管理要管,主要矛盾

1、提高利潤還是收入：改善短期業(yè)績還是長期業(yè)績？注重整體的協(xié)同增效還是單個部門的表現(xiàn)？在這三對目標中，總有一對最重要。管理要管“主要矛盾”■多米尼克u22810X德(DominicDodd)肯u27861X瓦羅(KenFavaro)作者簡介：多米尼克u22810X德(ddodd@)，馬拉康合伙公司(MarakonAssociates)的董事，這家公司是總部位于紐約和倫敦的國際管理咨詢公司?？蟯27861X瓦羅(kfavaro@marakon

2、com)，馬拉康公司的聯(lián)席董事長，最近擔任該公司首席執(zhí)行官。他們合著了TheThreeTensions:WinningtheStruggletoPerfmWithoutCompromise一書(即將由JosseyBass出版社出版)。安打率:衡量矛盾被成功解決的比率我們借用棒球運動中的“安打率”，以此衡量公司能夠在一個年度內(nèi)同時實現(xiàn)兩個相互沖突的目標的成功率。解決利潤與增長矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既取得了實際收入增長，又

3、實現(xiàn)了利潤。例如，如果某個公司在5年里有3年既取得了收入增長，又實現(xiàn)了利潤，則它解決利潤與增長矛盾的安打率為60%。解決短期與長期績效矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既實現(xiàn)了當年的利潤增長，同時又致力于實現(xiàn)未來多年的經(jīng)濟利潤增長。我們以5年作為長期績效的考察周期，因為許多公司都以5年作為規(guī)劃周期(而且與大公司CEO平均6到7年的任期也相差不大)。解決整體與局部績效矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既提高了各個業(yè)務部門的績效

4、(不管各個部門之間存在何種關系)，又通過協(xié)調(diào)這些部門創(chuàng)造出整體的效益。由于這難以從公司外部進行衡量，因此，我們會看公司有多少年的市場交易價值高于其各個部門相加的價值。這種方法會夸大公司的安打率，因為對于某些公司來說，在某一方面獲得的收益會比另一方面發(fā)生的損失高得多。不過，除此之外，我們發(fā)現(xiàn)這是個十分合理的替代衡量方法。安打率與“長打率”安打率衡量的是公司同時實現(xiàn)兩個相互矛盾的績效目標的成功率，但不能說明其中每個目標的實現(xiàn)程度。為此，我們

5、還如何同時兼顧看似相互沖突的目標，這是每個公司及其領導者都會面臨的間題。在所有相互沖突的目標中，有三對目標十分突出，它們是：利潤與增長，短期目標與長期目標，公司整體表現(xiàn)與單個部門的表現(xiàn)。就每一對目標而言，公司在一個目標上的進步通常以犧牲另一個目標的進步為代價。比如，追求更高的增長率會損及利潤能力，而追求更高的贏利能力則導致增長放緩；著眼于本來會影響公司實現(xiàn)短期的績效目標，而當管埋者將重心放在短期績效上時，則會削弱公司未來的發(fā)展?jié)摿?；致?/p>

6、于公司整體效益可能會抑制單個業(yè)務部的發(fā)展?jié)摿?，而致力于單個業(yè)務部的發(fā)展?jié)摿t會妨礙公司實現(xiàn)整體效益。三年前，我們開始系統(tǒng)地研究分析這三對矛盾的目標。我們想弄清它們存在的普遍性，它們對于公司總體績效的重要性，以及管理人員應該采取哪些相應的措施。我們對全球1，000多家公司20年來的業(yè)績進行了調(diào)查研究，委托其他機構(gòu)對200位高管人員開展了調(diào)查，而且還與來自一些大公司的20位董事長和CEO進行了深入的討論——他們都在以不同的方式平衡和解決這三

7、對目標的內(nèi)在沖突。我們的研究表明，在試圖管理好這三對矛盾目標的過程中，大部分公司都花了很大的力氣。從1983年至2003年，在我們所研究的公司中，能夠在大部分的時間里做到同一年度既實現(xiàn)利潤，營業(yè)收入又取得實際增長的公司僅占38%。能夠兼顧短期與長期目標的公司所占比例略高一些：通常來說，44%的公司在利潤較上一年有所增長的同時，還在致力于實現(xiàn)末來五年的經(jīng)濟利潤增長。對于最后一對目標，我們發(fā)現(xiàn)只有不到45%的公司，能夠既實現(xiàn)協(xié)同增效(syn

8、ergy)，同時又提高了單個業(yè)務部的業(yè)績，最終令各個事業(yè)部和業(yè)務部都提高了價值。問題的關鍵并不在于管理者沒有認識到這些矛盾目標的存在——管理者對它們再熟悉不過了，關鍵在于管理人員常常沒有將重點放在對公司最為緊要的矛盾目標上。盡管從某種程度上講，公司必須始終關注這三對矛盾目標，但是在某一時點，其中只有一對目標對于公司提高績效是至關重要的。公司的高管時常抓錯了主要的目標。這并不令人奇怪，因為這三對矛盾目標常常像戴了面具一樣，相互間很難區(qū)分。