流程再造bpr資料

1、BPR正本清源正本清源BPR的真相BPR（業(yè)務流程重組）和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。隨著信息化的熱潮，從媒體的報道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來越多地出現(xiàn)。在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經(jīng)成為大家的共識和習以為常的事情。正如中國的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來越神奇的色彩，使得這樣一個普通的管理學概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內容。BPR的概念究竟是什么？

2、這個概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國企業(yè)對泊來的BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進是否只有“重組”一條道？歐美人遺棄的BPR，在國內被某些管理咨詢公司當作為企業(yè)“治病救人”的萬能藥；而無辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開始了極不嚴肅的賭博。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場。BPR的定義BPR是BusinessProcessReengineering的縮寫。該詞最早源于計算機領域中軟件維護過程中的反向工程（R

3、everseEngineering）的概念，但真正形成權威定義的時間是1990年，美國哈佛大學博士邁克爾哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席執(zhí)行官詹姆斯錢皮（JamesChampy）在合作的文章《ReengineeringWk：Don’tAutomate，ButObliterate》中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Ra

4、dical）重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”1993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務是BPR，只有建設好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個

5、美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。另外，對BPR做出重要貢獻的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯達文波特（ThomasDavenpt）?，F(xiàn)在基本上已把他們三位公推為BPR的奠基人。BPR的特征根據(jù)BPR的定義，從投入產(chǎn)出（IO）以及介質因素上來總結歸納出BPR的幾點重要特性：首先，是投入的特性，主要包括如下兩個核心內容點，也就是根本性(Fundamental)和徹底性(Radical)：1根本性：這個特點是BPR所關注的核心內容：①在

6、實踐中，它要求不能給企業(yè)內任何小小的變化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所關注的是企業(yè)核心或者說是關鍵的要命問題，也就是關系企業(yè)生死存亡的命運問題，按照業(yè)務類型決策的說法，就是相對應于“核心價值業(yè)務競爭模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準“企業(yè)的經(jīng)營目標”，任何企業(yè)的經(jīng)營目標都包含獲得最大的利潤；④BPR的根本性還需要針對業(yè)務來說，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營狀況、管理狀況、資本運營狀況、企業(yè)文化狀況，找準最優(yōu)狀況和

7、目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤的最優(yōu)途徑來，開展BPR實施。2徹底性：在這里有一個定性的問題，基本上把BPR歸屬于對企業(yè)進行革命的角色上，意味著對企業(yè)從深層次開始進行追根溯源，對既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進行膚淺的改變或調整修補，而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進行疾風暴雨式的革命，希望國家借助財政以及貨幣政策來拯救危機，其次是企業(yè)開始進行反思。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來的日本進行比較，美國企業(yè)以技術為推動，忽視顧客的

8、核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務，為市場服務。因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。反思的結果，是必須對自身的結構也進行一次大手術。31970～1990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎條件BPR的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎：首先，70年代到90年代也是管理學界新思想和新觀點出現(xiàn)最為活躍

9、的時期，譬如TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、PM（項目管理）、ABC（基于作業(yè)成本分析法）、WkFlow（工作流管理）、WkTeam（團隊管理）以及標桿管理等一系列管理理論與實踐在歐美經(jīng)濟界達到全面展開并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，70到90年代之間，歐美企業(yè)界、學術界對扁平化的組織機構創(chuàng)新以及流程化的組織機構研究取得了很大的進步，對企業(yè)內部的專業(yè)分工細化、組織多級分層制展開了猛烈的批評，把這種企業(yè)組織機構

10、稱為“僵化、官僚主義”，并且吹響了大張旗鼓革命的號角?？偨Y以上三點，應該說，1990應運而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要，BPR的兩個投入特征——根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性——顯著性完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經(jīng)濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學術界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。BPR從1990年概念的誕生，短短3年的時間，到1993年達到頂峰，在美國幾乎形成一股風潮，被稱作是“恢復美國競爭力的唯

11、一途徑”，同時還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。哈默還被美國《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。但不容置疑的是，在某種意義上，20世紀90年代起初的歐美，BPR帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學術上的觀點還有待于實踐的驗證。BPR的抽泣客觀地說，從一開始，BPR就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70%～75%的歐美企業(yè)正計劃實施B

12、PR，有一些通過BPR也取得了一定的成績。例如Fd汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經(jīng)濟效益。下面是從1993年到1995年之間的幾組權威調查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動：11993年，麥肯錫咨詢公

13、司對20個BPR項目進行調查的結果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達18%以上，只有10%的企業(yè)認為達到了BPR所承諾的效果。21994年，CSCIndex公司（BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔任該公司的CEO）做了100個BPR項目的調查，結果是：67%的企業(yè)認為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認為BPR取得了較好的結果。31995年，BPR的奠基人哈默自己承認：70%的BPR項目不僅沒有取得預期的