各種戰(zhàn)略學派總覽

1、各種戰(zhàn)略學派總覽企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論和技術進入我國已經(jīng)有十幾年的歷史了，為什么今天我們還需要回答什么是企業(yè)戰(zhàn)略這樣一個非?；镜膯栴}呢？一方面是因為我國企業(yè)在推行企業(yè)戰(zhàn)略管理中所遇到的許多困難和疑惑與對這個問題的回答有密切關系。例如，科龍電器股份公司長期以來就是一心一意地為成為“冰箱行業(yè)的巨人“而努力，并沒有什么精心策劃和寫成文字的戰(zhàn)略。但是有的企業(yè)花了上千萬元的投資和若干個月的時間去制定一個“厚厚的“戰(zhàn)略，結果是戰(zhàn)略好看，但是企業(yè)的效益

2、卻越來越差。另一方面，原來企業(yè)戰(zhàn)略的定義已經(jīng)無法包容許多新的戰(zhàn)略管理的理論與技術，無法解釋許多企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐活動了。如果我們能夠從更加廣泛和科學的角度去分析企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點，那么我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論和實踐都會有更加廣泛的發(fā)展空間。歷史的觀點：十個流派對于什么是企業(yè)戰(zhàn)略的問題，首先我們應該從歷史的角度予以回答。因為國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐是在過去三十年逐步發(fā)展的，而人們對企業(yè)戰(zhàn)略的認識是在總結實踐的過程中才逐步得到完善的，動態(tài)地

3、描述人們對企業(yè)戰(zhàn)略性質(zhì)和特點的認識過程，會讓我們理解各種不同定義的觀點和角度，了解“戰(zhàn)略定義“之外的許多內(nèi)容。至今為止，人們對企業(yè)戰(zhàn)略的認識史大概可以分為三個階段，并且形成了大約十個流派。也許人們對以前沒有對有關企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重大問題進行認真和理性的思考而感到后悔，因此人們對企業(yè)戰(zhàn)略認識的第一階段就是以理性主義為基本特征的，主要研究企業(yè)戰(zhàn)略是如何制定的。這個階段延續(xù)了二十多年才結束。設計學派的觀點認為，制定戰(zhàn)略的基本思路應該是通過概念

4、之間的比較和組合而形成的，因此被稱為非正式設計學派。設計學派認為戰(zhàn)略是在比較機會與威脅，長處與短處的過程中，按照揚長避短和趨利避害的原則進行組合而形成的。SWOT（分別代表長處、短處、機會、威脅）的方法是這個學派制定戰(zhàn)略的最佳方法。計劃學派的觀點認為，概念學派的觀點雖然正確，但是方法過于主觀。企業(yè)應該采用什么方法去評價自己和外部環(huán)境，才能保證對SWOT的評價是客觀的；一個公司具有的長處、短處、機會和威脅很多，哪些才是主要的，或者說是戰(zhàn)略

5、性的；采用什么樣的模型和方法才能保證SWOT的比較更加科學，而不是停留在經(jīng)驗和概念的水平上。計劃學派認為企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程應該是一個正規(guī)的計劃過程，于是計劃學派引進了許多數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多制定企業(yè)戰(zhàn)略的模型和定量分析的方法。定位學派的創(chuàng)始人是邁克波特。他將經(jīng)濟學的方法引入企業(yè)戰(zhàn)略，提出企業(yè)戰(zhàn)略的目的是要獲得高于平均水平的利潤，但是企業(yè)的贏利水平從根本上說是取決于其所處的行業(yè)的贏利潛力，以及企業(yè)在這個行業(yè)中所占有的位置。他創(chuàng)

6、造了行業(yè)競爭分析的五種力量模型，同時也提出了企業(yè)在各個行業(yè)中選擇最佳定位的方法。如果說權力學派是將組織這個整體分化成為若干個團體的話，那么文化學派就是將組織中分散的個體整合成為整體。文化學派認為戰(zhàn)略制定過程實際上是根植于企業(yè)文化及其背后的社會價值觀念的作用。在高負債的高潮時期，為什么有的企業(yè)那么保守？在房地產(chǎn)熱的發(fā)燙的時候，為什么有的企業(yè)資源豐富卻不跟進？在假冒偽劣產(chǎn)品可以賺錢，可以賺大錢的時候，為什么有的企業(yè)忍受虧損正規(guī)經(jīng)營？這些都是

7、文化使然。環(huán)境學派認為在所有戰(zhàn)略管理的定義中都會包括環(huán)境，但是都是把環(huán)境作為一個戰(zhàn)略制定需要考慮的外部因素。而這個學派認為環(huán)境不應該是因素，而應該是演員。他們認為各種復雜力量所構成的環(huán)境是制定戰(zhàn)略過程中的核心演員；企業(yè)必須適應環(huán)境，并且在適應環(huán)境的過程中尋找自己生存和發(fā)展的位置；同時企業(yè)還應該對環(huán)境的變化做出反應，企業(yè)與環(huán)境是可以互動的。1995年以前，我國程控交換機行業(yè)大小企業(yè)有兩百多家，但是國外大企業(yè)，例如加拿大北方電訊公司用三個億

8、美金的賣方信貸調(diào)整了整個行業(yè)的結構，使程控交換機行業(yè)出現(xiàn)了所quot五大五小“的格局。雖然第二階段各個流派的觀點從非理性主義和根據(jù)接近真實的角度完善了對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，但是這些關于企業(yè)戰(zhàn)略的認識過于分散，所以許多戰(zhàn)略管理學者試圖整合各種關于企業(yè)戰(zhàn)略的觀點。于是對于企業(yè)戰(zhàn)略的認識進入了第三階段：整合的階段。整合的觀點：五個P整合流派的觀點認為對于企業(yè)戰(zhàn)略這樣一個復雜的管理范疇，不可能按照常規(guī)的方法下一個簡單的定義，例如：“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高

9、層管理者為實現(xiàn)企業(yè)的宗旨和目標所制定的計劃“，或者“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為獲得高于平均水平的收益和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢所做出的一系列承諾、選擇和行quot。企業(yè)戰(zhàn)略需要從多個而不是一個方面進行定義，才能接近真實地反映各個流派的觀點和企業(yè)戰(zhàn)略本身的性質(zhì)和特點。在從整合的觀點確定企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點的嘗試中，著名管理學者HenryMintzberg所提出的5個P的觀點最具有代表性和影響力。戰(zhàn)略是一種計劃（Strategyisaplan）。戰(zhàn)略是解決一

10、個企業(yè)如何從現(xiàn)在的位置去將來的位置的問題；戰(zhàn)略在解決這個問題的過程中主要提供方向、指導或者途徑；戰(zhàn)略的制定是一種計劃活動，即是一個理性思維的結果。從這個意義上說，制定企業(yè)戰(zhàn)略需要運用定性和定量的方法分析宏觀環(huán)境、行業(yè)結構、競爭對手和企業(yè)內(nèi)部的資源、能力和核心專長；需要運用各種模型形成各種可能的戰(zhàn)略選擇；需要運用多學科，包括數(shù)量分析的方法選擇最佳的戰(zhàn)略。企業(yè)有這樣的戰(zhàn)略可以降低出現(xiàn)戰(zhàn)略性失誤的風險。戰(zhàn)略是一種行為模式（Strategyis