格力國美沖突事件引發(fā)的深層思考

1、格力國美沖突事件引發(fā)的深層思考格力國美沖突事件引發(fā)的深層思考中國營銷傳播網(wǎng)，20040426，作者:樽糧格力和國美，一個是連續(xù)九年空調(diào)行銷售排行第一、去年銷售額高達(dá)一百多億的龍頭，一個是擁有150多家門店的家電連鎖的老大，在2004年3月，兩個重量級對手的沖突由局部蔓延到全國，引起了廣泛的關(guān)注。對于沖突的結(jié)果人們有不同的預(yù)測，不管是認(rèn)為格力模式陳舊必將失去未來，還是認(rèn)為二者分久必合，還會破鏡重圓，但對于此次沖突的本質(zhì)是傳統(tǒng)區(qū)域代理模式和

2、新興連鎖銷售模式的對碰、是制造商和渠道零售商話語權(quán)和渠道控制權(quán)的爭奪的看法卻是不約而同的。格力和國美誰的模式先進(jìn)？未來的渠道會是什么樣的格局？我們需要什么樣的流通渠道？這是國美格力沖突引發(fā)的深層思考。一、一、格力和國美，誰比誰落后？格力和國美，誰比誰落后？目前人們在對格力和國美的合作沖突的種種分析和評判中，大面積地流行著一種似是而非的觀點：家電連鎖專賣店是未來家電流通的主宰，并會被少數(shù)巨頭通吃；家電制造商通過和以國美為代表的新興連鎖專賣

3、店的合作，獲得統(tǒng)購包銷的條件，可以減少渠道級別達(dá)到渠道扁平化，因而可以實現(xiàn)大流通大規(guī)模以及大發(fā)展。而格力目前堅持的“區(qū)域股份制銷售公司模式”或者“區(qū)域代理模式”是一種落后過時的渠道模式，在家電業(yè)利潤越來越薄的市場環(huán)境下已經(jīng)喪失了生命力，格力的“頑固”只能導(dǎo)致失掉未來。然而事實真的會是真?zhèn)€樣子嗎？在營銷學(xué)的4P理論中把渠道和產(chǎn)品、價格、推廣等策略稱為決定營銷成敗的四個要素。在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重、品牌差異化缺失、消費者需求泛分、產(chǎn)品附加值低

4、下的家電領(lǐng)域，渠道的重要性無與倫比，健全高效完善的渠道是制造商的生命線，得渠道者得天下。家電制造商們經(jīng)歷了區(qū)域代理模式、區(qū)域銷售分公司制以及和全國性的連鎖專賣店合作的統(tǒng)購包銷模式的不斷探索，但是總體上制造企業(yè)并沒有尋找到一種一勞永逸可以使自己立于不敗之地的渠道模式。一個重要的原因在于無法從根本上解決合理分配價值鏈的利潤和保證渠道成員的忠誠度。在同行們紛紛放棄區(qū)域銷售分公司的渠道模式的背景下，格力始終堅持并強(qiáng)化傳統(tǒng)渠道模式，維護(hù)了自己行業(yè)

5、老大的地位，并導(dǎo)致了連續(xù)幾年的高速增長。格力的渠道策略不是出于情感的難以割舍，更多的是來源于理性思考。通過對格力的渠道模式分析，可以認(rèn)為其非常符合新營銷理論體系的渠道理念。新營銷理論要求企業(yè)的營銷從價格為競爭導(dǎo)向向以整個價值鏈為激勵體系轉(zhuǎn)變，價格不再是簡單的成本利潤的構(gòu)成方式，而是廠方利益經(jīng)銷商利益消費者利益其它利益構(gòu)成的價值鏈所決定的。廠商之間著眼于未來的交易，注重戰(zhàn)略關(guān)系的培養(yǎng)，始終灌輸這一思想，并努力通過管理滲透、參股經(jīng)營等得以培

