被看作是整個(gè)豐田生產(chǎn)方式中的一個(gè)子系統(tǒng)。2看板種類看板是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的工具，具體地說，通常是一張裝入長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片。看板一般分兩類來使用，也就是“領(lǐng)取看板”和“生產(chǎn)指示看板”。領(lǐng)取看板記載著后工序應(yīng)該從前工序領(lǐng)取的產(chǎn)品種類和數(shù)量，而生產(chǎn)指示看板指示前工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量。以兩個(gè)簡(jiǎn)單的例子來說明。圖1的領(lǐng)取看板，指示后工序到前工序領(lǐng)取傳動(dòng)齒輪。具體來說，它表示制造這種零件的

3、前工序是鍛造，指示后工序的搬運(yùn)工到鍛造部門一個(gè)叫B－2的地方，存放場(chǎng)架號(hào)是10處領(lǐng)取傳動(dòng)齒輪；后工序是機(jī)械加工工序；每個(gè)零件箱中裝有20個(gè)零件，零件箱的型號(hào)是B型。圖2的生產(chǎn)指示看板，指示機(jī)械加工工序SB－6必須生產(chǎn)SX50BC型轎車用的曲軸；生產(chǎn)的曲軸放在零部件存放場(chǎng)的20處；該曲軸的產(chǎn)品編號(hào)是2000S02。圖1領(lǐng)取看板圖2生產(chǎn)指示看板二、看板管理實(shí)施的8個(gè)步驟一般來說，看板管理實(shí)施起來，需要經(jīng)過以下8個(gè)步驟，通過這些步驟，使產(chǎn)品在

4、一個(gè)流的生產(chǎn)線上由原材料直到加工成成品。圖3表示了看板管理中領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板的使用方法。看板以后工序?yàn)槠瘘c(diǎn)，按照下面各個(gè)步驟使用。（1）后工序的搬運(yùn)工把所必須的數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤裝到叉車或臺(tái)車上，走向前工序的零部件存放場(chǎng)。這時(shí)，領(lǐng)取看板必須是在領(lǐng)取看板箱中積存到事先規(guī)定好的一定枚數(shù)的時(shí)候，或者規(guī)定好時(shí)間定期去領(lǐng)取。（2）如果后工序的搬運(yùn)工在存放場(chǎng)A領(lǐng)取零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板（每副托盤里都附有一枚看板

5、）并將這些看板放入看板接收箱。搬運(yùn)工還要把空托盤放到前工序的人指定的場(chǎng)所。（3）搬運(yùn)工在取下每一枚生產(chǎn)指示看板時(shí)，同時(shí)都換一枚領(lǐng)取看板附上。這樣，在交換兩種看板的時(shí)候，要注意仔細(xì)核對(duì)領(lǐng)取看板和同物品的生產(chǎn)指示看板是否相符。圖3使用兩種看板的各個(gè)階段（4）在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。（5）在前工序，生產(chǎn)了一定時(shí)間或者一定數(shù)量的零部件時(shí)，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場(chǎng)A摘下的順序，放入生產(chǎn)指示看

6、板箱。（6）按放入該看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。（7）在進(jìn)行加工時(shí)，這些零部件和它的看板作為一對(duì)東西轉(zhuǎn)移。（8）在這個(gè)工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到存放場(chǎng)，以便后工序的搬運(yùn)工隨時(shí)領(lǐng)取。這樣的兩種看板的連鎖運(yùn)作，必須不間斷地存在于各種各樣的前工序中。結(jié)果，各工序在必須的時(shí)候，僅按必須的數(shù)量領(lǐng)取必須的物品，全部工序自然就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。這樣的看板連鎖運(yùn)作，在實(shí)現(xiàn)各工序在循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)線

7、同步化上發(fā)揮作用。三、對(duì)看板管理的分析看板管理是通過后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動(dòng)方式”而聞名的方式。因?yàn)橹煌ㄟ^看板向最終裝配線正確地通知所需的零部件的領(lǐng)取時(shí)間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配產(chǎn)品所必須的零部件，在必須的時(shí)候，領(lǐng)取所必須的數(shù)量。此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個(gè)零部件制造工序以從它的前工序領(lǐng)取所必須的零件或材料，按順序向前依次運(yùn)行。因此，在某個(gè)月份中，就沒有必要同時(shí)向所有的工序下達(dá)生產(chǎn)

8、計(jì)劃了。在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，如果有必要變更生產(chǎn)計(jì)劃的話，只將變更傳達(dá)到最終裝配線就可以了。而在通常的生產(chǎn)管理方式之下，為了生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品，必須向所有工序提出各種各樣的生產(chǎn)計(jì)劃來滿足。也就是，不僅向最終裝配線提供計(jì)劃，對(duì)零部件制造工序也提供同樣的計(jì)劃。這種利用前工序向后工序供應(yīng)零部件的方法，就是“押入方式”，這種方式迅速應(yīng)對(duì)因需求變化而引起的形勢(shì)變化是很困難的。結(jié)果，為了應(yīng)對(duì)需求的變化，只有準(zhǔn)備足夠的庫(kù)存，從而造成大量人力和空間的浪費(fèi)?？窗?/p>

