參考資料--迪信通人力分析報(bào)告

1、東聯(lián)人力資源現(xiàn)狀分析及解決方案1.說(shuō)明在迪信通公司工作已經(jīng)20天了，20天來(lái)，對(duì)公司總部、北京分公司、上海分公司、合肥分公司、西安分公司等進(jìn)行了一定的了解，從整體業(yè)務(wù)流程狀況到人力資源管理，都有了不少的收獲，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，問(wèn)題有兩個(gè)方面，一個(gè)是體系上的（比如總體流程再造）、一個(gè)是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)方面的，比如公司統(tǒng)一規(guī)范的薪酬策略，鑒于此，結(jié)合公司目前的戰(zhàn)略及發(fā)展方向，特做此現(xiàn)狀分析及解決方案，供公司領(lǐng)導(dǎo)層審閱，因時(shí)間關(guān)系，對(duì)公司業(yè)務(wù)層

2、面的了解可能還停留在表面上，因此作出的分析可能與現(xiàn)實(shí)有出入。迪信通公司目前的戰(zhàn)略：?有限度收縮與擴(kuò)張戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在大力收縮業(yè)績(jī)不好的門(mén)店，穩(wěn)步開(kāi)店，不盲目開(kāi)店，提高單店的毛利貢獻(xiàn)率，進(jìn)而為公司的上市以及未來(lái)大的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。?基于總部的集中采購(gòu)戰(zhàn)略構(gòu)建基于總部的集中采購(gòu)策略，優(yōu)化和深化與國(guó)際國(guó)內(nèi)頂尖設(shè)備制造商的關(guān)系，進(jìn)而通過(guò)規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)?優(yōu)化與深化服務(wù)戰(zhàn)略通過(guò)提供差異化的客戶體驗(yàn)和服務(wù)，區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)而提高市場(chǎng)占

3、有率。2.人力資源管理現(xiàn)狀分析（SWOT）2.1.【strength（優(yōu)勢(shì)）】?13年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)建立了基于全國(guó)的手機(jī)零售規(guī)模效應(yīng)，在采購(gòu)和銷售鏈條上建立了比較好的經(jīng)營(yíng)模式；?公司已經(jīng)形成了以總部為領(lǐng)導(dǎo)，以六大公司為核心的管理干部隊(duì)伍，高層相對(duì)穩(wěn)定，變革的意愿比較強(qiáng)烈；?以上海為代表的分公司人力資源體系已經(jīng)初具規(guī)模，建立了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源流程、績(jī)效管理、培訓(xùn)等人力資源模塊；?最高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源的重視超過(guò)以往的任何時(shí)候；2.2.【

4、weakness（弱勢(shì)）】?總部人力資源管理體系一直沒(méi)有建立，目前從人力資源策略、流程、目標(biāo)等不明確；?公司未建立基于總部管理、分公司經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)流程體系，導(dǎo)致在溝通和協(xié)調(diào)方面不具有連貫性；?人力資源系統(tǒng)的各個(gè)模塊沒(méi)有清晰建立起來(lái)，員工的歸屬感不是非常清晰，晉升渠道不明確；?在干部聘用，特別是儲(chǔ)備店長(zhǎng)聘用及管理方面總部和分公司一直未達(dá)到一致；?未建立標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)課程體系，同時(shí)各分公司之間的培訓(xùn)資源沒(méi)有共享；?總部目前人力資源從業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

5、未達(dá)到應(yīng)有要求2.3.【opptunity（機(jī)會(huì)）】?公司面臨融資和上市，隨著資金的引入，公司未來(lái)必將走向快速擴(kuò)張的道路；?無(wú)論總部還是各分公司，都希望在業(yè)務(wù)流程、人力資源管理方面予以加強(qiáng)；?公司總部管理團(tuán)隊(duì)剛剛組建，適合推進(jìn)人力資源各種項(xiàng)目；?公司已經(jīng)建立了以ERP為載體的業(yè)務(wù)管理和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)；2.4.【threat（威脅）】?隨著3G以及新的手機(jī)銷售模式改變，新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)以及局部地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)威脅；?各分公司目前管理相

6、對(duì)獨(dú)立，未能顯示總部集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)；?目前各公司管理水平不齊導(dǎo)致人力資源體系建設(shè)的難度系數(shù)加大。3.人力資源管理面對(duì)的核心問(wèn)題?急需構(gòu)建基于總部以干部管理和績(jī)效管理為核心覆蓋全國(guó)的人力資源管理體系?人力資源在職人員素質(zhì)參差不齊，無(wú)論從工作年限和工作質(zhì)量上?公司缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的人力資源操作指導(dǎo)，人力資源目前工作主要是憑經(jīng)驗(yàn)和慣例處理；?公司未形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的任職資格體系，人員晉升及職業(yè)規(guī)劃內(nèi)容較單一；?公司未建立良好的干部聘用及輪換機(jī)制，導(dǎo)致

