淺談公司并購和業(yè)務(wù)整合中存在的風(fēng)險及應(yīng)對措施

1、淺談公司并購和業(yè)務(wù)整合中存在的風(fēng)險及淺談公司并購和業(yè)務(wù)整合中存在的風(fēng)險及應(yīng)對措施應(yīng)對措施摘要：公司并購和業(yè)務(wù)整合的成功，是每個急需成長、壯大的企業(yè)所企盼的，但并購和業(yè)務(wù)整合過程中會面臨很多風(fēng)險，如何應(yīng)對風(fēng)險是企業(yè)管理層關(guān)注的重中之重。本文對并購和整合過程中可能遇到的風(fēng)險和應(yīng)對措施進行了論述。思想?yún)R報關(guān)鍵詞：并購、整合、風(fēng)險、措施現(xiàn)代社會是一個信息發(fā)達、競爭激烈的社會，謀求資源的最優(yōu)配置，爭奪有效創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)秀人力資源的壟斷競爭優(yōu)勢，促使

2、企業(yè)從單一業(yè)務(wù)經(jīng)營模式向縱深、橫向發(fā)展，這是并購行為出現(xiàn)的初衷。廣義上的并購概念包括以兼并、收購等多種形式的公司重組與控制。各種各樣的并購行為，從一開始就有風(fēng)險存在，本文即從企業(yè)并購的幾個階段出發(fā)，對其存在的風(fēng)險及對策展開簡單論述。一、確定目標(biāo)階段可能存在的風(fēng)險及應(yīng)對措施風(fēng)險一：目標(biāo)公司選擇錯誤。篩選、確定目標(biāo)單位，是關(guān)系整個并購成功與否的關(guān)鍵。有部分并購方，高層普遍存在急于求成的心態(tài)，對并購模式、業(yè)務(wù)發(fā)展的方向、母公司的業(yè)務(wù)整合能力等

3、考慮不成熟，對選擇的目標(biāo)公司條件一降再降。還有某些并購方，跟風(fēng)走，見哪個行業(yè)賺錢就往哪個方向跑，跨行業(yè)并購，不熟悉行業(yè)信息、政策信息等，是名符其實的“睜眼瞎”。這些都是導(dǎo)致目標(biāo)公司選擇錯誤的原因。應(yīng)對措施：擬定并購的大方針和政策支持、并購模式等。在發(fā)出并購邀請前，應(yīng)了解上級主管單位或部門的支持政策，擬定適合本企業(yè)利益的并購大方針，及各種并購方式的操作模型（如出資比例、企業(yè)管理模式等），細(xì)化各種需要了解的目標(biāo)單位信息要求。這需要整個企業(yè)管

4、理層的通力合作，跨部門溝通、跨專業(yè)溝通常常變得更重要。風(fēng)險二：擬被并購方隱瞞某些關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的重大事項。在企業(yè)收購中，不否認(rèn)有這種情況：有的目標(biāo)公司之所以放棄現(xiàn)有公司的全資控股權(quán)，而選擇與他人合作，可能發(fā)生了重大的、關(guān)乎企業(yè)生存或發(fā)展的事項，存在重大的法律風(fēng)險。為了與發(fā)出并購邀請的企業(yè)談判成功，某些企業(yè)會選擇隱瞞，特別是在跨行業(yè)或跨省份、跨國家并購中。若進入盡職調(diào)查階段才發(fā)現(xiàn)，則會錯失與其他目標(biāo)單位合作的良機。應(yīng)對措施：簽署誠信聯(lián)

5、合申明并購方、被并購方，在簽署合作意向前，雙方就應(yīng)有百分百的合作誠意，不隱瞞重大事項，簽署誠信聯(lián)合申明是一種比較適中的做法，能夠切實保護雙方的利益，并可以聘請行業(yè)專家或律師擬定。二、盡職調(diào)查階段可能存在的風(fēng)險及應(yīng)對措施風(fēng)險一：被并購方合作的主意搖擺不定，配合積極性差。在盡職調(diào)查階段，隨著各項調(diào)查工作的深入，出于對自身利益的保護，有部分被并購方合作的主意會出現(xiàn)搖擺，拒絕提供某些資料，或者拖延提供資料的時間。出現(xiàn)這種情況的被并購方，大部分都

6、是民營企業(yè)，因其之，可能會有部分中、高層管理人員因不滿足新公司的薪資條件而離職，或者對新公司的發(fā)展前景不看好而離職，更加劇了新公司管理能力的下降。應(yīng)對措施：加強培訓(xùn)和制度建設(shè)的支援。提升新公司的管理能力，可以從兩個方面下手。第一是培訓(xùn)，由母公司相關(guān)部門對對應(yīng)部門的人員開展專業(yè)培訓(xùn)，促進各項管理工作的融合；由母公司對新公司的中、高層管理人員開展企簡歷大全業(yè)文化的培訓(xùn)，促使企業(yè)文化得到快速傳播。第二是給予制度建設(shè)的指導(dǎo)，母公司可以將現(xiàn)有的各