產(chǎn)品開發(fā)管理流程重組

1、產(chǎn)產(chǎn)品開品開品開品開發(fā)發(fā)管理流程重管理流程重管理流程重管理流程重組組上海大眾汽上海大眾汽上海大眾汽車車有限公司有限公司有限公司上海大眾汽車有限公司（以下簡稱上海大眾）是中德合資的轎車生產(chǎn)企業(yè)，中德雙方投資比例各占50%。公司于1985年9月開業(yè)，現(xiàn)有職工10400人，產(chǎn)品包括桑塔納B2、桑塔納2000、PASSAT、POLO及發(fā)動(dòng)機(jī)。歷經(jīng)17年的發(fā)展積累，上海大眾取得有目共睹的成績，產(chǎn)品系列日趨多樣化，國內(nèi)配套廠達(dá)300多家，由420多

2、家特約維修站組成的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，特別是形成了一套獨(dú)特的管理體系，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展獲得制度保障。然而，隨著世界經(jīng)濟(jì)日益信息化和全球化，市場凸顯出3C特征，即顧客（custom）導(dǎo)向，競爭（competition）激烈，變化（change）迅速。再加上中國入世，作為國內(nèi)首家汽車制造廠的上海大眾處于充滿變數(shù)的經(jīng)營環(huán)境中。迅速適應(yīng)市場變化，及時(shí)推出適合市場需求的新產(chǎn)品，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，保持長久生命力成為企業(yè)極為迫切的任務(wù)。2000年，上

3、海大眾引進(jìn)BPR重組產(chǎn)品管理流程。通過及時(shí)調(diào)整內(nèi)部產(chǎn)品管理戰(zhàn)略，縮短產(chǎn)品改進(jìn)流程，減少市場需求信息和技術(shù)改進(jìn)信息在實(shí)施過程中的傳遞的環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的誤差，期望從根本上提高市場應(yīng)變力和競爭力。二、成果二、成果實(shí)施背景施背景現(xiàn)狀上海大眾是一個(gè)大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，設(shè)置了完備的開發(fā)、采購、財(cái)務(wù)、市場銷售、組織管理、系統(tǒng)管理、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量控制和生產(chǎn)制造職能部門，同時(shí)制訂周全而詳細(xì)的規(guī)章制度。盡管這些組織框架曾為企業(yè)發(fā)展提供支持，但在新形勢下，卻逐

4、漸顯現(xiàn)出弊端。特別是產(chǎn)品管理上，原有直線職能制的組織框架束縛了快速反應(yīng)機(jī)制的建立，難以跟上市場和企業(yè)自身發(fā)展的需求。1999年前，上海大眾由于缺少一個(gè)產(chǎn)品管理的綜合協(xié)調(diào)和計(jì)劃部門，一切新產(chǎn)品項(xiàng)目和現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)更改后新零件的技術(shù)和生產(chǎn)準(zhǔn)備工作處于無序的推進(jìn)狀態(tài)，無法從組織上保證前期的生產(chǎn)計(jì)劃、需求計(jì)劃、認(rèn)可進(jìn)度、物流進(jìn)度和采購進(jìn)度按期保質(zhì)保量完成。引進(jìn)BPR的目的的目的BPR(BusinessProcessReengineering)，即以

5、流程為導(dǎo)向，以提高企業(yè)競爭力為目的，對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行徹底變革。與傳統(tǒng)的職能管理相比，BPR的流程重組不再局限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)和企業(yè)的產(chǎn)出效果。主要包括以下幾個(gè)范疇：重組；再造；流程的集成；利用信息技；再造；流程的集成；利用信息技術(shù)簡術(shù)簡化流程；管理手段化流程；管理手段優(yōu)化?；PR代表著一種新的企業(yè)組織工作模式的追求，被視為繼“全面質(zhì)量管理”之后的第二次企業(yè)管理變革運(yùn)動(dòng)。鑒于其在理論與實(shí)踐上的先進(jìn)性，2000年上海大眾在安達(dá)

6、信咨詢公司協(xié)助之下，開始實(shí)行BPR。該項(xiàng)目涵蓋上海大眾的主要營運(yùn)流程，包括產(chǎn)品改進(jìn)、采購管理、倉庫管理、生產(chǎn)管理等，以及各管理支持流程、文檔管理流程。其中，產(chǎn)品管理流程重組被列為重要內(nèi)容，對(duì)提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力，推動(dòng)企業(yè)的變革起到關(guān)鍵作用。二、二、產(chǎn)品管理流程重品管理流程重組過組過程與方法程與方法1.第一階段：分析現(xiàn)狀，制定改進(jìn)戰(zhàn)略。上海大眾委托安達(dá)信咨詢公司對(duì)公司原有產(chǎn)品管理狀況進(jìn)行分析，主要缺陷歸納如下：?各部門只負(fù)責(zé)本部門職責(zé)范圍內(nèi)

7、的工作。產(chǎn)品經(jīng)理制在直線職能制組織的基礎(chǔ)上，融入矩陣制的有機(jī)式組織的優(yōu)點(diǎn)，既不拋棄職能制機(jī)構(gòu)的專業(yè)分工的原則，又增強(qiáng)了企業(yè)管理的柔性。產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的總體負(fù)責(zé)人，召集各相關(guān)部門的專業(yè)人員組成項(xiàng)目工作組，以小組工作的形式開展一切產(chǎn)品管理工作，對(duì)于重大的產(chǎn)品改進(jìn)和開發(fā)方案，可提交公司產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)討論。同時(shí)作為項(xiàng)目工作組的領(lǐng)導(dǎo)，確定工作組的工作計(jì)劃、控制項(xiàng)目投資并監(jiān)督項(xiàng)目工作進(jìn)度。再造再造產(chǎn)品改品改進(jìn)工作流程。工作流程。在職能機(jī)構(gòu)有機(jī)調(diào)整

8、，理順職權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，上海大眾對(duì)產(chǎn)品改進(jìn)流程進(jìn)行再造。這一過程并非只是對(duì)原有流程各環(huán)節(jié)的簡單合并，而是通過對(duì)職能的調(diào)整進(jìn)行合理調(diào)整，形成合理、有效率的流程。?將規(guī)劃部門的現(xiàn)場工藝規(guī)劃職能劃入熟悉現(xiàn)場生產(chǎn)的生產(chǎn)廠。?將規(guī)劃部門負(fù)責(zé)的現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品樣板職能劃入生產(chǎn)廠。?設(shè)立生產(chǎn)準(zhǔn)備科，協(xié)調(diào)產(chǎn)品改進(jìn)的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。?根據(jù)加工工藝的相似性，重新劃分生產(chǎn)廠，設(shè)立沖壓生產(chǎn)中心。原先的產(chǎn)品改進(jìn)工作流程在直線職能制基礎(chǔ)上形成，難以滿足產(chǎn)量擴(kuò)大、市場多樣化