銷售就是一場戰(zhàn)爭

1、“演講與口才”系列——演講能力訓練美文11銷售就是一場戰(zhàn)爭銷售就是一場戰(zhàn)爭成功要付出代價，不成功將付出更大代價！世界同時進行著兩種戰(zhàn)爭：硬戰(zhàn)爭與軟戰(zhàn)爭。硬戰(zhàn)爭的手段是殺戮，其組織形式是軍隊；軟戰(zhàn)爭的手段是銷售，其組織形式是企業(yè)。銷售是在沒有疆界的市場進行競爭，是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭?！安呗灾辽媳兄褐?在營銷戰(zhàn)中，知彼更多的是指要了解消費者)；以正合，以奇勝；軍令如山(在銷售上就是目標執(zhí)行力)……”這些原則，在戰(zhàn)爭與銷售戰(zhàn)中同樣適

2、用。長久以來，銷售人員總是篤信面向客戶，二次世界大戰(zhàn)以來，“客戶就是上帝”這一觀念整個營銷業(yè)。多家公司曾一度忠實地執(zhí)行了營銷專家的指示，然而卻看到上百萬的資產白白地流走，留下的只是面向客戶的災難性的努力。假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設下障礙。企業(yè)在競爭什么？解釋是唯一的。那就是搶占市場份額，爭取更大的規(guī)模效益和品牌效益。因此，現(xiàn)在一個公司要

3、想成功，必須面向競爭對手，必須尋找競爭對手的弱點，并針對那些弱點發(fā)起營銷攻勢。這是一場不流血的爭奪財富、轉移財富的戰(zhàn)爭。幾乎所有的企業(yè)都在喊“以市場為中心”、“以消費者為中心”，為消費者奉獻優(yōu)質產品。這些都沒有錯。但都是處在市場競爭的基礎階段。就像一個人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估計不到對手手上的牌一樣。高手打牌不但自己要打的牌不讓你發(fā)現(xiàn)，而且你要打什么牌手上有什么牌他都能知道。研究競爭對手，研究他們的破綻，他們在市

4、場上的弱勢。研究與之開展戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略。例如，一個市場上，現(xiàn)在你有三個競爭對手，你們一起占有大約占百分之八十市場分額。這里面，你自己占有百分之二十。現(xiàn)在你的研究中心不是去如何向市場挖潛，因為消費已經呈現(xiàn)飽和跡象。你唯一能干的事情就是研究競爭對手，然后打敗他們，從他們手中搶奪市場分額。正道是：走好自己的路，看好別人要走的路。自己的孩子考了90分就樂得不得了。殊不知這是一張120分的考卷，別人的孩子考了110分。市場是最壞的老師，還沒上課就考試

5、了！考試不及格者立馬會遭到淘汰。“市場不相信眼淚”，市場不同情弱者。進入市場，你才會體驗到銷售這一場無聲無息的兇險與殘酷。稍一不留神，對手就能將你致于死地。這也逼著我們要把握“善“與“狠“的關系。在“戰(zhàn)爭”中，消費者總是跟緊強者。總會被強者所征服。消費者不會同情弱者，消費者不會去認同敗下陣的品牌。所以這是一場戰(zhàn)爭。今天的珠寶市場已經不存在規(guī)?？瞻?，所謂的“藍?！币仓皇强障氲摹笆袌鰹跬邪睢保偁幹荒苡萦?。中國珠寶零售業(yè)，是一個充分競爭

6、的市場。銷售戰(zhàn)以搶占市場戰(zhàn)略高地為目標，對每一個企業(yè)、每一個品牌而言，我們的對手來自兩個方面，一方面是直接的競爭對手(往往比較多)，另一方面是我們的消費者(人數(shù)更多，但他們是一個群體)。任何行業(yè)或領域的參與者都會在市場中扮演四種不同的角色：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。他們分別占有的市場份額大約為：8：5：3：1。市場領導者在相應市場中占有最大的市場份額。在價格影響力、主題產品創(chuàng)意、分銷網絡覆蓋和促進力度等方面處于領導

