[教育]營銷知識(shí)講座－－－之商業(yè)倫理與競爭分析

1、營銷知識(shí)講座－－－之商業(yè)倫理與競爭分析,工商管理學(xué)院,商業(yè)倫理,（一）商業(yè)倫理：企業(yè)經(jīng)營管理的新問題   在商業(yè)倫理范疇，一類問題是比較容易分辨的。這就是根據(jù)我們每個(gè)人的道德準(zhǔn)則和倫理知識(shí)去判斷，馬上能得出結(jié)論的：應(yīng)該做還是不應(yīng)該做。（安然事件） 在商業(yè)倫理領(lǐng)域，更多的是一些有一定判斷難度的問題。（農(nóng)夫山泉）無論什么問題，人們總是在自己的倫理范疇內(nèi)對(duì)企業(yè)行為進(jìn)行評(píng)判，無論是什么類型的問題，總能引

2、發(fā)人們的爭議，制造話題，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的社會(huì)形象產(chǎn)生影響。,任何人的行為都是在一定的倫理背景下進(jìn)行的?！　　　　　　　　　。?shù)賮?#183;森,（二）商業(yè)倫理的內(nèi)涵  商業(yè)倫理，或者說企業(yè)倫理，英語是Business Ethics，是指任何商業(yè)組織從事經(jīng)營管理活動(dòng)時(shí)除了必須遵守法律外，還應(yīng)該遵守的倫理準(zhǔn)則。對(duì)內(nèi)是指企業(yè)內(nèi)部管理和控制中要堅(jiān)守的倫理標(biāo)準(zhǔn)和措施；對(duì)外是指企業(yè)對(duì)外經(jīng)營決策和活動(dòng)中要把握的

3、倫理標(biāo)準(zhǔn)。,具體而言，商業(yè)倫理體現(xiàn)在三個(gè)層面（三鹿事件）        微觀層面。例如企業(yè)中雇主和雇員、管理者和被管理者、同事與同事之間，企業(yè)與投資者、供應(yīng)商、消費(fèi)者之間在關(guān)系處理和行為中的倫理準(zhǔn)則        　　中觀層面。企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)和社會(huì)其他組織之間關(guān)系處

4、理和行為中的倫理準(zhǔn)則。        宏觀層面。就是現(xiàn)在講的CSR，Corporate Social Responsibility，企業(yè)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)對(duì)社會(huì)、對(duì)人類文明所應(yīng)該承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任，例如保護(hù)社會(huì)環(huán)境、資源再生利用、支持社會(huì)可持續(xù)發(fā)展等。,2008年爆出的三鹿含三聚氫胺的嬰幼兒奶粉事件則讓全中國的家長緊張不已，祖國的花朵再次經(jīng)歷

5、考驗(yàn)了。該事件導(dǎo)致的最終嬰幼兒的死亡、致病數(shù)據(jù)結(jié)果全國還在不斷統(tǒng)計(jì)中。對(duì)這一事件的評(píng)論，憤怒的網(wǎng)友們編撰了一條廣泛流傳的調(diào)侃金句：外國人喝牛奶結(jié)實(shí)了，中國人喝牛奶結(jié)石了！ 人們的憤怒事出有因。自事件爆發(fā)以來，事主三鹿卻一再狡辯，毫無面對(duì)問題的誠意——3月份即已發(fā)現(xiàn)問題牛奶，卻自稱送檢的所有產(chǎn)品都是合格的，隨著各省病例的逐漸爆發(fā)，三鹿卻見招拆招，口徑由硬到軟，錯(cuò)誤使用危機(jī)公關(guān)方式：在央視《每周質(zhì)量報(bào)告》居然還播放了一個(gè)特輯，特輯的內(nèi)容就

6、是該集團(tuán)奶粉的生產(chǎn)過程是如何如何的嚴(yán)格，產(chǎn)品是經(jīng)過多少重的工序才能出廠?；煜暵?、含糊其辭，最后竟然將責(zé)任一古腦推到了奶農(nóng)身上，荒唐可笑！作為一個(gè)銷售額上100億的大型知名企業(yè)毫無責(zé)任感。最后直到媒體廣泛關(guān)注，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)的鐵證下才終于承認(rèn)自己有問題，然后一位老總出來鞠躬道歉，可惜亡羊補(bǔ)牢，時(shí)間太晚。全中國人能原諒三鹿嗎？借用一句電影臺(tái)詞：如果道歉有用，還要警察干什么？三鹿事件直接導(dǎo)致河北省長下課，石家莊市長下課。聯(lián)想起幾年前“大頭娃娃”

7、事件中三鹿同樣出盡風(fēng)頭，所以我們不得不得出結(jié)論，三鹿事件已不僅是危機(jī)公關(guān)的處理失誤，而是一個(gè)企業(yè)缺乏起碼社會(huì)責(zé)任和社會(huì)擔(dān)當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)。于是才又有了三聚氰胺這出大戲剛剛揭幕，就傳出三鹿花三百萬巨資擺平某搜索引擎的傳聞。,（三）商業(yè)倫理的相關(guān)命題        商業(yè)倫理有一個(gè)原命題，這和我們爭論了兩千多年的哲學(xué)命題有直接關(guān)系，即“性本惡”還是“性本善”。儒家認(rèn)

8、為人性本善，“人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”。法家認(rèn)為人性本惡，荀子就有一篇《性惡論》。法家認(rèn)為治理社會(huì)就要用嚴(yán)刑峻法，因?yàn)槿诵员举|(zhì)上是惡的，如果沒有非常嚴(yán)厲的法律來加以治理，社會(huì)就會(huì)亂套，大家都會(huì)作惡。性善性惡之爭，對(duì)應(yīng)在管理學(xué)上，就有X理論和Y理論之分。X理論認(rèn)為員工沒一個(gè)是好的，企業(yè)管理者就應(yīng)該對(duì)員工嚴(yán)管，管得越徹底越嚴(yán)格越好。Y理論則認(rèn)為員工的本性是好的，員工之所以會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，不是員工的本性所決定的，而是管理方法不

9、對(duì)路。,1、商業(yè)倫理的現(xiàn)實(shí)社會(huì)評(píng)判基礎(chǔ)        現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，評(píng)價(jià)一種行為是否符合倫理，有兩種針鋒相對(duì)的觀點(diǎn)，一種叫做“功利論”，認(rèn)為如果某種行為能夠使大多數(shù)人獲得盡可能多的幸福，那么就是正確的。功利論不考慮行為本身的道德性，而只從結(jié)果來考慮，實(shí)施某種行為能使結(jié)果實(shí)現(xiàn)功利最大化，這種行為就是道德的。另一種是“道義論”，強(qiáng)調(diào)行為本身的道德特征，它在

