稻盛和夫與張瑞敏對(duì)話經(jīng)營(yíng)智慧

1、稻盛和夫與張瑞敏對(duì)話經(jīng)營(yíng)智慧稻盛和夫與張瑞敏對(duì)話經(jīng)營(yíng)智慧曹岫云稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)文海爾集團(tuán)曹岫云供圖編者注：去年11月，日本企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫，與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖、海爾集團(tuán)CEO張瑞敏，受《中外管理》雜志之邀，首次相會(huì)在“第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”上，成為轟動(dòng)一時(shí)的美談。但初次見(jiàn)面，雖相見(jiàn)恨晚，卻難免遺憾于交流的時(shí)間與深度受到限制。時(shí)隔一年后，中日兩國(guó)企業(yè)界的這兩位巨人，再次有機(jī)會(huì)在青島海爾總部促膝交流。顯然

2、，高手之間所共同關(guān)心的話題，也是我們廣大企業(yè)家所關(guān)心，或說(shuō)是代表了企業(yè)經(jīng)營(yíng)未來(lái)方向而需要我們企業(yè)家們了解和把握的——尤其是在稻盛和夫接手破產(chǎn)的日航不到一年就神奇扭虧盈利時(shí)。為此，本刊特邀為中日企業(yè)管理文化交流四處奔走的曹岫云老師將這一重要時(shí)刻做了精心的紀(jì)錄和再現(xiàn)。2010年11月1日上午，在青島舉辦的“稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)青島國(guó)際論壇”結(jié)束后，日本京瓷公司創(chuàng)始人、日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫先生專(zhuān)程拜訪了青島海爾集團(tuán)本部，并在CEO張瑞敏親自陪

3、同下，仔細(xì)觀看了產(chǎn)品豐富的海爾產(chǎn)品展示廳，之后又與張瑞敏、楊綿綿、周云杰等海爾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了熱烈而富有深刻意義的交談。值得玩味的是，在交談開(kāi)始時(shí)，張瑞敏稱(chēng)稻盛先生為“經(jīng)營(yíng)之圣”，但交談結(jié)束時(shí)，張瑞敏改稱(chēng)稻盛先生為“親切的長(zhǎng)輩”。顯然，這是一次有溫度的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)對(duì)話。張瑞敏：張瑞敏：“早遇稻盛，海爾發(fā)展會(huì)更快早遇稻盛，海爾發(fā)展會(huì)更快”在參觀過(guò)程中，當(dāng)?shù)臼⑾壬吹胶柤瘓F(tuán)創(chuàng)業(yè)舊址的照片時(shí)，也想起自己創(chuàng)建“京都陶瓷”時(shí)的艱難，發(fā)出了深沉的、會(huì)

4、心的微笑。繼而，他對(duì)海爾能在短短26年后，就做到白色家電世界第一表示欽佩和驚嘆。對(duì)此，張瑞敏回應(yīng)說(shuō)：“我們?nèi)绻缫惶煺J(rèn)識(shí)您，海爾會(huì)發(fā)展得更快！”載，他的雜志就滯銷(xiāo)了。在兩本雜志?？螅瑢O正義就把剩下的五種雜志分為五個(gè)“阿米巴”，從策劃到銷(xiāo)售，讓他們各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，組織雖小，銷(xiāo)售額也不大，但責(zé)任非常明確。結(jié)果這些雜志都生存下來(lái)了，并讓軟銀度過(guò)了危機(jī)?，F(xiàn)在，他的事業(yè)還擴(kuò)大到通信教育、通信授課等領(lǐng)域，但無(wú)不在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。這時(shí)在場(chǎng)人

5、才知道，稻盛先生在創(chuàng)建京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的同時(shí)，還“培育”了另一家世界500強(qiáng)企業(yè)——孫正義的軟銀?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)”不相信不相信“績(jī)效主義績(jī)效主義”在回答海爾集團(tuán)副總裁周云杰有關(guān)“阿米巴”如何考核時(shí)，稻盛先生說(shuō)：“歐美國(guó)家都實(shí)行績(jī)效主義，按績(jī)效分配工資獎(jiǎng)金。比如：保險(xiǎn)行業(yè)推銷(xiāo)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)高報(bào)酬也高，就是所謂計(jì)件制。這種做法確實(shí)很有刺激性，努力的人會(huì)更努力，業(yè)績(jī)?cè)胶檬杖朐礁?。但有的人也很努力，業(yè)績(jī)卻不佳，他們工資

6、低，就會(huì)心懷不滿。這種‘績(jī)效主義’在整體效益上升時(shí)也許有作用，但一旦銷(xiāo)售額下降，不管怎樣努力業(yè)績(jī)也無(wú)法提升時(shí)，此前拿高工資的人收入也會(huì)大幅下降，這時(shí)如連他們也成為不滿分子，整個(gè)公司氣氛就會(huì)變壞。因此我不采取這種方針。在阿米巴里，用每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的‘附加價(jià)值’來(lái)表達(dá)績(jī)效，某個(gè)阿米巴‘單位時(shí)間’創(chuàng)造的效益高，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，那么全公司的人都會(huì)向他們表示贊賞，都會(huì)尊敬他們，感謝他們。但只限于名譽(yù)上的褒獎(jiǎng)，而不用金錢(qián)來(lái)刺激?？紤]到整個(gè)企業(yè)的情

7、況，效益好時(shí)我會(huì)給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度能促使員工互幫互助，同甘共苦?！眳^(qū)區(qū)半年里，稻盛怎樣拯救日航？區(qū)區(qū)半年里，稻盛怎樣拯救日航？在現(xiàn)場(chǎng)，海爾集團(tuán)總裁楊綿綿顯然對(duì)于稻盛先生拯救日航充滿了興趣：“您去了沒(méi)有幾個(gè)月，日航的員工竟然能跪在地上擦干乘客淋濕了的行李包。在這么短的時(shí)間里，您是怎么做到這一點(diǎn)的？”關(guān)于用什么方法轉(zhuǎn)變?nèi)蘸絾T工的意識(shí)，稻盛先生說(shuō)：“我也沒(méi)有什么特別的方法。我接受日本政府的邀請(qǐng)當(dāng)了日航的會(huì)長(zhǎng)后，去日