7、地位。對于他來說主要是鞏固自己目前的地位，捍衛(wèi)市場占有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如尋找、創(chuàng)造新客戶群，擴大市場份額，保持盈利率，改善成本；推出新款主題系列產品等；或者堅守市場份額：即防御戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，特別是大企業(yè)之間，小企業(yè)做大靠不斷的折騰，而大企業(yè)做強，靠整合資源，把資源利用到最大化。沒實力靠智慧，都有實力還“演講與口才”系列——演講能力訓練美文13一、進攻戰(zhàn)一、進攻戰(zhàn)銷售的本質即公司之間的斗爭。拿破侖說：上帝站在兵力多的一方

8、，勝利通常屬于更強大的一方。市場營銷也是如此，決不要低估兵力原則。當你看到“某三線城市珠寶品牌規(guī)模擴張”同時副標題為“試圖3年內超越周大福取得領先地位”的新聞時，我想你的震驚和懷疑恐怕不會亞于看到“馬爾代夫要侵略33000倍于自己國土面積的中國”的新聞。因為袖珍島國馬爾代夫國土面積還不到300平方公里，而中國960萬平方公里。優(yōu)秀的軍官不會向數(shù)倍于自己力量的對手挑戰(zhàn)。大致看來，進攻要想成功，應該在進攻點投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我

9、們，銷售中，從一個根基牢固的競爭對手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。那進攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？適用于處于市場第二位或第三位的公司，即我們所說的挑戰(zhàn)者。這類公司應該集中力量向市場領導者發(fā)動持久進攻。領導者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，挑戰(zhàn)者必須去搶占領導者的位置，再取而代之。然而，讓市場的第二位公司認識到這一點不太容易。多數(shù)的銷售計劃都是“增加我們的市場份額”，而且我們經常會看到類似的計劃目標。對于第

10、二位的公司來說，更好的策略應該是盯住領先者：“我們怎么才能在增加自身市場份額的同時，讓他們的市場份額減少？”這并非是要去炸掉對手廠房或阻斷對手渠道。領先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點并不容易。第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產品或服務上?！捌贩N齊全”的全面解決方案是領先者才可以負擔得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時僅在一條小路上。只有突破防線后，進攻才可以橫向發(fā)展。因為在整體上不占優(yōu)勢，只能

11、運用集結兵力，達到局部優(yōu)勢。銷售如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產品，發(fā)動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終一定會喪失所有的領地，損失更多。如果競爭對手遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進攻時機。大家應該還沒有忘記模擬手機時代的市場領先者摩托羅拉，在向數(shù)字手機過渡時因為策略失誤，讓當時的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機發(fā)起猛烈進攻，進而成為市場領先者。二、側翼戰(zhàn)二、側翼戰(zhàn)在許多珠寶老板看來，側翼戰(zhàn)只不過是軍事上的概念，美國在1950年

12、麥克阿瑟將軍領導的仁川港登陸就是一次成功的側翼戰(zhàn)，而很難在市場銷售中加以利用。事實并非如此。比起其他戰(zhàn)略形式，側翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。開始實施后，還要有預見戰(zhàn)局發(fā)展的遠見能力。側翼戰(zhàn)應遵循兩項原則。1、在競爭較薄弱或暫無競爭的地區(qū)發(fā)起、在競爭較薄弱或暫無競爭的地區(qū)發(fā)起你不會讓傘兵在敵人的機槍口上跳傘吧，自然也不會把產品送入對手已占領市場的虎口之中。發(fā)動側翼戰(zhàn)，你的產品中必須有創(chuàng)新或獨特的部分，讓客戶對你有新的認識。傳統(tǒng)的市場營銷理論把

13、這種方法叫“市場細分”，即尋找市場空缺。想成功地發(fā)動側翼戰(zhàn)，必須搶占細分市場，否則，就變成了向嚴密防守的勁敵發(fā)動純粹的進攻戰(zhàn)。奔馳（MercedesBenz）曾在高檔汽車市場向凱迪拉克（Cadillac）發(fā)動側翼戰(zhàn)，使后者的潛在客戶轉而購買奔馳——因為他們已經習慣了“買最好的”。2、乘勝追擊，追擊與進攻同樣重要、乘勝追擊，追擊與進攻同樣重要不幸的是，許多公司取得了暫時的勝利——實現(xiàn)了銷售目標，就停止了行動。如果用來進行側翼進攻的產品開始