10、不考慮結(jié)果的情況下，評(píng)估人們所擁有的權(quán)利和可能具有的義務(wù)。,2、法律與倫理        很多學(xué)者在討論商業(yè)倫理時(shí)，都會(huì)經(jīng)常提出一個(gè)問題：“在商業(yè)領(lǐng)域或者在整個(gè)社會(huì)中，法律和倫理是什么樣的關(guān)系？”    在一個(gè)社會(huì)的發(fā)展過程中，或者在企業(yè)的組織層面，一般都有如下三條杠桿：   &#

11、160;第一條就是法律杠桿。法律杠桿是一個(gè)極限或者底線，無論是在社會(huì)還是在組織中，任何人都不能突破這一極限。就社會(huì)層面而言，如果人們都突破法律的極限，整個(gè)社會(huì)就會(huì)失序。而一個(gè)企業(yè)或組織成員如果犯法，就會(huì)受到懲處。      第二條是道德杠桿。道德倫理的杠桿是一種基準(zhǔn)，它高于法律。在日常生活中我們通常講一個(gè)人要有良心和良知。憑良心做事，這就超越法律了。在企業(yè)組織層面，我們倡導(dǎo)敬

12、業(yè)、誠信，這些都是高于法律的一種標(biāo)準(zhǔn)。道德倫理杠桿維持了一個(gè)社會(huì)的良好運(yùn)行，引導(dǎo)社會(huì)向好和善的方向發(fā)展。     第三條杠桿，則是理念的杠桿，即企業(yè)的一種使命，現(xiàn)在比較流行的講法叫“愿景”，也就是企業(yè)所追求的目標(biāo)。,3、公平與效率－－社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)結(jié)合（康佳的案例）        同一般倫理學(xué)

13、一樣，商業(yè)倫理學(xué)也有一個(gè)最主要的命題，那就是“公平與效率”。我們首先要討論的一個(gè)問題是：公平究竟是一種客觀的存在，還是一種主觀的感受？在我看來，公平應(yīng)該說首先是一種主觀感受。管理學(xué)中有一個(gè)“二八法則”曾經(jīng)很流行，認(rèn)為企業(yè)80%的利潤是由20%的客戶所創(chuàng)造的。根據(jù)“二八法則”，我們就應(yīng)該區(qū)別對(duì)待客戶，優(yōu)待那些創(chuàng)造了很多利潤的20%的客戶。這固然有一定道理。但從商業(yè)倫理的立場出發(fā)，我們還應(yīng)該更多地考慮“兼顧公平”，大力提倡對(duì)所有客戶一視

14、同仁，遵守共同的游戲規(guī)則。,4、商業(yè)競爭與合作中的倫理面對(duì)競爭的正確態(tài)度是競合。美國前拳王泰森1997年在與對(duì)手霍利菲爾德的對(duì)壘中，因?yàn)榇虿贿^對(duì)手，竟然沖上去，咬掉了對(duì)手耳朵上的一塊肉，并吐在拳臺(tái)上，全場一片嘩然。當(dāng)今人們?cè)絹碓竭_(dá)成這樣的共識(shí)：現(xiàn)代企業(yè)競爭的最高境界是“雙贏”。如果企業(yè)彼此之間只講惡性競爭而不講合作，那就會(huì)在很大程度上影響到市場經(jīng)濟(jì)中的交易成本，進(jìn)而形成惡性循環(huán)，對(duì)整個(gè)社會(huì)帶來不良后果。 傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則是所謂的“

15、在商言商”?，F(xiàn)代商業(yè)社會(huì)，在經(jīng)過激烈的打拼之后，人們似乎更愿意相信做生意實(shí)質(zhì)上也就是做人。做生意和做人是否秉承一樣的倫理原則？眼下，我們的一些企業(yè)商業(yè)信用情況不好，也就是缺失企業(yè)倫理，這在很大程度上會(huì)增加企業(yè)的交易成本，而商業(yè)信用問題主要?jiǎng)t是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題。,5、綠色營銷與商業(yè)倫理（限塑令、賓館的綠色營銷）        在當(dāng)今的全球營銷學(xué)界出現(xiàn)了一種

16、新的理論，即所謂的“綠色營銷”。它指的是企業(yè)通過市場的交換過程，來滿足人們不斷提高的綠色消費(fèi)需求，履行企業(yè)自身在環(huán)保等方面的責(zé)任和義務(wù)，并為實(shí)現(xiàn)自身的盈利所進(jìn)行的市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品分銷、售后服務(wù)等方面的一系列活動(dòng)?！　　【G色營銷實(shí)際上是以一種保護(hù)環(huán)境和對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度，來關(guān)注和操作整個(gè)營銷全過程。綠色營銷有多種倫理含義，它既能滿足人們?nèi)找嬖鲩L的新型消費(fèi)需求，又能節(jié)約寶貴的能源和資源，同時(shí)還能減少對(duì)環(huán)境的污染，促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。

17、　　　根據(jù)商業(yè)倫理理論，企業(yè)在綠色營銷中要關(guān)注的問題是：如何在堅(jiān)持實(shí)施綠色營銷的同時(shí)能爭取廣大消費(fèi)者的支持。,（四）企業(yè)的社會(huì)責(zé)任        當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢日益加強(qiáng)，資本在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中處于愈發(fā)明顯的強(qiáng)勢地位。面對(duì)這樣的形勢，企業(yè)社會(huì)責(zé)任問題日益引起人們的廣泛關(guān)注，在全球，要求企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的呼聲一浪高過一浪。我們現(xiàn)在討論企業(yè)社會(huì)責(zé)

18、任問題，都不能不提到著名的“哈佛論戰(zhàn)”。上世紀(jì)30年代，美國哈佛大學(xué)的兩位教授曾經(jīng)就企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任發(fā)生過一場辯論。貝爾（AdolfA.Berle）教授代表了傳統(tǒng)的企業(yè)理論觀點(diǎn)，他認(rèn)為企業(yè)的管理者受股東委托，是唯股東利益是從的股東權(quán)益受托人，所以應(yīng)該只考慮股東利益。但多德(E.M.Dodd）教授則反對(duì)這一觀點(diǎn)，他明確提出，企業(yè)是既具有營利功能又具備社會(huì)服務(wù)職能的一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，它既受托于股東，也受托于更為廣泛的社會(huì)，企業(yè)對(duì)雇員

19、、消費(fèi)者和社會(huì)公眾，都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。這場論戰(zhàn)在歷經(jīng)20多年之后，最終以多德教授的觀點(diǎn)獲勝而告終。,從目前比較主流的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派觀點(diǎn)來看，降低交易費(fèi)用，也為企業(yè)必須履行社會(huì)責(zé)任提供了依據(jù)：        首先，從企業(yè)同內(nèi)部合作者及員工的責(zé)任關(guān)系來看。雙方如能有良好互動(dòng)，就有可能使企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用小于外部市場的交易費(fèi)用，從而使企業(yè)更具有效率。

