第五章--崗位價值評

1、第五章 崗位價值評估,,一、崗位價值評估概述,（一）崗位價值評估的含義 簡單的說，崗位價值就是崗位的貢獻(xiàn)度，即一個崗位對組織貢獻(xiàn)的大小。不同的崗位對組織的貢獻(xiàn)大小是不同的，有的貢獻(xiàn)大，有的貢獻(xiàn)小，通常我們根據(jù)崗位對組織貢獻(xiàn)的大小來判定一個崗位價值的高低。在薪酬設(shè)計(jì)的過程首先要求采用的一定的技術(shù)對組織許多不同崗位價值的大小進(jìn)行區(qū)分，這一技術(shù)就是崗位價值評估，又稱為職位評估或崗位評價，也有些薪酬設(shè)計(jì)人員把其稱為崗位測評，是在工作分

2、析的基礎(chǔ)上，對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值的過程。,,它有三大特點(diǎn)：一是“對崗不對人”，即崗位價值評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二、崗位價值評估衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位價值評估是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)；第三、崗位價值評價是先對性質(zhì)相同的崗位進(jìn)行評判，然后根據(jù)評定

3、結(jié)果再劃分出不同的等級。,,（二）崗位價值評估的作用 崗位評估是崗位工資的重要基礎(chǔ)，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)組織變化越來越快，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位構(gòu)成也在不斷發(fā)生變化，所以認(rèn)為崗位評價和以崗位為基礎(chǔ)的付酬方式不合時宜，應(yīng)代之以技能為基礎(chǔ)的付酬方式、以能力為基礎(chǔ)的付酬方式或以績效為基礎(chǔ)的付酬方式。,,崗位評估還可以使雇員與雇員之間、管理者與雇員之間對報(bào)酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企

4、業(yè)對應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使雇員明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于雇員理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)雇員朝更高的效率發(fā)展。 通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低，使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致，把工作上所需資格條件相當(dāng)?shù)膷徫欢細(xì)w于同一等級，這樣就能保證企業(yè)對雇員進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統(tǒng)一尺度和標(biāo)準(zhǔn)。,（三）崗位價值評估的原則,系統(tǒng)原則：所謂系統(tǒng)，就是有相互作用和相互依賴的若干及有區(qū)別又相

5、互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征：整體性、目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性、開放性等。實(shí)用性原則：崗位評價還必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實(shí)際出發(fā)，選擇能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)勞動管理基礎(chǔ)工作需要的評價因素，使評價結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)勞動管理實(shí)踐中，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作，以提高崗位評價的應(yīng)

6、用價值。,,標(biāo)準(zhǔn)化原則：崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化就是衡量勞動者所耗費(fèi)的勞動的大小的依據(jù)以及崗位評價的技術(shù)方法和特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評價工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。 能級對應(yīng)原則：管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應(yīng)原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因

7、素所決定的。功能大的崗位，能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能。,,優(yōu)化原則：所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。上至國家、民族，下至企業(yè)、個人都要講究最優(yōu)化發(fā)展。企業(yè)在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個工作崗位，每個人都會得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展，整個企業(yè)也將會得到最佳的發(fā)展。,二、崗位價值評估常用的方法,常用的崗位價值評估方法有崗位參照、

8、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。,2.1 崗位價值模型,崗位價值模型是基于企業(yè)崗位的共同特點(diǎn)建立起來的，它的作用是在與解決不同崗位之間的可比性。不同的企業(yè)建立了不同的崗位價值模型。,,華為：職位評估得分：智能+解決問題+應(yīng)負(fù)有的責(zé)任,某高科企業(yè)的崗位價值模型職位評估總分=對企業(yè)的影響+解決問題+責(zé)任范圍+監(jiān)督+知識經(jīng)驗(yàn)+溝通+環(huán)境風(fēng)險某制造企業(yè)的崗

9、位價值模型職位評估總分=知識+經(jīng)驗(yàn)+活動范圍+決策責(zé)任+工作失誤的后果+溝通+下屬的人數(shù)+管理幅度+工作環(huán)境+研究分析某企業(yè)的崗位價值模型職位評估總分=責(zé)任因素+知識技能因素+努力程度,2.2 崗位價值模型評分表的建立,確定影響崗位價值的因素、分?jǐn)?shù)、權(quán)重確定好二級指標(biāo)、分?jǐn)?shù)、權(quán)重確定二級指標(biāo)的評價等級及分?jǐn)?shù) 同學(xué)們可以參考教育測量和評價的方法來進(jìn)行,2.3 具體崗位評估與結(jié)果處理,按照崗位價值評價表對組織內(nèi)的崗位進(jìn)行

10、評估 成立5-7人的評估小組，評價人員由熟悉公司的整體運(yùn)作和職責(zé)分工的高級管理人員組成，或由公司的薪酬委員的成員組成。編制崗位層級和崗位區(qū)間圖,三、海氏的崗位價值評估系統(tǒng),海氏的崗位價值評估系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖——形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計(jì)專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的。它有效的解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間的相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛采用。,（一）三個付酬因素及其子因素,1.技能水平要使工

