項目管理的通俗例子

1、轉(zhuǎn)帖轉(zhuǎn)帖]一個廣為流傳的關(guān)于項目管理的通俗講解一個廣為流傳的關(guān)于項目管理的通俗講解標(biāo)簽：項目管理WBS想首先問大家一個問題：你覺得中國人聰明還是美國人聰明？我見過最好的回答是美籍華人。我們說美國人很愚蠢，為什么呢？你們都考過T或G吧，他們經(jīng)常會出這么一道題1312=？50%的人回答是25，這可是美國研究生入學(xué)考試的試題呀！通常在這個問題之前還有一個1212=？為什么？他們怕太難了，先給個容易的熱身一下。我在美國的時候見過很多的PHD，對

2、于美國人來說if...else...是邏輯，而if...if...else...就成了哲學(xué)，也是美國這么多哲學(xué)博士的原因：）我們說美國人很愚蠢，那我們?yōu)槭裁催€要學(xué)習(xí)他們呢？這個問題稍候我們會回答。再問一個問題：如果你剛買了一個豪華的房子，可你三歲的兒子把整個墻壁上都寫上“我愛長城永不到，我愛北京天安門”，你該怎么做？有的女孩子說暴打，呵呵，這個答案從女生的嘴里說出來還是比較少見。美國人怎么辦？他們會對孩子說：“你老人家真有繪畫的天賦，簡

3、直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫至少能賣100萬美金”你們知道美國人喜歡錢，用金錢來量化一定是效果明顯。但顯而易見，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買一個畫布，你就盡情的畫吧。否則我們要損失多少個畢加索呀！于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去。墻面也干凈了。中國人很聰明，從大家就可以看出來，但中國人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個項目都是按照自己的見解來做。而美國人如何來操作呢，他們就象洗

4、澡，會在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭，再洗耳朵，再洗臉，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。所以這也是我們今天來探討項目管理的目的所在。項目管理分九個知識領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時間管理、范圍成本管理、質(zhì)量管理、時間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和整體管理（管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和整體管理（懲治十犯人，狗瘋才整）。其中時間，質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形大家在紙上

5、畫一個三角形在各個邊上標(biāo)上時間、質(zhì)量、成本（等邊三角形）任何一方的移動必定帶動其他的變形，如果時間縮短，怎么樣？就是我們常說的“獻(xiàn)禮工程”，同時必定會影響質(zhì)量和成本。問大家一個問題，這個三角形中間是什么東東？對，是范圍管理，也就是我們說的項目范圍。這也就是我們常說的項目“項目管理三角形”下面介紹一下項目管理的“項目管理三角形“項目三角形中的成本，主要來自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個相信很好理解。為了縮短項目時間，就需

6、要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；為了節(jié)約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；如果需求變化導(dǎo)致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間通過“項目管理三角形“我們了解了項目成本、時間，質(zhì)量和范圍的簡單定義。我們說一個項目經(jīng)理有多少時間是用來做溝通的工作的？應(yīng)該不少于75%的時間是用來溝通的，所以項目管理將項目溝通管理單獨(dú)列了出來。所有這些領(lǐng)域都有一個主線就是項目的整體管理來統(tǒng)一的。由于時間的限制我們不詳細(xì)討

7、論其他的知識領(lǐng)域，因為今天是入門的，哈哈下面講幾個名詞，如果你掌握了，一和人講項目管理你就拋出來，一定沒有人敢小看你。他們是WBS、甘特圖、基準(zhǔn)（BASELINE）、項目干系人和關(guān)鍵路徑WBS是WKBREAKDOWNSTRUCTRE，工作分解結(jié)構(gòu)WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開團(tuán)隊進(jìn)行討論，向成員提供與項目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTM）思考，制訂工作產(chǎn)

8、出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。比如我們要結(jié)婚了，怎么來分解呢?zé)o非是辦酒席，拍結(jié)婚照，，等等，這個在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解，大家都可以找到。我們說為什么WBS重要，而且大部分項目管理的咨詢都是針對WBS的咨詢因為WBS做好了，以后工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么，完成到什么進(jìn)度。其實WBS的劃分是沒有規(guī)則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計工作，為管理服務(wù)。同樣的一個項目其管理的側(cè)重點不同，WBS

9、結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時開始使用，它就是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進(jìn)度對于基準(zhǔn)，我象舉個例子。我們在沒有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船？我們說法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個小黑屋子，然后帶了兩個蓋章的本本的時候，你還可以腳踩N只船嗎？我們說此時就不允許了，因為你過了一個基準(zhǔn)線

10、（BASELINE）如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個章就可以了。那我們的項目要越軌怎么辦，也就是項目變更？我們說對這樣的項目變更會影響各要素比如時間，成本，質(zhì)量等我們應(yīng)該統(tǒng)一由項目管理辦公室來進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請表，并讓客戶簽字。有時候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當(dāng)著對方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要賣面

11、子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險和修改基準(zhǔn)文件。如果一個項目進(jìn)行過程中，比如現(xiàn)在的點心的3G項目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點時間就可以編寫出對以后非常有用處的程序，但這個程序不在本項目范圍之內(nèi)，你要不要做？對，我們說不能做，你可以重新起一個項目來做，但不能在這個項目里做，這樣會是我們的項目成本超出，風(fēng)險增加，而且和其他的項目缺少比對性和參照的價值。這也是我們說現(xiàn)在有

12、大約80%以上的項目失敗的原因，我們說項目失敗并不是項目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項目的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，時間超過預(yù)計等等都在失敗的范圍之內(nèi)。這個在華為做的很好，華為有個有名的增量開發(fā)的名聲。只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)升級的版本，于是就在小數(shù)點后平明的增加數(shù)字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想，誰沒有事情拿