20、        其次，從企業(yè)同外部利益相關(guān)者即供應(yīng)商、消費(fèi)者、社區(qū)、政府、環(huán)境等的責(zé)任關(guān)系來看。企業(yè)如能很好地履行對(duì)這些外部利益相關(guān)者的責(zé)任關(guān)系，就可以降低企業(yè)同外界的摩擦，優(yōu)化企業(yè)的生存環(huán)境，從而使得企業(yè)比市場更具有效率。,據(jù)《蒙牛內(nèi)幕》書中透露，2003年9月至2004年1月，第一輪“殺?！庇?jì)劃開始，主要是對(duì)蒙牛進(jìn)行新聞?wù)u謗，也稱“空中襲擊”，旨在達(dá)

21、到以下三個(gè)方面的目的：第一，打擊蒙牛的企業(yè)誠信，壓制蒙牛公關(guān)動(dòng)作及市場發(fā)展，拖延其上市時(shí)間，以此緩解蒙牛對(duì)其競爭對(duì)手造成的壓力；第二，弱化央視2003年度中國經(jīng)濟(jì)人物之后蒙牛的宣傳聲音及削減牛根生的社會(huì)形象；第三，營造2004年某企業(yè)的良好的競爭環(huán)境。在這階段針對(duì)蒙牛的新聞?wù)u謗達(dá)到最高潮，涉及的媒體達(dá)數(shù)十家，稿件有數(shù)百篇。就在蒙牛成功瓦解了對(duì)手的“空中襲擊”一個(gè)月后，其對(duì)手又于2004年2月至4月繼續(xù)按照原計(jì)劃執(zhí)行“地面暗殺－－產(chǎn)品投

22、毒”計(jì)劃，組織人員以向企業(yè)、政府和媒體發(fā)匿名信件、打匿名電話的方式，連續(xù)制造了湖北恐嚇事件、廣東恐嚇事件、武漢恐嚇事件、長沙恐嚇事件、佛山恐嚇事件等一系列投毒恐嚇事件。一時(shí)間，社會(huì)上謠言四起，人心惶惶，企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上的西部百萬奶農(nóng)隨時(shí)有可能遭受滅頂之災(zāi)。危機(jī)并沒有結(jié)束，在2004年11月18日的央視招標(biāo)上，蒙牛意外成為標(biāo)王。而在第二天，媒體上就開始出現(xiàn)了對(duì)蒙牛質(zhì)疑的聲音，而且這些文章內(nèi)容大同小異，甚至有些文章的標(biāo)題都沒改。接連不斷的

23、人造危機(jī)在使蒙牛疲于應(yīng)付之際，也考驗(yàn)了蒙牛領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)危機(jī)的應(yīng)對(duì)和解決能力。,面對(duì)從天而降的空中襲擊，蒙牛沉著應(yīng)戰(zhàn)。經(jīng)過運(yùn)用各種關(guān)系，多方調(diào)查后，于同年2月份，蒙牛把一個(gè)由競爭對(duì)手出資600萬元扶植的新聞?wù)u謗團(tuán)伙一舉粉碎。在充分掌握“殺牛者”證據(jù)條件下，蒙牛顧全大局，以德報(bào)怨，放棄了對(duì)這家企業(yè)的訴訟權(quán)。但這次“空中襲擊”極大地?fù)p害了蒙牛的商業(yè)信譽(yù)和商品聲譽(yù)，造成的直接和間接巨大損失無法估量，更險(xiǎn)些影響了蒙牛的上市進(jìn)程。如果說，空中襲擊的目

24、的是阻礙蒙牛上市，那地面投毒事件，則是想讓這頭“蒙?！背蔀樗琅?。很顯然，各地接連不斷的投毒事件，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個(gè)企業(yè)的應(yīng)對(duì)能力。在此期間，牛根生與其管理團(tuán)隊(duì)不僅坐鎮(zhèn)北京，熬過了一個(gè)又一個(gè)不眠之夜，而且動(dòng)用了政府關(guān)系。牛根生以競爭對(duì)手在零售終端各超市等賣場中對(duì)蒙牛各產(chǎn)品投毒，不僅會(huì)使社會(huì)公眾排斥蒙牛產(chǎn)品，給公司造成企業(yè)形象和經(jīng)濟(jì)收入等多方面的損失，更重要的是會(huì)危害到上游產(chǎn)業(yè)鏈、地方支柱型產(chǎn)業(yè)的存亡，以及危害到廣大消費(fèi)者食品安全，從而影響

25、社會(huì)穩(wěn)定大局等理由上報(bào)區(qū)政府和中央最高領(lǐng)導(dǎo)層。牛根一的上報(bào)很快得到了回應(yīng)，不僅得到了本區(qū)政府的鼎力協(xié)助，而且在黨和國家重要領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)懷和親自部署下，由中宣部控制相關(guān)媒體，并由公安部直接指揮，通過北京、內(nèi)蒙古、廣東、湖北四省公安機(jī)關(guān)的連續(xù)奮戰(zhàn)，所有恐嚇分子全部落網(wǎng)。對(duì)于央視招標(biāo)后產(chǎn)生的負(fù)面報(bào)道危機(jī)，蒙牛公司副總裁孫先紅順藤摸瓜找到文章的來源－－北京某品牌傳播機(jī)構(gòu)，在公安機(jī)關(guān)的配合下發(fā)現(xiàn)了前面提到的準(zhǔn)備扼殺蒙牛的行動(dòng)計(jì)劃。至此，由競爭對(duì)

26、手精心策劃的不正當(dāng)競爭產(chǎn)生的危機(jī)得到了全面化解。,案例的啟示,這一次的事件不僅沒有傷到蒙牛，反而讓蒙牛借此機(jī)會(huì)，檢驗(yàn)了多年的政府關(guān)系成果。我們一直想了解清楚，在投毒危機(jī)發(fā)生后，蒙牛到底是如何去游說當(dāng)?shù)卣椭醒氤雒娼鉀Q危機(jī)的。但在接下來的不論是對(duì)蒙牛本身的采訪還是對(duì)公關(guān)專家的采訪，記者并沒有得到一個(gè)想要的具體游說的說辭。他們說的更多的是，這是蒙牛對(duì)社會(huì)做出諸多貢獻(xiàn)的必然結(jié)果，是牛根生個(gè)人的社會(huì)公信力和其一直重視企業(yè)政府關(guān)系所致。在采

