供應鏈管理六大變化

1、供應鏈管理六大變化供應鏈管理六大變化幾年前，只有少數(shù)全球大公司的管理者因為疲于管理內(nèi)部信息和材料，開始思考供應鏈的問題。他們最初的成功引發(fā)了對跨行業(yè)供應鏈管理概念的熱烈討論。隨著供應鏈管理領域的擴大和轉(zhuǎn)移，對它的各種看法如雨后春筍層出不窮。有些非常具體并具有可操作性，還有很多是專注于信息技術的。管理者常常不清楚這一領域究竟包括什么內(nèi)容，如何應用核心概念來提高他們的業(yè)務表現(xiàn)?！皩ξ液臀业钠髽I(yè)而言，供應鏈管理究竟是什么？”供應鏈管理不光是要

2、完成訂單，而必須是產(chǎn)品設計、推廣、執(zhí)行和再循環(huán)的一部分。并且，為使效用最大化，還必須把供應鏈管理整合到企業(yè)戰(zhàn)略中，放在產(chǎn)品生命周期里全面考慮。供應鏈管理引發(fā)了商業(yè)思考的六大變化。不論現(xiàn)在還是將來，這六大變化都會指導企業(yè)選擇供應鏈管理方案，并將其應用在企業(yè)內(nèi)部和外部。另外，每個變化都重新定義了針對以下問題的管理觀點：提什么樣的商業(yè)問題，應該收集和分享什么樣的信息，以及如何傳播信息等等。每個新的問題都是從企業(yè)供應鏈的角度提出的。并不是說以前

3、的問題不再重要，而是新的問題已經(jīng)包含了老問題，或者說，解決新問題意味著更大的機會。從跨部門整合到跨企業(yè)整合老問題：如何調(diào)動公司內(nèi)部各個部門為直接客戶提供產(chǎn)品？新問題：在調(diào)動公司內(nèi)部各個部門的同時，如何協(xié)調(diào)各個企業(yè)之間的活動來為市場提供產(chǎn)品？企業(yè)把注意力從整合公司內(nèi)部資源轉(zhuǎn)移到整合公司外部資源，相互合作和改進供應。雖然連通性和新的應用軟件可以幫助做到這一點，但跨企業(yè)整合的核心，應該是重新思考如何將目標與決策相結(jié)合。跨企業(yè)整合有很多方式。2

4、0世紀80年代汽車公司采用的準時生產(chǎn)方案（justintime），零售巨頭沃爾瑪和戴爾公司的供應商管理庫存方案，都是屬于行業(yè)內(nèi)領導企業(yè)的專屬方案。還有一些公共的或是行業(yè)水平的方案，如應用在雜貨店和快速消費品行業(yè)的有效消費者反應方案、合作計劃、預測與補給方案。在這些行業(yè)內(nèi)，領先企業(yè)指出一個大家都認同的方向。還有一些半公共的或是可分享的方案，比如第三方物流，利用不同行業(yè)公司的網(wǎng)絡產(chǎn)生的規(guī)模效應來降低成本。但是很多企業(yè)有一個懸而未決的問題，就

5、是如何使供應鏈管理成為競爭差異化的基礎。因為一方面，加強企業(yè)間合作可以降低供應鏈相關的費用，提高一連串企業(yè)的響應度；另一方面，因為行業(yè)結(jié)構(gòu)一般是網(wǎng)狀的，不是鏈狀的，創(chuàng)新和利益可能轉(zhuǎn)移到競爭者和潛在競爭者那里，從而削弱了自己的競爭地位。使用公共或半公共方案尤其如此，因為這種方案需要很多企業(yè)的參與，而彼此都是競爭對手。在關注需求這個領域中產(chǎn)生了三個重要的突破，即：減少“長鞭效應”，調(diào)查需求信息和基于需求的管理。“長鞭效應”指的是這樣一種現(xiàn)象

6、：需求變化順著供應鏈逐級放大。在眾多行業(yè)里“長鞭效應”屢見不鮮，它不光增加了實物分銷成本也增加了市場調(diào)節(jié)成本。寶潔的幫寶適紙尿布就受到“長鞭效應”的驚人影響。盡管嬰兒們一直都用紙尿布，但在像沃爾瑪那樣的零售商那里，需求是不斷變化的。從沃爾瑪?shù)綄殱嵲俚綄殱嵉墓蹋枨笞兓恢鸺壏糯?。寶潔發(fā)現(xiàn)這種放大是在供應鏈的定價結(jié)構(gòu)、激勵機制、計劃制定和下訂單的流程中企業(yè)自己造成的。企業(yè)可從幾個途徑著手降低“長鞭效應”：消除導致需求暴漲的價格促銷，同

7、步計劃周期，分享預測和需求信息，通過供應商管理庫存等程序來簡化補充過程。無論什么供應鏈，捕捉客戶需求的變化，利用這些變化推動供應鏈的決策都是重要的。然而僅僅調(diào)查需求信息，比如銷售點的數(shù)據(jù)，是不夠的。這樣的信息必須和供應鏈緊密結(jié)合在一起———也就是說供應鏈要能對新的需求信息做出迅速反應。日本的7Eleven就是一個很好的例子。他們一方面收集銷售終端信息，另一方面統(tǒng)計購物者的人數(shù)，以此來理解是什么推動每天3000個存貨品種的售出。這些信息注

8、入到反應迅速的供應鏈中，每天供貨可以達到三次，使得日本7Eleven面對日新月異的消費者需求表現(xiàn)十分出色，在日本便利店行業(yè)中創(chuàng)下每平方尺銷售額最高的佳績，一年庫存周轉(zhuǎn)55次?；谛枨蟮墓芾碇校瑺I銷努力和諸如定價政策這樣的需求管理工具被整合到供應鏈方案中。降低成本的同時增加了銷售額和利潤，市場上需要什么，手里就有什么。航空業(yè)通過調(diào)整不同航線的價格使供應與需求更好地匹配，這種基于價格的需求管理方法成為其他行業(yè)的學習范本。比如，戴爾公司覺得很

9、難預測什么樣的產(chǎn)品配置會好賣，也就不知道更需要哪些電腦配件（比如，多大的硬盤，多快的處理器）。因為配件供貨時間要提前很多，所以他們必須根據(jù)預測來購買。戴爾通過調(diào)節(jié)產(chǎn)品的價格來應對供應需求的不平衡，比如降低某種機型的價格來刺激某些滯銷配件的銷售。戴爾做到這點并不難，因為只需要在網(wǎng)站上改變價格即可。戴爾把這種方法叫做“有什么賣什么”。這種方法帶動了需求和銷售的增加，同時避免了供需不平衡帶來的成本。從單獨設計產(chǎn)品到合作設計流程老問題：我們?nèi)绾?/p>