9、管理的優(yōu)點(diǎn)很多，但必須遵循一定的規(guī)則，否則還不如通常的管理。筆者在這里著重對(duì)照前面的步驟，分析一下必須遵守的幾點(diǎn)規(guī)則。（1）后工序必須在必須的時(shí)候，只按所必須的數(shù)量從2前工序領(lǐng)取必須的物品；前工序僅按被領(lǐng)走的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品。因?yàn)榍肮ば蚴歉鶕?jù)后工序的看板指示數(shù)量來進(jìn)行生產(chǎn)的，所以后工序必須按提供的數(shù)量來領(lǐng)取。嚴(yán)格遵守這個(gè)規(guī)則，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)，如果某個(gè)工序出現(xiàn)了問題，雖然所有的工序都有可能停車，但是至少保持了

10、各工序之間的平衡。這種后工序向前工序要零件的“拉動(dòng)”方式，其特點(diǎn)是生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)到裝配線上，然后依工序?qū)訉酉蚯巴七M(jìn)，這對(duì)于想引進(jìn)看板方式的我國(guó)是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。為了實(shí)行這個(gè)規(guī)則，工廠的最高經(jīng)營(yíng)者必須讓全體員工服從，還必須作出將迄今為止的生產(chǎn)、搬運(yùn)、交貨的流向完全逆轉(zhuǎn)過來的重大決策。如果不是工廠的最高經(jīng)營(yíng)者，而是生產(chǎn)部長(zhǎng)，即使想往工廠引進(jìn)看板方式，因?yàn)槁毼惶停@一規(guī)則也難以實(shí)施。（2）不合格品絕對(duì)不能送到后工序。如果在后工序發(fā)現(xiàn)不合格品

11、的話，因?yàn)楹蠊ば蛞稽c(diǎn)庫(kù)存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣，后工序生產(chǎn)線停止，整個(gè)生產(chǎn)線也隨之停下來，出現(xiàn)故障的地方，人人都能一眼看出，從而無法隱瞞。這里所說的不合格品，除了質(zhì)量不合格外，還包括不良作業(yè)，即沒有完全標(biāo)準(zhǔn)化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時(shí)間上還殘留著無效作業(yè)的成分。這種無效作業(yè)容易引發(fā)不合格品的產(chǎn)生，所以，必須徹底消除這些不良作業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的順暢流轉(zhuǎn)。在日本豐田公司，普通工序間是沒有檢驗(yàn)員的，

12、就是這個(gè)道理。但這并不是說所有作業(yè)人員都不會(huì)生產(chǎn)出不合格品來。實(shí)際上，一旦生產(chǎn)出不合格品來，由于員工的素質(zhì)高，都想方設(shè)法加以彌補(bǔ)，不讓其往下流轉(zhuǎn)。另一方面，對(duì)于解決不了的問題，可以尋求團(tuán)隊(duì)協(xié)作解決，這被認(rèn)為是精益生產(chǎn)特有的現(xiàn)象。（3）看板必須適應(yīng)小幅度的需求變化。在一般的企業(yè)里，沒有順利處理突然而且不可預(yù)測(cè)的需求變化的手段。普通的管理方式是由中心部門制定生產(chǎn)計(jì)劃，并將計(jì)劃同時(shí)通知各個(gè)生產(chǎn)工序，因而，應(yīng)對(duì)突然的需求變化修改生產(chǎn)計(jì)劃，到將計(jì)

13、劃再通知到各工序，需要7～10天的時(shí)間。在“押入方式”下，各種工序有時(shí)面臨著突然而且急劇的生產(chǎn)需求量變化的難題，生產(chǎn)失去均衡生產(chǎn)。在看板管理方式下，面對(duì)市場(chǎng)需求的變化，管理人員不把每個(gè)月的詳細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃同時(shí)下達(dá)到各個(gè)工序，只有最終裝配線接收當(dāng)天的產(chǎn)品投入順序計(jì)劃表。管理人員根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，在最終裝配線上通過看板進(jìn)行微調(diào)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在事前制定的1月份的生產(chǎn)計(jì)劃中，每天必須生產(chǎn)100個(gè)單位的產(chǎn)品，但是到了1月10日，就判斷出了2月份

14、必須每天生產(chǎn)120個(gè)單位的產(chǎn)品。這種情況下，從1月11日開始就每天生產(chǎn)105個(gè)或107個(gè)單位的產(chǎn)品，以應(yīng)對(duì)事態(tài)的變化。對(duì)于作業(yè)人員來說，因?yàn)橛凶銐虻臅r(shí)間應(yīng)對(duì)產(chǎn)品數(shù)量的變化，不易出現(xiàn)不適應(yīng)現(xiàn)象。而對(duì)于整個(gè)生產(chǎn)線來說，容易實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。如果市場(chǎng)需求變化的幅度在10％左右的話，可以保持現(xiàn)有的生產(chǎn)線步調(diào)而無需重新調(diào)整。四、結(jié)束語(yǔ)精益生產(chǎn)是21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的方向，而看板技術(shù)是精益生產(chǎn)能否順利實(shí)施的重要因素。看板管理起源于日本的豐田公司，起源于一個(gè)