27、訪中，記者了解到了兩個(gè)未經(jīng)證實(shí)的關(guān)于牛根生善做政府關(guān)系和中央對(duì)蒙牛厚愛有加的故事。第一個(gè)是善于蒙牛商標(biāo)的故事，我們現(xiàn)在所看到的蒙牛這個(gè)牛角商標(biāo)，曾得到過前黨中央總書記江澤民的贊賞。在一次會(huì)上，江澤民與牛根生握手時(shí)說，你們這個(gè)牛角的商標(biāo)很好看。牛根生沒有錯(cuò)過中央高層對(duì)企業(yè)關(guān)心的這一機(jī)會(huì)，回到公司后立馬注冊(cè)了該商標(biāo)，現(xiàn)在蒙牛的所有產(chǎn)品都用這一商標(biāo)。這不僅說明牛根生有很強(qiáng)的品牌意識(shí)，同時(shí)也深諳借助政府關(guān)系的重要性。第二是，胡錦濤總書記到內(nèi)蒙古

28、考察時(shí)，在一個(gè)關(guān)于民營企業(yè)的會(huì)上，牛根生代表民營企業(yè)發(fā)言，發(fā)言時(shí)間為5分鐘。發(fā)言結(jié)束時(shí)，胡錦濤說，我們今天的這個(gè)會(huì)就到蒙牛公司去開。一位公關(guān)人士說，蒙牛用自己的實(shí)際行為和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)樹立了自己在中央領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位。蒙牛的政府關(guān)系是在平坦對(duì)社會(huì)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴貢獻(xiàn)中積少成多，厚積而薄發(fā)的。不論是席卷全國的非典中成為第一個(gè)捐資企業(yè)，還是諸如對(duì)飛船發(fā)射等這樣關(guān)乎國家形象和民族繁榮的國家大事，蒙牛都在積極參與和資助，做著一個(gè)企業(yè)公民應(yīng)盡的義務(wù)。這

29、就是蒙牛在這次投毒危機(jī)中取得勝利的最根本原因。政府關(guān)系不是請(qǐng)客送禮建立起來的，也不是危機(jī)發(fā)生時(shí)的臨時(shí)抱佛腳，而是建立在平時(shí)對(duì)社會(huì)的關(guān)心和資助中，建立在為所在地政府的排憂解難上。一句話，做好企業(yè)公司是擁有良好政府關(guān)系的不二法則。,,瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇曾經(jīng)提出了關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一個(gè)比較全面的定義，它包括四個(gè)方面：一是好的公司治理和道德標(biāo)準(zhǔn)；二是對(duì)人的責(zé)任，主要是對(duì)員工、消費(fèi)者的責(zé)任；三是對(duì)環(huán)境的責(zé)任；四是對(duì)整個(gè)社會(huì)發(fā)展的廣泛

30、貢獻(xiàn)。這樣的概括，基本涵蓋了企業(yè)社會(huì)責(zé)任的方方面面。 我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也必須清醒地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的基本目標(biāo)固然是追求利潤的最大化，但要追求利潤的最大化，必須要求企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展。－－長期利潤的獲取我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須清醒地認(rèn)識(shí)到，社會(huì)才是企業(yè)利潤的真正來源。企業(yè)通過承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，一方面可以贏得聲譽(yù)和社會(huì)認(rèn)同，同時(shí)也可以更好地體現(xiàn)自身的價(jià)值觀念，為企業(yè)贏得更好的社會(huì)氛圍，從而使企業(yè)的發(fā)展更加順利。－－形成良好的社會(huì)與輿論氛圍。,競爭

31、分析,競爭分析,老虎 　　兩個(gè)互相競爭的公司總經(jīng)理相約在森林里商討合作計(jì)劃談判的關(guān)鍵時(shí)刻，遇到了一只大老虎。A總經(jīng)理就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng) 鞋換上。B總經(jīng)理急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！”A總經(jīng)理說：“我只要跑得比你快就好了?！?請(qǐng)問： A總經(jīng)理的話給你什么啟示？你覺得最好的選擇是什么？,產(chǎn)業(yè)競爭觀念：指生產(chǎn)和銷售與一個(gè)企業(yè)相同或可替代的產(chǎn)品與服務(wù)的其它組織與個(gè)人。膠卷生產(chǎn)企業(yè)與數(shù)字照相機(jī)這類無膠卷照相

32、機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。,市場競爭觀念：指在同一個(gè)市場范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售與本企業(yè)相同或可替代產(chǎn)品或服務(wù)的其它組織與個(gè)人。即那些滿足相同顧客需求的公司。計(jì)算機(jī)、鉛筆、鋼筆和打字機(jī)都是為了滿足“寫作能力”的需求。,競爭對(duì)手分析—競爭對(duì)手的概念,洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，提供顧客的產(chǎn)品是滿足顧客“清潔”的需要。因此，洗衣機(jī)的清潔功能就可以不僅限于衣服類用品，還可以包括對(duì)食品、物品的清潔。這樣，任何提供給消費(fèi)者清潔食品、其它家庭用品的企業(yè)，都是洗衣機(jī)企業(yè)的競爭對(duì)手。如

33、果洗衣機(jī)企業(yè)能夠增加洗衣機(jī)這類功能，則企業(yè)不僅為產(chǎn)品找更廣闊的市場，同時(shí)也使消費(fèi)者需要滿足水平被極大提高。海爾集團(tuán)就是按照這樣的競爭思路設(shè)計(jì)出為顧客需要的、功能更多的洗衣機(jī)產(chǎn)品的，如增加排沙裝置的洗紅薯和木瓜的洗衣機(jī)。,問題1：競 爭 者 是 誰？,誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個(gè)問題是革命的首要問題。 ——《毛主席語錄》,企業(yè)需要從顧客觀點(diǎn)來看待競爭，因此，

34、應(yīng)該將所有能夠滿足顧客某種真正需要的企業(yè)都看成是競爭對(duì)手。,競 爭 者 是 誰？,三種基本目標(biāo)：增長目標(biāo)：以提高產(chǎn)品的銷售量和市場份額為主，利潤為輔；主要營銷手段為：降低價(jià)格、提高廣告和促銷費(fèi)用。維持目標(biāo)：又稱鞏固目標(biāo)，防止市場份額下滑；根據(jù)競爭對(duì)手的情況，維持或相應(yīng)調(diào)整營銷組合。收獲目標(biāo)：又稱為擠奶，它以利潤為主份額為輔。維持甚至提高價(jià)格，削減營銷預(yù)算。影響競爭者目標(biāo)評(píng)估的兩大類因素：子公司目標(biāo)受制于母公司的目標(biāo)，跨