11、作績效達(dá)到可以接受的水平所必需的技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構(gòu)成：第一個子因素是專業(yè)理論知識：對該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第8級），見表5-4。,,第二個子因素是管理訣竅：為到達(dá)要求的績效水平而具有的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評價能力和技巧。該子系統(tǒng)有分為5個等級，從起碼的（第1級）到全面的（第5級），見表5-5。,,第三個子因素是人際

12、技能：該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分為基本的、重要的、關(guān)鍵的3個等級，見表5-6。,,解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、提出、權(quán)衡和評價對策、做出決策等能力。它有兩個有兩個子因素：一是思維環(huán)境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。該子系統(tǒng)有8個等級的評分，見表5-7。 二是思維難度：指思維的復(fù)雜程度，該子系統(tǒng)有5個等級的評分，見表5-8。,,3. 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任

13、職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響以及責(zé)任的大小。承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個子因數(shù)，即行動的自由度、職務(wù)對后果的影響、職務(wù)責(zé)任。行動的自由度是指職務(wù)能夠在多大程度上，對其工作進(jìn)行個人性的指導(dǎo)和控制。該子系統(tǒng)有9個評價等級，見表5-9。行動的自由度是指職務(wù)能夠在多大程度上，對其工作進(jìn)行個人性的指導(dǎo)和控制。該子系統(tǒng)有9個評價等級，見表5-9。,,職務(wù)對后果形成的影響是指職務(wù)行為對組織影響效果的大小，該子系統(tǒng)有4個評價等級，見表5-10

14、。職務(wù)責(zé)任是指職務(wù)可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果，該子系統(tǒng)有4個評價等級。即微小、少量、中級的、大量的。每一級有相應(yīng)得金額下限，具體數(shù)額要根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際而定。,（二）海氏職位評價舉例,海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，形成三張海氏工作評價指導(dǎo)圖表。下面我們利用海氏工作評價指導(dǎo)圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個個職位進(jìn)行崗位價值評估。,第一張圖表,第一張圖表是供技能水平評價用的（見表5-11）?，F(xiàn)在我們根

15、據(jù)技能水平評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對價值評價。,,營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項(xiàng)專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對權(quán)威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素

16、價值為1400。,,產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨(dú)立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機(jī)班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理訣竅方面，管理一批司機(jī)，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化雖然不高，但均

17、是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。,第二張圖表,第二張圖表是用來評價解決問題能力的（見表5-12 ）。下面我們根據(jù)解決問題能力評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的解決問題能力評價。,,營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨(dú)立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺

18、乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。,,產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。司機(jī)班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種

19、規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。,第三張圖表,第三張圖表是用來對職務(wù)責(zé)任進(jìn)行評定的(見表5-13 )。下面我們根據(jù)承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評價。,,營銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最

20、高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評分應(yīng)該為1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因?yàn)槠鋵ζ髽I(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分?jǐn)偟摹Ｔ撀毼辉谶@一因素上的整體評分應(yīng)為264。,,小車司機(jī)班班長行動自由度小，只屬第3級“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但他為整個小車司機(jī)班的帶頭人，所起的作用

21、是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經(jīng)濟(jì)后果的責(zé)任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評分為57。,職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成,職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成是海氏提出，認(rèn)為職務(wù)具有一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分配，把職務(wù)的形態(tài)分為上山形、平路型和下山形，如圖5-1。根據(jù)海氏工作評價系統(tǒng)法，上述三種職務(wù)分別屬于以下三種類型：,,,,營銷副總屬于“上山型”，該職務(wù)的責(zé)任比技能與解

22、決問題的能力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”，該職務(wù)的責(zé)任不及技能與解決問題能力重要。小車司機(jī)班班長屬于“平路型”，技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。,,根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，這兩個百分?jǐn)?shù)之和恰為100％。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為（40％+60

23、％）、（70％+30％）、（50％+50％）。這樣我們將這三個職務(wù)在三個因素上的工作評價得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢籂I銷副總評價總分＝[1400（1+87％）]40％+1056 ╳ 60%=1680.8產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分＝[304（1+66％）]70％+264 ╳ 30%=432.448小車司機(jī)班班長評價總分＝[175（1+25％）]50％+57 ╳ 50％=137.875,案例:某高科企業(yè)的崗位價值評估,崗位價值模型的說明：,

