中小飲料企業(yè)策劃與渠道建設(shè)

1、中小飲料企業(yè)策劃與渠道建設(shè)（中小飲料企業(yè)策劃與渠道建設(shè)（1）在飲料的市場領(lǐng)域，主要分為碳酸飲料和非碳酸飲料，前者的市場一直被可口可樂和百事可樂兩者占據(jù)，而后者則細(xì)分的比較厲害，我們知道非碳酸飲料一般分為果汁飲料、蔬菜汁飲料、含乳飲料、植物蛋白飲料、瓶裝水、茶飲料、固體飲料、運(yùn)動飲料及其他飲料等9種。而在這后9類飲料中，市場產(chǎn)品布局一般以果汁飲料、茶飲料、瓶裝水和運(yùn)動飲料為主。在國內(nèi)市場上，果汁飲料市場的市場份額以康師傅和統(tǒng)一、匯源為主；

2、而瓶裝水市場則以康師傅、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可樂旗下）、雀巢、怡寶為主；運(yùn)動飲料則以脈動（樂百氏旗下）、激活（娃哈哈旗下）、佳得樂（百事旗下）、紅牛為主；茶飲料市場則以康師傅、統(tǒng)一、達(dá)利園為主；含乳飲料則以伊利、蒙牛、娃哈哈、銀鷺、達(dá)利園為主。從目前的格局看來，消費(fèi)者日常飲用的飲料中，都至少有兩個或兩個以上的大品牌在競爭，而且競爭雙方在市場的產(chǎn)品定位、渠道布局、營銷推廣、廣告活動等方面都投入了大量的資金和人員，所以，很難看到有中

3、小型企業(yè)的影子，即便是這些中小企業(yè)無時不刻存在于我們身邊，但是消費(fèi)者還是對他們熟視無睹，他們的影響和市場狀況可想而知。但是在這些強(qiáng)勢品牌競爭的領(lǐng)域之外的同樣存在一些生存良好，不斷壯大的企業(yè)存在。以最受關(guān)注的果汁飲料市場來看，即便是有了康師傅、統(tǒng)一和匯源競爭的局面下，一些中小企業(yè)同樣也能獲得自己的生存空間，對于這類處于不斷上升空間的企業(yè)，誰能懷疑他們其中的某一個或多個品牌不會成為未來的強(qiáng)者呢？想想王老吉涼茶的例子，想想九龍齋酸梅湯的例子。

4、中小飲料企業(yè)如何才能成為市場的新強(qiáng)者？市場戰(zhàn)略選擇擺在中小企業(yè)面前的市場戰(zhàn)略只有兩條，一條是與大品牌拼價格，傳統(tǒng)的中小飲料企業(yè)以仿冒、抄襲大品牌的包裝、配料等方面，甚至一些打擦邊球，弄得跟大品牌看起來一模一樣，就是變個相似的名稱，誤導(dǎo)消費(fèi)者，賣一瓶是一瓶，這類中小企業(yè)不是我們談?wù)摰膶ο?，因為這類企業(yè)的后果只有一條，就是死掉。大多數(shù)中小企業(yè)是認(rèn)認(rèn)真真的做企業(yè)、做產(chǎn)品，但是覺得自己沒有品牌，也沒錢做推廣，就只好以價格優(yōu)勢取勝，在企業(yè)發(fā)展的初

5、期，是比較符合企業(yè)的實際的，但是很多此類企業(yè)一旦走進(jìn)低價的領(lǐng)域，就像進(jìn)了死胡同，再也出不來，到最后，銷售越來越困難，企業(yè)也面臨破產(chǎn)了。一條是走差異化拼實力。這類中小企業(yè)一般都具備獨特的、差異化的產(chǎn)品，而且在區(qū)域市場很受消費(fèi)者的歡迎，但是企業(yè)雖然不死，卻怎么也發(fā)展不大，是乎市場就這么大，開拓臨近市場總是無法取得滿意的市場，原來走向一線城市，甚至走向全國的目標(biāo)，也在不斷的受挫中漸漸放棄，最終也會隨著時間的推近，走向沒落。然而恰恰在這類企業(yè)中