35、國公司的分公司尤其如此。公司的所有權(quán)狀況。個(gè)人所有的公司對(duì)長期利潤最為關(guān)注，但如果其家庭依賴公司的收入則利潤比份額重要。政府所有的公司則以保持雇傭水平、提供服務(wù)或穩(wěn)定匯率為目標(biāo)。上市公司則較為關(guān)注短期利潤，因?yàn)楣善蓖顿Y者的耐心有限。,問題2：競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略,你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對(duì)頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時(shí)間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如：福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒σ缘统杀旧a(chǎn)；

36、通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場上對(duì)汽車多樣化的需求。日本公司取得領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油、可靠性高。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。 在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個(gè)問題： ·你的競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？ ·同你的目

37、標(biāo)相比，有怎樣的異同？　 ·你的競爭者的行為動(dòng)力是什么？,主要競爭者信息,競爭者的當(dāng)前目標(biāo)和戰(zhàn)略,預(yù)測競爭對(duì)手可能采取的行動(dòng)是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細(xì)考察競爭對(duì)手目前的行動(dòng)和所發(fā)表的有關(guān)公司計(jì)劃的信息對(duì)預(yù)測競爭者下一步行動(dòng)是至關(guān)重要的。競爭者行動(dòng)預(yù)測指標(biāo)表給出了針對(duì)競爭對(duì)手要考察的重點(diǎn)。這些信息的獲取可通過下面的途徑： 　　·公司的年度報(bào)告 ·公司管理者最近的言論 　　·

38、;公司公開發(fā)表的文件或信息 ·互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋 　　·訪問競爭者的公司網(wǎng)址 ·與其客戶、供應(yīng)商及前雇員談話 　　·商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章 ·競爭對(duì)手參加的貿(mào)易展覽等 競爭者行動(dòng)預(yù)測指標(biāo)表公司競爭地位變化的主要指標(biāo),,競爭對(duì)手未來的目標(biāo)是什么？,競爭分析主要是將本企業(yè)與競爭對(duì)手在市場、渠道、技術(shù)、財(cái)務(wù)等各方面作對(duì)比,分析內(nèi)容,資料來源,市場對(duì)比渠道對(duì)比技術(shù)對(duì)比

39、實(shí)力與策略對(duì)比財(cái)務(wù)對(duì)比,行業(yè)協(xié)會(huì)剪報(bào)中怡康、賽諾市場研究報(bào)告專業(yè)雜志Internet中國資訊網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站IMI市場形態(tài)研究公司內(nèi)部訪談專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告,,,問題3：競爭對(duì)手的優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？,競爭分析(1)： 市場分析,,總體份額對(duì)比分析,,各產(chǎn)品市場份額對(duì)比,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,,,識(shí)別出擴(kuò)張中的企業(yè)以及衰退中的企

40、業(yè),識(shí)別出競爭企業(yè)主要在哪個(gè)產(chǎn)品市場中居于優(yōu)勢，哪個(gè)市場中居于劣勢,競爭分析(1)： 市場分析,,分產(chǎn)品市場份額變動(dòng)分析,,地區(qū)份額對(duì)比,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,,,識(shí)別出在單個(gè)產(chǎn)品市場里各競爭企業(yè)的份額變動(dòng)趨勢,識(shí)別出競爭對(duì)手的優(yōu)勢地區(qū)及劣勢地區(qū),例如：21”彩電產(chǎn)品市場,競爭分析(1)： 市場分析,,各地區(qū)份額變動(dòng)分析,,消費(fèi)群份額分析,

41、企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,,,識(shí)別出競爭對(duì)手在各地區(qū)的份額變動(dòng),識(shí)別出競爭者在哪個(gè)消費(fèi)群占據(jù)優(yōu)勢，在哪個(gè)消費(fèi)群居于劣勢,例如：河南省,,競爭分析 (1)： 市場分析,,消費(fèi)群份額變動(dòng)分析,,選購因素對(duì)比分析,企業(yè)3,企業(yè)2,企業(yè)1,市場份額,市場份額,市場份額,,例如：工程購機(jī)市場,識(shí)別出競爭者在單個(gè)消費(fèi)群中的份額變動(dòng)趨勢,,,識(shí)別出競

42、爭對(duì)手在消費(fèi)者選購因素中的強(qiáng)勢環(huán)節(jié)和弱勢環(huán)節(jié),,權(quán)重,1,2,3,4,5,評(píng)分,,,,,顏色品牌外觀質(zhì)量服務(wù),,,,,,,,,,,,競爭分析(1)： 市場分析,,,競爭分析(2)：渠道分析,,總體鋪貨對(duì)比,,各渠道鋪貨對(duì)比,網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率,網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率,,,,,,,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,,識(shí)別出競爭對(duì)手在網(wǎng)點(diǎn)覆蓋上的變動(dòng),,,,,,,,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)1,企業(yè)

43、2,企業(yè)3,,識(shí)別出競爭對(duì)手在各網(wǎng)點(diǎn)類型中網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的強(qiáng)勢環(huán)節(jié)和劣勢環(huán)節(jié),百貨店,家電連鎖,超市,,,,,競爭分析(2)： 渠道分析,,網(wǎng)點(diǎn)利用率地區(qū)對(duì)比分析,,渠道激勵(lì)分析,(單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)平均年出貨量),,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,識(shí)別出在各地區(qū)競爭對(duì)手的網(wǎng)點(diǎn)利用率對(duì)比,地區(qū)1,地區(qū)2,地區(qū)3,,,識(shí)別出在渠道激勵(lì)方面競爭對(duì)手的優(yōu)勢環(huán)節(jié)

44、和弱勢環(huán)節(jié),,權(quán)重,1,2,3,4,5,評(píng)分,,,,,鋪貨批零價(jià)差促銷…返利毛利廣告支持...,,,,,,,,零售商,批發(fā)商,...,...,...,,,,,,,,,,...,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)1,企業(yè)2,競爭分析(3)： 產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新分析,,新品推廣對(duì)比分析,,產(chǎn)品創(chuàng)新對(duì)比分析,1998,1999,2000,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)N,...,,識(shí)別出歷年競爭對(duì)手新品推廣的活躍程度,企業(yè)

45、 2,企業(yè) 3,外觀,功能,造型,...,,識(shí)別出競爭對(duì)手產(chǎn)品創(chuàng)新的主要重點(diǎn)和做法,企業(yè) 1,競爭分析(3)： 產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新分析,,技術(shù)創(chuàng)新對(duì)比分析,,銷售結(jié)構(gòu)對(duì)比分析,企業(yè) 2,企業(yè) 3,顯示,材料,I C,...,,識(shí)別出競爭對(duì)手技術(shù)創(chuàng)新的重點(diǎn)環(huán)節(jié),企業(yè) 1,< 1990,1990-1995,> 1995,內(nèi)部份額,內(nèi)部份額,內(nèi)部份額,,對(duì)企業(yè)在不同時(shí)期推出產(chǎn)品占目前內(nèi)部銷售的結(jié)構(gòu)作對(duì)比分析可以揭示出競爭