7、諸侯割據(jù)的形成；?總部和各分公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員編制、職位職責(zé)劃分及任職要求方面未形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致人力資源與崗位不匹配和人員編制失控狀態(tài)；?公司未建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)分解和中高層干部述職制度，同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算體系相對(duì)比較薄弱；人員、儲(chǔ)備干部、需要集中招聘人員（如應(yīng)屆學(xué)生）招聘售人員的招聘工作試用期考核負(fù)責(zé)直接招聘人員的試用期考核負(fù)責(zé)總部派出人員、分公司直屬人員的試用期考核聘用手續(xù)負(fù)責(zé)辦理總部及派出人員的聘用手續(xù)辦理負(fù)責(zé)分公司直屬人員聘用

8、手續(xù)辦理員工調(diào)動(dòng)負(fù)責(zé)公司總部人員的調(diào)收手續(xù)辦理負(fù)責(zé)總部派出人員的調(diào)動(dòng)令、督察調(diào)動(dòng)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)管理總部派出人員的調(diào)動(dòng)手續(xù)辦理，負(fù)責(zé)分公司直屬人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)及公司間調(diào)動(dòng)手續(xù)辦理員工離職負(fù)責(zé)總部及派出人員的離職手續(xù)辦理負(fù)責(zé)總部派出人員及分公司直屬人員的離職手續(xù)辦理培訓(xùn)規(guī)劃與計(jì)劃根據(jù)公司崗位規(guī)劃和人員現(xiàn)狀設(shè)計(jì)中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、店長(zhǎng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)員培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)、各業(yè)務(wù)線培訓(xùn)，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)本公司現(xiàn)狀及公司及培訓(xùn)規(guī)劃和課程方案設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，組

9、織培訓(xùn)需求調(diào)查、評(píng)估培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)統(tǒng)一組織課程開(kāi)發(fā)，包括課程包、講義、教材、案例庫(kù)、教學(xué)教法參與課程開(kāi)發(fā)，提出修訂意見(jiàn)，根據(jù)本公司情況組織二次課程開(kāi)發(fā)講師隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃講師任職資格體系，規(guī)劃、選拔、培訓(xùn)、考核內(nèi)部講師選拔合格人員參與講師隊(duì)伍，組織參加認(rèn)證、培訓(xùn)培訓(xùn)管理培訓(xùn)組織與評(píng)估負(fù)責(zé)組織總部級(jí)（中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、店長(zhǎng)培訓(xùn)、總部新員工入職培訓(xùn)、各業(yè)務(wù)線培訓(xùn)）培訓(xùn)選派員工參與總部組織的培訓(xùn)，組織本公司新員工入職、店員培訓(xùn)HR模塊項(xiàng)目總部負(fù)責(zé)分公

10、司負(fù)責(zé)績(jī)效管理流程及制度組織設(shè)計(jì)公司績(jī)效管理流程及實(shí)施細(xì)則，并發(fā)布執(zhí)行負(fù)責(zé)推進(jìn)、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)公司一級(jí)KPI體系，部門(mén)二級(jí)KPI體系，職位三級(jí)KPI體系根據(jù)分公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定KPI標(biāo)桿項(xiàng)目值和權(quán)重目標(biāo)管理組織分解總部、各分公司總經(jīng)理目標(biāo)并進(jìn)行量化組織分解分公司各業(yè)務(wù)職能部門(mén)及各門(mén)店、銷售人員目標(biāo)績(jī)效考核組織公司總部、分公司總經(jīng)理年度、季度、月度績(jī)效考評(píng)組織分公司業(yè)務(wù)只能部門(mén)及各門(mén)店、銷售人員季度、月度績(jī)

11、效考評(píng)績(jī)效管理中高層述職組織公司總監(jiān)以上、分公司總經(jīng)理、分公司各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人述職組織各門(mén)店店長(zhǎng)、分公司各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人述職薪酬制度負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全集團(tuán)薪酬管理制度提供符合本地區(qū)建議職位評(píng)估組織進(jìn)行全公司職位評(píng)估配合總部對(duì)本公司內(nèi)部職位進(jìn)行評(píng)估門(mén)店銷售人員提成政策提供原則和方法，制定統(tǒng)一的規(guī)則和方法，調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬政策根據(jù)本地區(qū)情況設(shè)計(jì)提成比例和方法薪酬管理工資表設(shè)計(jì)制作總部工資表，審核各分公司工資表制作本公司工資表，經(jīng)公司總部審核后批準(zhǔn)執(zhí)