6、，又很多是從第一條低價市場戰(zhàn)略起步的，所以，越來越多的中小企業(yè)感到的了困惑，如何才能在市場戰(zhàn)略中選擇一條適合自己實際的路子呢？低價并沒有錯，差異化也是必要的。但是以中小企業(yè)的眼光往往只看到了市場的機(jī)會，卻缺乏正確的道路指引。從王老吉和九龍齋的身上，中小企業(yè)學(xué)到了什么？是差異化，結(jié)合消費(fèi)者對潮流的追捧的心理，我們的將其作為宣傳的重點。同樣，在涼茶領(lǐng)域，該企業(yè)推出的一種以葛根為原料的產(chǎn)品，我們調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，葛根比目前的涼茶產(chǎn)品去火能力更強(qiáng)，而

7、且口感也更好，同樣也是其產(chǎn)品的重要差異化特性。在2007年12月舉行的上市招商會上，成功的將產(chǎn)品的不同特征進(jìn)行解讀，贏得現(xiàn)場經(jīng)銷商近億元的訂貨額。深耕細(xì)作是渠道根本前面談到了市場戰(zhàn)略和定位是渠道建設(shè)的伏筆，如果只是單純的談渠道建設(shè)，而忽略前兩者，并不能從根本上解決中小企業(yè)渠建設(shè)中的問題。一個錯誤的市場戰(zhàn)略和定位不明的產(chǎn)品只會在莽撞的渠道建設(shè)中，錯的更遠(yuǎn)。中小企業(yè)的渠道建設(shè)面臨的問題，主要有以下幾種：（1）渠道究竟該怎么建；（2）渠道開展

8、難，如何打破；（3）渠道的控制和管理如何搞。問題一解決方案：審時度勢，合理布局飲料企業(yè)的產(chǎn)品大都不是能與消費(fèi)者直接見面的。有兩種選擇自建渠道和找渠道商。自建渠道并不適合中小企業(yè)的實際。一般自建渠道只局限于上升區(qū)的企業(yè)，用于渠道商的管理，設(shè)立以大片區(qū)的分公司或辦事處；一般的中小企業(yè)不得不面臨的狀況是以渠道商為主，而渠道商又分為多種，究竟那種方式適合中小企業(yè)實際。成長期，以城市總代理或區(qū)域代理的方式。處于成長期的中小企業(yè)一般都缺乏渠道建設(shè)的

9、費(fèi)用，而且產(chǎn)品的銷售一般也局限于以企業(yè)為中心的區(qū)域市場，一般的市場半徑都為一省之內(nèi)，不需要多層次的渠道結(jié)構(gòu)。此時成立專門的市場部門，以管理市場，并在區(qū)域市場的核心選擇總代理的，一個城市設(shè)立一家比較合理，設(shè)區(qū)城市可在總代理下設(shè)立區(qū)代理。既便于管理，也符合市場規(guī)模需要。如采用多家經(jīng)銷商共存的局面，將不利于對市場終端的管理。與總代理達(dá)成市場開發(fā)協(xié)議，即既是本地區(qū)的總供貨商，同時也負(fù)責(zé)本區(qū)域的市場活動，在產(chǎn)品配送、市場銷售目標(biāo)、下級返利政策、宣

10、傳上由總代理負(fù)責(zé)。這樣企業(yè)可在現(xiàn)有市場上按城市各安排一名市場代表，多個小城市合并安排一名市場代表。由市場代表負(fù)責(zé)總代理的監(jiān)督、城市內(nèi)的經(jīng)銷商協(xié)調(diào)、競爭對手的情報收集，一旦市場總代理的經(jīng)營出現(xiàn)異常，可隨時向市場部反應(yīng)，培育一批大的經(jīng)銷商，在適當(dāng)時候，選擇更為合適的總代理，按市場的深耕程度考核市場代表的業(yè)績。市場代表幫助總經(jīng)銷商以區(qū)、鄉(xiāng)等下級渠道的建設(shè)，設(shè)立完整的數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，實時統(tǒng)計最新的銷售數(shù)據(jù)，促進(jìn)物流在各經(jīng)銷商、零售商之間的效益最大化