46、對(duì)手產(chǎn)品組合的健康程序，以及可能的產(chǎn)品老化現(xiàn)象,,,競爭分析(4)： 競爭實(shí)力與策略分析,,行業(yè)成功要素地比分析,,產(chǎn)品組合分析,,,分析競爭對(duì)手對(duì)各成功要素上的競爭實(shí)力對(duì)比,,權(quán)重,1,2,3,4,5,評(píng)分,,,,,技術(shù)品牌資金政府關(guān)系質(zhì)量成本…,,,,,,,,,,,,,銷售/利潤對(duì)比,,,識(shí)別出競爭對(duì)手主要的銷售來源和主要利潤來源,產(chǎn)品1,,,,,,,,,,,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,總計(jì),產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品

47、3,產(chǎn)品4,總計(jì),,企業(yè)1,企業(yè)2,競爭分析(4)： 競爭實(shí)力與策略分析,競爭分析(5)： 財(cái)務(wù)對(duì)比分析,,償債能力對(duì)比分析,,盈利能力對(duì)比分析,,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,競爭對(duì)手償債能力及安全性對(duì)比,流動(dòng)比率,速動(dòng)比率,資產(chǎn)負(fù)債率,,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,,,,企業(yè)

48、1,企業(yè)2,企業(yè)3,,競爭對(duì)手盈利能力的對(duì)比,資產(chǎn)利潤率,銷售利潤,凈資產(chǎn)收益率,競爭分析(5)： 財(cái)務(wù)對(duì)比分析,問題4：公司的競爭地位有多強(qiáng)？,如果目前的戰(zhàn)略持續(xù)，公司的地位將提高還是降低在行業(yè)的每個(gè)KSF和競爭優(yōu)勢的相關(guān)測量中公司與關(guān)鍵競爭對(duì)手相比排名如何公司是否有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢還是劣勢根據(jù)以下方面公司防御現(xiàn)有市場地位的能力Industry driving forces 行業(yè)驅(qū)動(dòng)力Competitive pre

49、ssures 競爭壓力Anticipated moves of rivals 對(duì)手的預(yù)期移動(dòng),評(píng)估公司與關(guān)鍵對(duì)手相對(duì)的競爭優(yōu)勢,1. 列出行業(yè)關(guān)鍵的成功因素和其他競爭優(yōu)勢的相關(guān)量表2. 使用等級(jí)范圍1 - 10 (1 = 弱; 10 = 強(qiáng)) 在每個(gè)因素上進(jìn)行公司和關(guān)鍵對(duì)手的等級(jí)劃分3. 決定使用權(quán)重還是非權(quán)重的等級(jí)系統(tǒng)4. 小結(jié)各個(gè)等級(jí)，獲得每個(gè)對(duì)手的競爭優(yōu)勢的總體衡量5. 確定公司享有競爭優(yōu)勢還是承受競爭劣勢的痛苦,未加權(quán)

50、的競爭優(yōu)勢評(píng)估,KSF/優(yōu)勢衡量,質(zhì)量/產(chǎn)品績效,形象/信譽(yù),生產(chǎn)能力,技術(shù)技巧,商人網(wǎng)絡(luò)/分銷,新產(chǎn)品創(chuàng)新,財(cái)務(wù)資源,相關(guān)成本地位,顧客服務(wù)能力,總體優(yōu)勢等級(jí),ABC 公司,對(duì)手 1,對(duì)手2,8,5,10,8,7,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,對(duì)手3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,對(duì)手 4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,

51、等級(jí)范圍: 1 = 很弱; 10 = 很強(qiáng),,加權(quán)的競爭優(yōu)勢評(píng)估,KSF/優(yōu)勢衡量,質(zhì)量/產(chǎn)品績效,形象/信譽(yù),生產(chǎn)能力,技術(shù)技巧,商人網(wǎng)絡(luò)/分銷,新產(chǎn)品創(chuàng)新,財(cái)務(wù)資源,相關(guān)成本地位,顧客服務(wù)能力,對(duì)手1,對(duì)手2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,10/3.50,

52、3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC 公司,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,對(duì)手3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,對(duì)手4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,

53、4/1.60,權(quán)重,0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,等級(jí)范圍: 1 =很弱; 10 = 很強(qiáng),為什么進(jìn)行競爭優(yōu)勢的評(píng)估？,揭示公司競爭地位的優(yōu)勢展示公司如何與對(duì)手較量、一個(gè)方面一個(gè)方面地指出公司的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢展示公司與每個(gè)對(duì)手相比處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢識(shí)別可能的進(jìn)攻性襲擊（以公司的優(yōu)勢反對(duì)對(duì)手的 劣勢）識(shí)別可能的防御行動(dòng)（糾正競爭劣勢的需求）,問題5：公司需要解

54、決的戰(zhàn)略問題是什么？,公司管理層需要擔(dān)心的是什么--公司擔(dān)心清單上的內(nèi)容是什么？需要進(jìn)行戰(zhàn)略思考的內(nèi)容行業(yè)與競爭形勢的正面與負(fù)面公司資源優(yōu)勢和劣勢以及競爭地位的吸引性好的戰(zhàn)略必須解決每個(gè)戰(zhàn)略問題,識(shí)別戰(zhàn)略問題,根據(jù)競爭壓力和驅(qū)動(dòng)力，當(dāng)前的戰(zhàn)略恰當(dāng)嗎？戰(zhàn)略與行業(yè)的主要成功因素一致嗎？公司需要新的或不同的資源優(yōu)勢和競爭能力嗎？當(dāng)前的戰(zhàn)略對(duì)外部威脅和資源缺乏能提供足夠的保護(hù)嗎公司易于受到對(duì)手的襲擊嗎？ 當(dāng)前戰(zhàn)略的優(yōu)勢

55、/劣勢點(diǎn)在哪里？,競爭對(duì)手分類,市場領(lǐng)先者：占有40%以上的市場份額。,市場挑戰(zhàn)者：占有20 ~ 40%的市場份額。,市場追隨者：占有10 ~ 20%的市場份額。,市場補(bǔ)缺者：占有10%以下的市場份額。,市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略,市場領(lǐng)先者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場份額，一般是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。 因此，作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略主要是保