6、養(yǎng)彼此的信任和忠誠度。通過培訓(xùn)和顧問幫助渠道成員經(jīng)營升級，提高其長目錄第1頁第2頁第3頁炒作，使自己的企業(yè)品牌影響力超越制造企業(yè)的影響力，而后通過OEM方式委托生產(chǎn)，推出自己的賣場品牌，直接整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，與其他制造商開始直接競爭。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，其他制造商不堪其敵紛紛敗北，品牌越來越少。渠道零售商并不是我們簡單地認(rèn)為的那樣：通過連鎖經(jīng)營實現(xiàn)采購規(guī)?；徒y(tǒng)一配送以及高效管理來獲得利潤，其贏利本質(zhì)是通過迎合顧客擠壓廠家

7、來實現(xiàn)，是巧取豪奪的“乾坤大挪移”。在家電領(lǐng)域，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品價格高昂等原因使家電連鎖專賣店獲得了相對快速的發(fā)展。制造商與渠道零售商的合作是一種極不對等的關(guān)系，廠家要向渠道零售商交納進(jìn)場費、上架費、過節(jié)費、店慶費、促銷費、新店開張費等，稍有怠慢可能會遭遇封殺。制造商就象低眉順眼有求于人的順民：開始拜見要帶見面禮，逢年過節(jié)過生日要表示，結(jié)婚生子送紅包，別人請客必須買單，否則翻臉無情全無任何尊嚴(yán)。渠道零售商的營銷神話并不神奇：想當(dāng)

8、然的認(rèn)為進(jìn)入了大型連鎖就萬事大吉，可以貨暢其流，其實大謬不然。椐資料披露，有些跨國大型連鎖零售企業(yè)為了打造其營銷神話，在低價促銷不能顯效的情況下，不惜以更低的價格把產(chǎn)品拿到渠道上傾銷；同樣的這家渠道零售商把收取廠家的贊助費作為主要的收入來源，其收入竟占其銷售額的36%之高。稍微有點營銷常識的人都知道，任何廠家都不可能承擔(dān)那么高比例的渠道和終端費用，那么只有一個解釋：其銷售能力并不象廠家希望的那么強(qiáng)大，相當(dāng)一部分廠家做了奉獻(xiàn)成了“烈士”！

9、在家電領(lǐng)域，樂華彩電曾經(jīng)每個月的出貨高達(dá)幾億元，當(dāng)他們放棄了自己的原有渠道，改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后，每個月的出貨量已經(jīng)下降到幾千萬元，樂華最后淡出了彩電市場。在整個價值鏈條上誰應(yīng)該成為主導(dǎo)的問題，目前已經(jīng)是熱門話題，渠道商不可能也不應(yīng)該成為整合產(chǎn)業(yè)鏈條的發(fā)動機(jī)。目前的幾大家電渠道零售商盡管風(fēng)頭正旺，但是前途不會一帆風(fēng)順。因為他們的贏利主要是通過各種方式從制造商身上獲得，而當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)成熟、制造商群體保護(hù)意識增強(qiáng)時，必將難以為

10、繼。近日沃爾瑪北京分店宣稱不向廠家收取入場費，就是順應(yīng)了這種趨勢。以維護(hù)消費者利益為其特權(quán)辯詞實際是瞞天過海。產(chǎn)業(yè)價值鏈的利益應(yīng)該是由廠方利益經(jīng)銷商利益消費者利益其它利益構(gòu)成的，一味強(qiáng)調(diào)維護(hù)消費者利益而損害廠家利益直接損害的是制造商員工的利益，其他利益則包括社會利益如財政收入等，通過價格戰(zhàn)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)早熟進(jìn)而早衰的行為最終受害的是消費者。渠道商整合價值鏈的一個理由是通過對銷售數(shù)據(jù)的分析，他們更了解消費者的需求變化。其實這不過是短期表面的動態(tài)