24、（四）崗位價值原始分與薪點(diǎn)值的轉(zhuǎn)換方法與技術(shù),崗位評價的各個報(bào)酬要素上的得分在統(tǒng)計(jì)學(xué)上稱為原始分?jǐn)?shù)，屬于次序變量。其主要屬性在于可用數(shù)值表示對象間的優(yōu)劣、多少、高低等，可用于粗略的定性判斷，數(shù)值間的距離是不等距的，不能進(jìn)行加減數(shù)學(xué)運(yùn)算。由于各報(bào)酬要素原始分?jǐn)?shù)間的距離的不一致，導(dǎo)致了分?jǐn)?shù)之間的不可累加，因而不能將各報(bào)酬要素原始分直接累加而得到薪點(diǎn)值，顯然這種薪點(diǎn)值是不合理的，基于其的薪酬體系不能公正體現(xiàn)各崗位的相對價值。所以，要對報(bào)酬要素

25、的原始分進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)最大特點(diǎn)就是分?jǐn)?shù)間是等距，因而解決了各報(bào)酬要素累加的問題。另外，原始分?jǐn)?shù)也反應(yīng)不了分?jǐn)?shù)之間的分布，但是工資的分布大致呈正態(tài)的，也就是說，少數(shù)崗位的工資水平很低，少數(shù)崗位的工資很高，絕大部分的工資應(yīng)該是處于中等水平。因此，要對原始分?jǐn)?shù)進(jìn)行正態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化。,五、崗位價值層級關(guān)系圖,根據(jù)崗位價值評價的結(jié)果要形成崗位的層級關(guān)系圖。表5-14是某公司的崗位層級關(guān)系圖，橫坐標(biāo)表示不同崗位，縱坐標(biāo)表示該崗位的層級和層級區(qū)

26、間，具體的崗位名稱略。,,,根據(jù)崗位價值的評估分?jǐn)?shù)以及崗位價值的層級關(guān)系圖，我們就可以計(jì)算所有層級的相對工資的高低了，我們可以直接以分?jǐn)?shù)來表示，我們也可以把崗位價值的評估分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為崗位層級系數(shù)，雖然，不同崗位價值模型評價出來的絕對分?jǐn)?shù)不同，但是薪酬層次系數(shù)卻是基本相同的。,薪酬層次系數(shù),根據(jù)崗位價值的評估分?jǐn)?shù)，我們可以計(jì)算出所有層次的相對系數(shù)，這個系數(shù)就薪酬層次系數(shù)。以下是某企業(yè)的層次系數(shù)： 層次

27、 系數(shù) B1 5.0 B2 4.80 B3 4.60 B4

28、 4.40 B5 4.20 B6 4.00 ···· ··

29、;···· E6 1.0,薪酬的基本單位值（K）,根據(jù)崗位薪酬層級系數(shù)或評估分?jǐn)?shù)，各個層級的薪酬就基本可以確定了，由于各個層級的薪酬分位值（25分位值、50分位值、75分位值等）不同，因此我們可以選擇不同的薪酬基本單位值（簡稱K值）也不同 ?？梢栽诳傮w的薪酬戰(zhàn)略的指引下，根據(jù)市場的薪資水平，外部薪酬的競

30、爭性和內(nèi)部薪酬的激勵性確定K值方法：單一K值法 百分位K值（25分位值、50分為值、75分位值）,案例：某企業(yè)的崗位價值圖,,六. 員工評估與薪酬定位,完成了崗位價值評估和崗位層級關(guān)系圖后，還有一個重要的工作需要解決，那就是進(jìn)行雇員定位，把雇員在崗位關(guān)系圖中的位置確定下來。對員工進(jìn)行評估，把員工在高位層次中的位置確定下來通過員工能力模型來進(jìn)行評價如張先生是某公司的人力資源部的經(jīng)理，該公司對應(yīng)的經(jīng)理的層次

31、有B1、B2、B3、B4、B5、B6，他應(yīng)該在什么位置呢？,,對雇員進(jìn)行評估首先應(yīng)該建立能力模型。如表5-17是某企業(yè)的雇員能力評估模型。 設(shè)計(jì)好雇員能力模型后，按照雇員能力模型進(jìn)行評估是薪酬設(shè)計(jì)的另外一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。對雇員能力進(jìn)行評估的方法較多，也比較簡單，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。現(xiàn)在多數(shù)的企業(yè)采用的是“三人小組法”，由雇員本人、雇員的直接主管和部門經(jīng)理組成三人小組，一起展開評價。對雇員能力評估結(jié)束后，薪酬管理委員會負(fù)責(zé)對評

32、價結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn)，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果和事實(shí)不符合，應(yīng)該安排相應(yīng)的人員重新進(jìn)行評價，以確保評價結(jié)果的客觀、公正、公平。根據(jù)雇員能力評估模型評價后得出的分?jǐn)?shù)，我們就可以對具體的某位雇員進(jìn)行定位了，如表5-18是某企業(yè)對具體雇員的能力定位和其在薪酬層級圖中的位置。,思考題,什么是崗位價值評估，其主要作用何在？請你利用海氏崗位價值評估系統(tǒng)，對某組織的一些職位進(jìn)行評價。如何編制崗位價值評價表?請你結(jié)合某個小型組織進(jìn)行崗位價值評估，然后編制該組