丹納赫哈佛案例中文版

1、1Danaher公司的首席執(zhí)行官LarryCulp自1990年從哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命為CEO，那年他38歲。他接管的公司，自1985年成立以來年復(fù)合股票收益率已超過25%。在Culp領(lǐng)導(dǎo)的前五年，公司的表現(xiàn)依然持續(xù)向好。Danaher公司的營(yíng)業(yè)收入和純收益增加了一倍多，兼并了50多家企業(yè)并不斷壯大。2Culp把Danaher公司看作戰(zhàn)略成長(zhǎng)平臺(tái)而不是家族。公司管理層把戰(zhàn)略成長(zhǎng)平臺(tái)定義為“在

2、一個(gè)幾十億美元的市場(chǎng)中，Danaher公司可以獲得10億或更多的收入，并且在市場(chǎng)中排名第一或第二?！痹?010年，Danaher公司的投資組合包含5個(gè)這樣的戰(zhàn)略成長(zhǎng)平臺(tái)，貢獻(xiàn)了80%的收入。此外，這公司還在運(yùn)營(yíng)七種集中的專項(xiàng)特殊市場(chǎng)——一種“在某個(gè)獨(dú)特的細(xì)分市場(chǎng)上，Danaher公司有足夠的市場(chǎng)份額和令人滿意的利潤(rùn)和回報(bào)”3通過一系列的并購(gòu)收購(gòu)，Danaher公司從曾經(jīng)的周期性工業(yè)品公司逐漸發(fā)展為一個(gè)科學(xué)技術(shù)儀器公司。這一變革在Dana

3、her成立牙科、生命科學(xué)與診斷這些平臺(tái)時(shí)顯得尤為明顯。4對(duì)于Danaher公司，戰(zhàn)略最重要最核心的是Danaher公司的商業(yè)對(duì)策管理系統(tǒng)，或者稱為DBS?！癉BS處理系統(tǒng)是Danaher公司的靈魂，它指導(dǎo)著計(jì)劃、部署和執(zhí)行?！盌anaher公司在并購(gòu)過程中成功執(zhí)行DBS，促使它快速成長(zhǎng)。事實(shí)上，Danaher公司的管理團(tuán)隊(duì)有一個(gè)驕人的成績(jī)，擴(kuò)大了并購(gòu)公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。5但Danaher公司也仍然面臨新的挑戰(zhàn)。第一，現(xiàn)金流是否能夠支持公司的

4、收購(gòu)活動(dòng)并支持公司的發(fā)展；第二，Danaher公司在高科技行業(yè)，科學(xué)技術(shù)行業(yè)并購(gòu)時(shí)使用DBS模型，可能會(huì)遇到哪些新的挑戰(zhàn)？第三，有些人質(zhì)疑“持續(xù)改進(jìn)”到底可以持續(xù)多久。公司歷史起源Steven和MitchellRales是四兄弟中的兩個(gè)，在1980年，他們成立了初期的投資引擎，即證券集團(tuán)控股(EquityGroupHoldings)，目的是并購(gòu)具有以下特征的業(yè)務(wù)：(1)特定利基市場(chǎng)下可理解的業(yè)務(wù)(2)能帶來現(xiàn)金利潤(rùn)的可預(yù)測(cè)收入；(3)有

5、企業(yè)家精神的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)。在1981年，他們并購(gòu)了碩士盾公司(MasterShield)，接著，他們并購(gòu)了美國(guó)俄亥俄州哈得遜的莫霍克橡膠公司。一家名為DMG的房地產(chǎn)投資信托基金(REIT)公司引起了多個(gè)投資集團(tuán)的注意。DMG自1975年就沒有公告它的利潤(rùn)，但是有超過1.3億美元的稅損結(jié)轉(zhuǎn)。在1983年，Rales兄弟獲得了DMG公開上市交易的控制權(quán)，并于次年出售該公司的房地控股。然后，他們把碩士盾公司和莫霍克橡膠公司并入了REIT

