××集團(tuán)管理層激勵(lì)方案

1、1集團(tuán)管理層激勵(lì)方案集團(tuán)集制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性大型集團(tuán)公司，且各產(chǎn)業(yè)地域分散，因此集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理模式上經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)單到繁復(fù)的進(jìn)程。目前集團(tuán)下屬5個(gè)事業(yè)部(產(chǎn)業(yè)集團(tuán))，在中國(guó)和東南亞地區(qū)擁有98家分子公司，共同構(gòu)成了的三層組織架構(gòu)。很顯然，各事業(yè)部實(shí)際上是一個(gè)兼有投資者和管理機(jī)關(guān)雙重身份的機(jī)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理層的有效考核和激勵(lì)，2003年底，集團(tuán)董事會(huì)授權(quán)集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理層的考核激勵(lì)方

2、案進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。1、每年年初的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定，成了投資者(委托人)和經(jīng)營(yíng)者(代理人)之間討價(jià)還價(jià)的“戰(zhàn)爭(zhēng)”——如果委托人滿意了，代理人就覺(jué)得不劃算代理人滿意了，委托人則覺(jué)得吃了虧。2、因?yàn)槟繕?biāo)主要以“利潤(rùn)”或“銷售收入(銷量)”這樣的指標(biāo)為主，雖然輔有其它考核指標(biāo)，但考核的結(jié)果導(dǎo)向讓代理人很容易將目光放在“眼前”的最終目標(biāo)上，而對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中諸要素的作用視而不見(jiàn)，產(chǎn)生短期行為，以換取“目標(biāo)利潤(rùn)”的達(dá)成，最終換取個(gè)人的高額獎(jiǎng)金。措施要解決的兩

3、個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題在于：1、如何建立一套激勵(lì)約束機(jī)制，既要維護(hù)投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過(guò)多干預(yù)事業(yè)部的日常運(yùn)作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動(dòng)性？2、如何既要考慮整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實(shí)際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價(jià)值趨向統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖下？基于以上思考點(diǎn)和切入點(diǎn)，我們?cè)谝郧胺桨傅幕A(chǔ)上進(jìn)行了突破和創(chuàng)新，形成以下模型：經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)得獎(jiǎng)金=年度獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)(R)考核系數(shù)(α)平衡計(jì)分卡并不是靈

4、丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護(hù)可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識(shí)。“任何教人怎么做的秘方幾乎注定都會(huì)過(guò)時(shí)，而一般性的觀念則可以繼續(xù)作為指導(dǎo)原則?！苯Y(jié)果——一朵忽先變百花皆后香方案出臺(tái)后，得到了委托人和代理人積極的反響和認(rèn)同。按照該報(bào)酬激勵(lì)引導(dǎo)模型，雙方開(kāi)始在公司戰(zhàn)略制定和如何實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面尋求更好的解決方案，而不是繼續(xù)停留在結(jié)果目標(biāo)上討價(jià)還價(jià)和針?shù)h相對(duì)。戰(zhàn)略導(dǎo)引更為明顯，委托人與代理人之間的溝通更為順暢、和諧。1集團(tuán)管理層激勵(lì)方案集團(tuán)集制

5、造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性大型集團(tuán)公司，且各產(chǎn)業(yè)地域分散，因此集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理模式上經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)單到繁復(fù)的進(jìn)程。目前集團(tuán)下屬5個(gè)事業(yè)部(產(chǎn)業(yè)集團(tuán))，在中國(guó)和東南亞地區(qū)擁有98家分子公司，共同構(gòu)成了的三層組織架構(gòu)。很顯然，各事業(yè)部實(shí)際上是一個(gè)兼有投資者和管理機(jī)關(guān)雙重身份的機(jī)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理層的有效考核和激勵(lì)，2003年底，集團(tuán)董事會(huì)授權(quán)集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理層的考核激勵(lì)方案進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。1、每年年初

6、的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定，成了投資者(委托人)和經(jīng)營(yíng)者(代理人)之間討價(jià)還價(jià)的“戰(zhàn)爭(zhēng)”——如果委托人滿意了，代理人就覺(jué)得不劃算代理人滿意了，委托人則覺(jué)得吃了虧。2、因?yàn)槟繕?biāo)主要以“利潤(rùn)”或“銷售收入(銷量)”這樣的指標(biāo)為主，雖然輔有其它考核指標(biāo)，但考核的結(jié)果導(dǎo)向讓代理人很容易將目光放在“眼前”的最終目標(biāo)上，而對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中諸要素的作用視而不見(jiàn)，產(chǎn)生短期行為，以換取“目標(biāo)利潤(rùn)”的達(dá)成，最終換取個(gè)人的高額獎(jiǎng)金。措施要解決的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題在于：1、如何建立

7、一套激勵(lì)約束機(jī)制，既要維護(hù)投資者利益，使資產(chǎn)保值增值，又不能過(guò)多干預(yù)事業(yè)部的日常運(yùn)作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動(dòng)性？2、如何既要考慮整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實(shí)際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價(jià)值趨向統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖下？基于以上思考點(diǎn)和切入點(diǎn)，我們?cè)谝郧胺桨傅幕A(chǔ)上進(jìn)行了突破和創(chuàng)新，形成以下模型：經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)得獎(jiǎng)金=年度獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)(R)考核系數(shù)(α)平衡計(jì)分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)