56、持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對(duì)手對(duì)自己利潤的侵蝕。,只有驚濤駭浪才能造就偉大的船長——佚名,市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略,1、擴(kuò)大市場總規(guī)模戰(zhàn)略,尋找新用戶,發(fā)現(xiàn)新用途,擴(kuò)大使用量,市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略,市場領(lǐng)先者的防御戰(zhàn)略類型,2、保持現(xiàn)有市場份額,,陣地防御：單純防御、靜態(tài)防御，一般無效。中國的長城，可口可樂公司進(jìn)入海水淡化設(shè)備、塑料產(chǎn)品等。側(cè)翼防御：守衛(wèi)自己的領(lǐng)土的同時(shí)，還建立一些側(cè)翼陣地以保護(hù)其空虛

57、的前沿。華潤集團(tuán)從沈陽引入雪花啤酒殺入四川中檔啤酒市場，但藍(lán)劍早已有“綠葉”蔽之。以攻為守：先發(fā)制人，預(yù)防勝于治療。不斷改進(jìn)產(chǎn)品、提高員工素質(zhì)和服務(wù)水平。進(jìn)攻時(shí)可虛張聲勢震走對(duì)手或聲東擊西。如精工以2300種手表覆蓋全球，德克薩斯儀器公司以低價(jià)格打壓對(duì)手。防守反擊：迎接對(duì)方的正面進(jìn)攻，迂回攻擊其側(cè)翼。最有效的辦法是圍魏救趙。當(dāng)富士在美國進(jìn)攻柯達(dá)時(shí)，柯達(dá)則以牙還牙攻入日本市場。機(jī)動(dòng)防御：保護(hù)現(xiàn)存領(lǐng)土，并向有潛力的領(lǐng)域擴(kuò)展。常用的方法

58、是市場擴(kuò)展和多角化經(jīng)營，從而提高回旋余地。收縮防御：放棄薄弱領(lǐng)域，集中資源于優(yōu)勢領(lǐng)域。主要是縮小經(jīng)營范圍。,市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略,防 御 戰(zhàn) 的 三 條 原 則,只有市場領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御。,最好的防御是進(jìn)攻自我的勇氣。,要時(shí)刻準(zhǔn)備阻止競爭者的強(qiáng)大營銷攻勢。,材料一：20世紀(jì)60年代以前，吉列公司憑借其“藍(lán)吉列”刀片及隨后的“超級(jí)藍(lán)吉列”占據(jù)了剃須刀市場。然而，60年代初，其競爭對(duì)手Wilkinson Sword公司推出了不銹鋼

59、刀片，搶占了市場。吉列公司大為震驚。1970年， Wilkinson Sword公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片，這時(shí)，吉列公司開始集中力量，準(zhǔn)備打一場漂亮的防御戰(zhàn)。很快，吉列公司進(jìn)行了反攻，推出了Trac II剃須刀，這就是世界上第一個(gè)雙刃剃須刀。這種剃須刀成功奠定了吉列公司以后的戰(zhàn)略方針。正如吉列公司在廣告中所說：“雙刃總比單刃好?！奔泄镜念櫩秃芸炀烷_始購買它的新產(chǎn)品，并認(rèn)為比單片的超級(jí)

60、藍(lán)吉列好用。六年后，吉列公司又推出了Atra剃須刀，這時(shí)第一個(gè)可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了Good News剃須刀，這是一種廉價(jià)的一次性使用的雙刃剃須刀。這對(duì)于Bic公司來說是一次沉重打擊，因?yàn)樗舱胪瞥鲱愃飘a(chǎn)品。但好消息刀片對(duì)吉列公司股東來說并不是好消息。一次性剃須刀的生產(chǎn)費(fèi)用高，而銷售量卻不如可更換刀片的剃須刀大，任何購買好消息而不購買Trac II和Atra剃須刀的人，實(shí)際上是在挖吉列公司股東的肉。后

61、來，吉列公司又推出了Pivot剃須刀，這是第一個(gè)一次性可調(diào)節(jié)剃須刀。這回，吉列公司自己的產(chǎn)品好消息成了攻擊目標(biāo)。材料二：面對(duì)什邡卷煙廠推出的“國寶”香煙的步步逼近，成都卷煙廠不得已推出了“陽光嬌子”，其價(jià)格和市場定位均與“國寶”類似，這雖然阻止了“國寶”的進(jìn)攻，但對(duì)于成都卷煙廠的紅藍(lán)雙嬌來說卻不是陽光，因?yàn)樗麄兂闪藠A擊對(duì)象。請(qǐng)問：吉列公司上述做法的理由何在？成都卷煙廠推出“陽光嬌子”是否合理。,案例分析：,案例分析：,自己把生意從自

62、己手中奪走總比別人奪走強(qiáng)得多。,好消息和陽光嬌子都是一種很不錯(cuò)的營銷戰(zhàn)略，防止對(duì)手奪走相應(yīng)的市場。,進(jìn)攻自我可能會(huì)犧牲眼前利益，但卻可以有效地包圍市場，并最終保持自己的市場領(lǐng)先者的地位。,當(dāng)競爭對(duì)手的品牌退出市場以后，可以對(duì)自身公司的品牌體系重新進(jìn)行調(diào)整，突出主打品牌實(shí)現(xiàn)利潤最大化。,市場領(lǐng)先者（Market-Leader）的競爭戰(zhàn)略,3、擴(kuò)大市場份額戰(zhàn)略的主要作法有,產(chǎn)品創(chuàng)新,質(zhì)量領(lǐng)先,多品牌,大量廣告,強(qiáng)力促銷,機(jī)床燈與麻將牌在原

63、西德一條街道的兩端，各有一家生產(chǎn)機(jī)床附件的公司，兩家公司產(chǎn)品大致相同．為爭奪市場，他們?cè)谔岣弋a(chǎn)品質(zhì)量上下了很多功夫。兩家公司在市場上一直棋鼓相當(dāng)。 有一段時(shí)間，他們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，在香港市場上銷售的一種機(jī)床用燈的銷量突然大增，于是兩家公司分別派出市場調(diào)查人員去調(diào)查銷量大長的原因。調(diào)查人員首先了解同期香港市場上與該燈具配套的機(jī)床的銷售情況。結(jié)果顯示，機(jī)床的銷量并沒有異常的上升，甲公司的調(diào)查人員向公司匯報(bào)了這一結(jié)果，老板命令他們立即回國。

64、公司繼續(xù)按原計(jì)劃生產(chǎn)。而乙公司的調(diào)查入員沒有急于打道回府。他們認(rèn)為，既然與這種燈具配套的機(jī)床銷量沒有增長，那么增加銷售的部分燈具就可能被用于別的地方了。于是他們走訪了一些這種燈具的購買者，他們發(fā)現(xiàn)，很多人買這種燈具根本不是用在機(jī)床上，而是用在了麻將桌上。他們把這個(gè)情況向公司做了匯報(bào)。公司對(duì)這個(gè)信息非常重視，指示調(diào)查人員繼續(xù)了解香港有多少人平時(shí)愛打麻將、麻將桌對(duì)燈具有什么特殊要求、香港一般居民的住房情況等信息。根據(jù)這些信息．公司立即組織人