6、，通過稅收抵免保護(hù)制造業(yè)的收入。他們還把公司的名字改為Danaher公司。從那時(shí)起，兩兄弟把最新重組的Danaher公司作為并購(gòu)的工具。利用數(shù)量可觀的債務(wù)開展一系列友好的或敵意的并購(gòu)。他們對(duì)準(zhǔn)低調(diào)的工業(yè)企業(yè)，在Danaher公司成立的前兩年又購(gòu)。Danaher公司在1998年并購(gòu)福祿克(Fluke)，這是一次重大的并購(gòu)，證明了這種方法的價(jià)值。業(yè)務(wù)的選擇受“市場(chǎng)第一，企業(yè)第二”的信念驅(qū)動(dòng)。Danaher并不是先識(shí)別出有潛質(zhì)的目標(biāo)然后評(píng)估它

7、的市場(chǎng)潛力，而是采取一種自上而下的分析方式，即從市場(chǎng)分析開始到公司評(píng)估，再到盡職調(diào)查、定價(jià)、談判，最后是整合。行業(yè)是經(jīng)過一定的合理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選的?！笆紫?，市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)超過10億美元。第二，核心市場(chǎng)成長(zhǎng)率應(yīng)至少57%，沒有不適當(dāng)?shù)闹芷诤筒▌?dòng)。第三，尋找參與長(zhǎng)尾的分散行業(yè)，有2500萬到1億美元的銷售額，可以獲得他們的產(chǎn)品而不用必要的管理開銷。第四，盡量避免優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如豐田或微軟。第五，目標(biāo)領(lǐng)域要有適用DBS的可能性，這樣我們發(fā)揮Dan

8、aher公司的經(jīng)營(yíng)技術(shù)。最后，須是以實(shí)際的產(chǎn)品為中心的企業(yè)。如金融服務(wù)業(yè)，就不符合這些原則。總而言之，這套標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)簡(jiǎn)單的前提：“我們尋找有規(guī)模的市場(chǎng)，而且是我們可以贏的市場(chǎng)?！备鶕?jù)上面的標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，并購(gòu)可以分成三類：?新平臺(tái)一個(gè)新平臺(tái)的并購(gòu)代表一次重大的擴(kuò)張，Danaher公司投資組合進(jìn)入新的市場(chǎng)和產(chǎn)品?？偨Y(jié)這些平臺(tái)的重要性時(shí)，Culp說：“不在一個(gè)已建立的重心上，想通過之后的并購(gòu)串成一條珍珠鏈?zhǔn)呛芾щy的?！辈①?gòu)的目標(biāo)

9、趨向于大并且在具有戰(zhàn)略重要性的部門上。?協(xié)同“協(xié)同”是為了尋找Danaher公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新目標(biāo)之間協(xié)同作用的小交易。?鄰接與“協(xié)同”不一樣，盡管它們與某一個(gè)特定的平臺(tái)關(guān)聯(lián)，但鄰接更多的作用是在并購(gòu)之后作為獨(dú)立的，占有主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)。盡管Danaher公司在2007年保持著每月一個(gè)并購(gòu)的節(jié)奏，但新平臺(tái)的并購(gòu)依然很稀少。Danaher公司選擇適當(dāng)目標(biāo)的時(shí)候，樂于并購(gòu)那些“未必已經(jīng)具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、關(guān)鍵設(shè)備、或是極好的基礎(chǔ)設(shè)施的入門級(jí)公司

10、”。即便Danaher公司沒有獲得這樣一個(gè)合適的公司，Culp也相信“由于我們的前期準(zhǔn)備，當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)平臺(tái)時(shí)，我們?nèi)匀痪哂袘?zhàn)略優(yōu)勢(shì)。把小的并購(gòu)企業(yè)納入現(xiàn)有的平臺(tái)業(yè)務(wù)是比進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域更為普遍的方式。協(xié)同并購(gòu)是運(yùn)營(yíng)公司的職責(zé)，由(原)企業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)通過法律、定價(jià)、交易知識(shí)技能方面對(duì)原企業(yè)的運(yùn)作施加影響。實(shí)施這種并購(gòu)?fù)ǔＩ婕暗綄F(xiàn)有平臺(tái)上與目標(biāo)企業(yè)的組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。盡管這會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該公司最終達(dá)成的交易，這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的交易機(jī)會(huì)每個(gè)月都