管理直接下屬教材

1、1閱讀哈佛商學院琳達閱讀哈佛商學院琳達希爾教授對管理直接下屬單元的介紹，請點擊希爾教授對管理直接下屬單元的介紹，請點擊專家點評專家點評。期望一節(jié)就如何處理直接下屬相互沖突的期望提供了真知灼見。工作授權和目標分別講述了如何委派任務和設定目標；支持一節(jié)涉及如何營造一個有利于成功的相互支持的工作環(huán)境；環(huán)境和評估探討了如何建立評估和績效鑒定環(huán)境的問題。時間：90分鐘也許你的直接下屬期望你能幫助解決一些他們認為自己無法獨自處理的問題。他們也可能希

2、望你能傾聽他們的問題并提出建議和幫助，以解決工作上、有時甚至是個人生活上面臨的困難。但他們的期望可能是模糊不清或者是自相矛盾的。他們既希望你不要干涉他們，同時又希望你完全參與。應付這種情況比較棘手。通過不斷的嘗試和從錯誤中汲取經驗，你會找到感覺。明白什么時候應當代表你的直接下屬采取行動，什么時候最好站在他們的背后，在他們解決問題的過程中給予指導。當有人帶著問題向你求助的時候，你常常會情不自禁地想親自去完成這項工作。但你是一名管理人員，你

3、的任務要求你與第一線保持一定的距離。如何及何時介入解決直接下屬的問題時要有所選擇。如果可能的話，你應當可以扮演一個傳聲板的角色，提出一些關鍵問題并建議可供選擇的行動方案，幫助他們自己找到解決問題的方案。通過這種方式來支持小組成員的工作，你會幫助他們開發(fā)獨立解決問題和作出決策的技巧。從長遠來講，這樣做會使你從中獲益。作為自己所在部門的正式管理者和神經中樞，你處在一個獨特的位置上，要作出戰(zhàn)略性決策并且引導本部門致力于重大的行動當中。你的直接

4、下屬希望你為小組制定出工作日程，為他們的工作提供框架及指標。你是日程的制定者。你需要思考一些長遠的問題，從而使直接下屬可以將注意力集中在短期的問題上。你的工作內容是，不斷地對機構內及競爭環(huán)境中發(fā)生的情況進行監(jiān)控。這樣你可以發(fā)現(xiàn)潛在的問題及未來的機遇，并相應地調整本部門的工作日程，以適應不斷變化的外部環(huán)境。你的直接下屬希望你在談判或者發(fā)生沖突的時候，為他們充當緩沖器和鼓吹者的角色。他們希望在他們努力爭取必要的資源或報酬時能得到你的支持。而

5、且他們希望當其他人向他們提出不合理或不正當的要求時你能夠保護他們并進行干預。作為管理人員，你處在錯綜復雜的關系網的中心。如何處理好你的工作小組與本組織中其他部門之間的關系是極富挑戰(zhàn)性的工作，但也是你的工作最重要的領域之一。3在管理方式和管理層次日益簡單、扁平的機構里，有效地委派工作比以往任何時候都顯得更為重要，而且這種趨勢很可能會繼續(xù)下去。你的工作太多，無法單獨完成，要想使工作按期完成，你就得將工作委派給直接下屬。事必躬親也許是你過去作

6、為一個出色的個體生產者的辦事方式，但作為一名管理人員，這種方法很快就會失靈。其實，如果你不能有效地授權，有些重要的事情也許就無法完成。記住，許多情況下你的直接下屬對事務的細節(jié)比你了解得更清楚。與其費力氣去了解很多細節(jié)，還不如做一個好的“授權型領導“。作為管理人員，你要把自己想象成一名牧羊人：你的工作是帶領直接下屬沿著正確的方向前進，但這并不意味著你也得完成他們的工作。將適量的工作責任委派給合適的人，在這一過程中不僅工作得以完成而且也培養(yǎng)

7、了你的直接下屬。請記住培養(yǎng)人也是一項重要的管理職責。你在給予直接下屬適度自主權的同時，你也在表明你對他們的信任。這樣做有可能使個人乃至整個單位的績效更上一層樓。委派工作不是說“要么全部，要么沒有”。你可以連續(xù)性的委派給直接下屬不同的工作、工作的不同部分或負不同程度責任的工作。例如，當你向直接下屬委派工作時，被授權的工作量從最小到最大可依次包括以下內容：為你搜集信息，確定行動的各種替代方案，完成任務的一部分后經你認可再進行下一步，提出行動

8、的整體方案經你認可后開始實施，或完成全部任務后只向你匯報結果等。按連續(xù)性的方式委派工作需要你作出一系列的判斷。僅僅確定給予工作小組中的人員多大程度的自由就是一個很傷腦筋的問題：自由太少，他們可能會感覺受約束；太多，他們又可能會感覺得不到支持或不受重視。在確定給直接下屬委派多大工作量時，應將以下幾個變量考慮在內：?任務本身：是一份日常任務？十分敏感的任務？還是極為重要的任務？?當事人：他是否有足夠的經驗、積極性以及影響力來完成你所委派的任