65、員對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)．使之更適合安裝在麻將桌上。新產(chǎn)品一上市便大受歡迎。 領(lǐng)先者的成功往往就在于比競爭對(duì)手向前多邁了一小步。,商 海 拾 貝,市場挑戰(zhàn)者（Market-Challenger）的競爭戰(zhàn)略,市場挑戰(zhàn)者是市場占有率位居市場領(lǐng)先者之后而在其它的競爭對(duì)手之上的企業(yè)。是最具進(jìn)攻性的競爭者。市場挑戰(zhàn)者往往可以采取兩種競爭戰(zhàn)略：一是向市場領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻，奪取更多的市場份額；二是固守已有的市場地位，使自己成為不容易受到其它

66、競爭者攻擊的對(duì)象。,不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功——佚名,市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略,市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略圖示,正面進(jìn)攻：攻擊對(duì)手的強(qiáng)勢部位，勝負(fù)主要取決于實(shí)力和耐力。側(cè)翼進(jìn)攻：避強(qiáng)就弱，攻擊對(duì)方薄弱環(huán)節(jié)，一般是從兩方面進(jìn)攻：一是地理市場，另一個(gè)是細(xì)分市場方面。美的從中高檔微波爐市場進(jìn)攻格蘭仕。中國軍工產(chǎn)品出口西方列強(qiáng)禁運(yùn)的伊朗、伊拉克等地區(qū)。包圍進(jìn)攻：幾條戰(zhàn)線上同時(shí)出擊，使對(duì)手腹背受敵。向市場提供對(duì)手所能夠提供的一切產(chǎn)品/服務(wù)，甚至

67、更多。市場細(xì)分空隙是其基礎(chǔ)，否則便成了正面進(jìn)攻。資源仍然是成功的保障。和露雪公司以最低價(jià)格提供8種不同的冰淇淋以占領(lǐng)印度市場。迂回進(jìn)攻：三種方法，一是多角化經(jīng)營，高露潔進(jìn)入紡織業(yè)等以避開寶潔公司。二是市場擴(kuò)展，Pepsi將制瓶廠設(shè)在中國內(nèi)陸省區(qū)對(duì)可口可樂的進(jìn)攻。三是開發(fā)新技術(shù)，以新產(chǎn)品替代現(xiàn)有產(chǎn)品。游擊式進(jìn)攻：騷擾式進(jìn)攻，集中在小塊市場進(jìn)行攻擊，使地方的消耗大于我方。如選擇性的削價(jià)、猛烈的促銷等。,市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略,立幫漆在我國

68、油漆市場上可真所謂處處放光彩，生活中它是配色中心，市場上它風(fēng)光無限。立幫漆品種齊全，共有100多個(gè)品種。在我國，各油漆廠家紛紛按照立幫漆制定的市場游戲規(guī)則進(jìn)行市場競爭。你有100多個(gè)品種，我也盡可能與你一樣；你給經(jīng)銷商多少回報(bào)，我也一樣甚至更多。試想一想，一個(gè)經(jīng)銷商對(duì)每種油漆庫存10桶，則至少保持庫存1000桶左右，這樣，一個(gè)經(jīng)銷商在一個(gè)品牌的油漆上要占用多少資金？完全由經(jīng)銷商來承擔(dān)不現(xiàn)實(shí)；如果企業(yè)來承擔(dān)，壓力太大。遺憾的是，這種以牙還

69、牙的做法收效甚微，立幫漆在商場上仍然是攻城拔寨。然而，立幫漆在印度市場可就沒那么幸運(yùn)了。印度一家油漆企業(yè)通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，立幫漆只有五種漆最暢銷，占其銷售量的80%以上，該公司主要調(diào)查消費(fèi)者為什么購買立幫漆，為什么不買其它產(chǎn)品？為此，該企業(yè)只推出五種油漆，質(zhì)量不比立幫漆遜色，價(jià)格僅有其三分之二，其廣告語為：“同樣的性能，三分之二的價(jià)格”。言下之意，如果你需要此類產(chǎn)品，唯此為佳。立幫漆怎么辦？反擊？把對(duì)應(yīng)的五種漆價(jià)格全面下調(diào)？但對(duì)利潤影

70、響太大。仔細(xì)分析，這家印度企業(yè)并不是完整產(chǎn)品線的企業(yè)，其進(jìn)攻的產(chǎn)品僅僅只有五種，只能是很局部的進(jìn)攻，所以沒有反擊。另外，該企業(yè)只有五種油漆，每個(gè)經(jīng)銷商只需很少的資金就能代理全部產(chǎn)品，由此，這家印度企業(yè)活得有滋有味。,案例1 立邦漆：處處放光彩（配色中心）,案例2 Dell電腦的直銷為何能成功？,電腦最重要的兩部分是CPU和操作系統(tǒng)，但CPU被Intel掌控，操作系統(tǒng)被微軟所霸占。那么，Dell作為后來者，應(yīng)該如何切入市場

71、呢？電腦更新?lián)Q代很快，新貨一出來，舊貨就賣不動(dòng)，企業(yè)與代理商之間的矛盾越來越突出，企業(yè)與代理商之間主要靠信貸，如60天的信用期（賣出后60天內(nèi)付款），但新舊更新太快，導(dǎo)致回款期越來越長，呆壞賬增加，結(jié)果是企業(yè)贏了市場虧了錢。由此可見，電腦市場的關(guān)鍵是庫存管理。代理商由于新舊更新太快，不敢進(jìn)貨；而企業(yè)又要求代理商必須完成一定的銷售定額。如果Dell建立傳統(tǒng)的銷售渠道，3至5年都趕不上，為此，Dell獨(dú)劈蹊徑，通過電話、Internet等

72、直銷渠道，拋開中間商，解決了庫存難題。其特點(diǎn)是：1、見單定做，保證無存貨；2、先付款后交貨，承諾8天之內(nèi)交貨，防止了呆壞賬。先付款8天的損失很小，8天能有多少利息或投資機(jī)會(huì)？3、價(jià)格便宜，把經(jīng)銷商的利潤轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。其他競爭對(duì)手為什么不能模仿呢？1、代理商不答應(yīng)，因?yàn)殡p方有協(xié)議；2、簽訂供貨協(xié)議的供應(yīng)商不答應(yīng)，見單生產(chǎn)會(huì)加大供貨難度。3、必須按照直銷模式建立組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和配置人員等。Dell在35歲就成了億萬富翁，Dell電腦的廣