某礦業(yè)發(fā)展集團戰(zhàn)略咨詢項目

1、某礦業(yè)發(fā)展集團戰(zhàn)略咨詢項目案例某礦業(yè)發(fā)展集團戰(zhàn)略咨詢項目案例客戶背景客戶背景：Q集團成立于2002年4月6日，隸屬于Q市礦業(yè)管理局。80年代，為了更好地開展對外交流與合作，本著確保物資采購和催交催運工作及時完成，并兼顧搞好職工福利療養(yǎng)工作的原則，在原各駐外工作組的基礎上相繼成立了北京、上海、南京、西安、成都等辦事處。90年代，隨著國家改革開放的深入和油田多種經(jīng)濟的發(fā)展，各駐外辦事處在完成接待服務任務的同時，不同程度地涉足市場，形成了接待

2、辦事職能與企業(yè)經(jīng)營活動相互依存的運行管理體制。從1999年開始，管理局已不再向各辦事處撥款，轉而向其要經(jīng)濟效益。主要經(jīng)營賓館、旅游、房地產(chǎn)、石化貿(mào)易等業(yè)務。賓館酒店主要是面向旅游市場，以接待旅游團為主；會務也是其收入的主要來源之一。房地產(chǎn)業(yè)務主要集中在威海，客戶以看中威海居住環(huán)境的北方人為主。石化貿(mào)易的規(guī)模較小，客戶比較分散，風險也比較大。集團總部人員素質較高，各辦事處的人員素質普遍偏低，高級經(jīng)營管理型人才少，高學歷人才少，開拓務實進取

3、的人員少，冗員多，且人員流失嚴重。客戶的問題所在客戶的問題所在：進入21世紀，Q市核心產(chǎn)業(yè)與非核心產(chǎn)業(yè)分開分立，尤其是加入WTO后，國有企業(yè)面對眾多跨國公司激烈的市場競爭，如何提高企業(yè)的核心競爭能力，尋求新的經(jīng)濟增長點，成為關系到Q市礦業(yè)管理局生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。重新整合駐外辦事處資源，轉變辦事處職能，將其納入公司制改造和企業(yè)化經(jīng)營的良性發(fā)展軌道，使其真正成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展”的市場經(jīng)濟主體，是企業(yè)謀求生存和發(fā)展需解決的

4、首要問題，2002年Q市礦業(yè)管理局決定組建Q市礦業(yè)發(fā)展集團，開拓外部市場，拓展企業(yè)新的發(fā)展空間。要使Q市礦業(yè)發(fā)展集團能夠一開始就以一個高效的經(jīng)營運作機制，按照一個明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃目標良性發(fā)展，就必須在企業(yè)資源分析及戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎上，結合相關利益團體對集團總公司的期望，選擇一條適合Q市礦業(yè)發(fā)展集團的發(fā)展道路，并根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求設計相應的戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)，保證Q市礦業(yè)發(fā)展集團沿著一個正確的軌道高效運轉，最終實現(xiàn)跨越式發(fā)展的目標。我們的解決方

5、案主要思路我們的解決方案主要思路：第一步，明確業(yè)務發(fā)展方向：面對不斷變幻的外部市場與散而不強的業(yè)務格局，發(fā)展集團未來業(yè)務如何定位，現(xiàn)有業(yè)務如何調整，以實現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并在管理局整體業(yè)務運營中發(fā)揮協(xié)同效應，為管理局的發(fā)展做出貢獻；第二步，建立治理結構：在當前客觀形勢下，集團公司應當建立何種治理結構，以正確處理管理局與集團之間的關系，保障集團管理運營規(guī)范、高效、順暢，適應市場環(huán)境，有利于集團快速實現(xiàn)發(fā)展的目標；第三步，辦事處整合：針對辦

6、事處資產(chǎn)大而不強、業(yè)務多而分散、人員少而不精、管理水平低下的現(xiàn)實，集團如何進行內部整合，使之成為一個整體，相互協(xié)同，共謀發(fā)展；第四步，明確集團角色定位與管理模式：新組建的集團公司角色應當如何定位，集團應當采取何種管理模式，既能保證集團公司有效地實現(xiàn)對子公司的管理控制，又能調動下屬企業(yè)的積極性；第五步，解決人才問題：面對激烈的市場競爭，集團公司如何從根本上解決人才問題，為未來發(fā)展奠定堅實的基礎。實施與推進實施與推進：在代表客戶方向管理局領

7、導進行的調研匯報中，得到了管理局的高度認可，管理局原本打算2003年才將經(jīng)營決策權正式移交給發(fā)展集團，聽了這次匯報后，認為我們一針見血地提出了各辦事處存在的問題，并決定將人財物權充分授權給發(fā)展集團，讓其全權代表管理局行使對辦事處的管理與控制，盡快解決各辦事處日前存在的問題。實施效果：實施效果：在決策過程中，客戶一開始也很迷惘，尤其是旅游業(yè)務，管理局領導期望通過資源整合將旅游業(yè)做大做強，使之成為集團未來支柱產(chǎn)業(yè)之一，而發(fā)展集團總經(jīng)理并不看

8、好這一市場，雙方存在較大的分歧。鑒于旅行社業(yè)務與飯店業(yè)務具有一定的戰(zhàn)略協(xié)同作用，發(fā)展集團雖然從事旅行社業(yè)務的基礎十分薄弱，但由于投資風險較低，發(fā)展機會存在，因此我們建議發(fā)展集團積極嘗試。并進一步其提出了旅游業(yè)務的發(fā)展思路：第一階段：骨干網(wǎng)絡建立與運營能力培育；第二階段：擴展業(yè)務，規(guī)?；?jīng)營；第三階段：形成企業(yè)核心競爭能力，樹立全國性品牌。最后客戶方也扭轉了看法，認可了我們提出的戰(zhàn)略建議。我們通過先幫助客戶理清思路，經(jīng)過一次次事先的溝通達