從一個著名的文化案例看企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)

1、1從一個著名的文化案例看企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)文林佑剛作為一名從事多年企業(yè)管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個問題，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么？企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)？在此，筆者想從一個著名的企業(yè)文化案例——科龍集團(tuán)“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個案例來解答企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么這一問題。一、科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧1、案例簡介、案例簡介科龍集團(tuán)是位于廣東順德的大型企業(yè)集團(tuán)，

2、中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團(tuán)以務(wù)實(shí)、銳意進(jìn)取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團(tuán)?？讫埣瘓F(tuán)是國內(nèi)第一家同時在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領(lǐng)導(dǎo)人曾親臨視察，由此可見其當(dāng)年的輝煌。隨著市場形勢的不斷發(fā)展，科龍集團(tuán)所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴(yán)重供過于求的競爭態(tài)勢，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營壓力。在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及

3、某大學(xué)教授為顧問，實(shí)施一項(xiàng)命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進(jìn)一步凝聚人心，提高士氣，以適應(yīng)家電市場日益慘烈的競爭。下面是“萬龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：?1998年8月18日，項(xiàng)目啟動；?實(shí)施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；?召開了3000人的新聞發(fā)布會；?12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；?舉辦一場集團(tuán)高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；?形成了文辭精美的“科龍文化綱

4、領(lǐng)”；?“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金3產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認(rèn)清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯，而是當(dāng)時的科龍做錯了。讓我們繼續(xù)對科龍這一文化案例進(jìn)行分析。早在1981年，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯迪爾和麥肯錫顧問阿倫肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。進(jìn)入21世紀(jì)，中國家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場競爭程度

5、最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價格已經(jīng)成為競爭的最關(guān)鍵手段。價格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據(jù)此進(jìn)行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應(yīng)新形勢的文化變革。當(dāng)

6、然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運(yùn)的，因?yàn)樗桓窳挚聽栴欕r軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本成本的運(yùn)作，成功地占領(lǐng)了中國冰箱市場的半壁江山。二、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是什么科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成