蘭橋醫(yī)學科技有限公司管理改善工程初步診斷報告書

1、蘭橋醫(yī)學科技有限公司管理改善工程初步診斷報告書,一九九九年四月十日,香港 上海 北京 西雅圖 法蘭克福,,2,一、遠卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則,3,1、工作準備： 遠卓顧問工作組，為制訂《委托合同》及其附件《項目計劃書》中對“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容及進度安排完成了以下準備。 1998年11

2、月與12月兩次由遠卓顧問李波先生陪同韓總訪問歐洲，對蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進行初步了解； 1999年元月16日與元月17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟南年會及全體中層干部會議，進一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況； 1999年1月30日，遠卓顧問李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開的經(jīng)營管理委員會，聽取了99年各部門計劃工作匯報以及對部分經(jīng)理進行了訪談，介紹了業(yè)務預算的制定方法和ESB管理模式的應用范圍；

3、 1999年2月2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項目的意義和工作時間交換了看法；2月份又兩次修改項目建議書； 1999年3月6日，遠卓顧問向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項目計劃書，并簽訂合同。 1999年3月7日，項目正式啟動,4,聽取蘭橋高層對本企業(yè)的介紹調閱蘭橋有關資料與蘭橋所有員工進行人員訪談及專業(yè)訪談對部分工作現(xiàn)場作突發(fā)性調查資料閱讀及整理 資料分析與探討補充性訪談及資料調查顧問組

4、內(nèi)部研討,2、工作方式： 遠卓顧問工作組根據(jù)《委托合同書》及《項目計劃書》中對工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點。分析采用了以下方式進行初期診斷的調查工作：,,,蘭橋作業(yè)規(guī)則部門各種報表及記錄崗位述職會議記錄各部門報告人力資源類資料銷售類資料,5,一、遠卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則,,1、領導人商業(yè)

5、意識強，決策果斷2、領導人的個人魅力給全體員工帶來了榜樣，即領導力 = 核心力=向心力3、總經(jīng)理開明，能聽取不同意見，善于學習與創(chuàng)新4、選擇國際伙伴，不斷給自身增添壓力5、在用人機制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。,蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認的成功者絕不是偶然的。它有著眾多的推動企業(yè)成功的優(yōu)秀特質：,關于蘭橋的成功因素，隨著項目進程我們將進一步總結,7,,我們從以下八個方面對蘭橋現(xiàn)階段所看到的問題

6、進行描述,在成功的同時蘭橋也不可避免地產(chǎn)生了若干問題：,8,,企業(yè)文化問題,現(xiàn)象：1、在訪談中，我們對每個雇員都問了一個同樣的問題：“你個人在未來五年的發(fā)展計劃，或者在蘭橋未來五年的打算？”幾乎所有的人都對此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。2、許多醫(yī)院知道Sysmex產(chǎn)品，不知道誰是代理商，也不知道誰是總代理。理解：企業(yè)目標與個人目標未能完美地結合，Sysmex的產(chǎn)品形象未能利用推動STAC的形象,,對比：海星集團作為中

7、國西北地區(qū)的電腦公司，在取得Compaq電腦的中國總代理后，有意識地將Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著Compaq的發(fā)展，海星集團也在中國聲名鵲起。,9,,,責權利問題：,現(xiàn)象：3、我們觀察到技術部經(jīng)理的頭上有時有4-5位領導可以直接指派他工作4、常駐山東的領導可以在北京發(fā)號施令，常駐北京的領導也可以在山東下指令5、中層經(jīng)理沒有實際的管理權，只有相應的工作權，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力

8、未能充分發(fā)揮理解： 集權與授權的平衡度不清晰,相應授權并設定目標管理,有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標的共同完成,,,,,,,,,優(yōu)秀企業(yè)責權利分配制度應使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調動中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,,,組織機構問題：,現(xiàn)象：6、總經(jīng)理插手管理過多的工作細節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感。7、認為推廣就是營銷，和經(jīng)銷商溝通就是營銷；銷售部不

9、能全面把握市場，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個行政事務機構。8、部門有高低之分，技術部和物流部感覺低人一等。9、企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權力中心。10、濟南蘭橋有淪為物流中心的感覺理解：因人設崗,理想的組織機構：依據(jù)流程清晰簡化、易于監(jiān)督控制的原則來安排組織機構。這樣的組織機構應有以下幾個特色：1、組織機構使核心流程跨越盡可能少的部門。2、部門是一個協(xié)調統(tǒng)一的團體3、部門間的交流有一定的制度和手段來完善。

10、4、核心部門應付予較大的主動性。,11,,,激勵機制問題：,現(xiàn)象：11、總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯誤，做事小心謹慎，沒有工作的積極性，普遍認為：“不做事比做錯事好”。12、獎金只與職務掛鉤而不與效益及工作績效掛鉤，大鍋飯心理蔓延。13、幾位老總均出現(xiàn)過說話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。傷害員工的自尊心。使公司在員工的心目中的地位下降。14、有些部門領導互相推卸責任，有時甚至將責任往下屬身上推，給部門團結帶來負面

11、影響。理解：嚴厲有加，激勵不足，不能調動員工的積極性，人性化管理不夠。,一些優(yōu)秀領導在處理獎懲與激勵問題時，往往把握處理對象的角色定位比較準,高 助控原則比例 低,正確地處理激勵與批評的尺度以及制定一套符合公司的獎懲與激勵制度是人力資源管理的一個重要任務，也是各級領導應認真思考的重要課題。,,低 指揮原則比例 高,,,培育支持型,指揮指導型,授權型,操縱型,,,,,1

12、2,監(jiān)控體系問題：,,,監(jiān)控體系問題：,現(xiàn)象：15、技術部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷售問題后，轉交給銷售部處理，但做的結果沒有反饋給技術部，結果技術部工程師第二次面對客戶時會顯得自己對情況一無所知，給客戶造成不好的印象。16、有些領導在處理問題上存在無原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時任人唯親，無監(jiān)控與反對的力量。17、部門與部門之間較獨立，不能相互監(jiān)督18、東亞工廠有濟南倉庫的鑰匙，而責任人不是同一人。理解：有規(guī)則，但執(zhí)法機構不力，

13、而且也有空子可鉆，無監(jiān)督辦法和機構。,完整的監(jiān)控體系應該是：1、有章可循，有法可依2、有完整的記錄3、公平、公正、公開4、有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié)5、部門之間相互監(jiān)督6、有專人負責,13,信息溝通問題：,,,現(xiàn)象：19、代理商和技術信息在公司流通不夠20、技術信息采集與分析不夠，如，對經(jīng)銷商的技術人員技術弱點了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術問題未匯總分析，同一型號易出現(xiàn)的問題未匯總21、銷售與技術溝通不夠22、銷售

14、反饋信息不全23、主動收集市場信息的能力有所欠缺理解：對信息的重要性重視不夠。信息的共享程度不夠，部門配合不主動,遠大鈴木在銷售與售后服務兩大系統(tǒng)間設立信息協(xié)調部門,接聽銷售查詢電話協(xié)調管理經(jīng)銷商經(jīng)銷商報表經(jīng)銷商計劃傳達總部精神征求廣告反饋,用戶反饋表維修記錄各種配件反饋記錄征求用戶反饋,,信 息 課,信息課是總機、經(jīng)銷商協(xié)調人、訂貨發(fā)貨人與生產(chǎn)計劃協(xié)調人，是技術與用戶的橋梁，是信息的集散地。

15、,,,,,,,傳達生產(chǎn)計劃,,,,,,,14,,,經(jīng)銷網(wǎng)絡問題：,現(xiàn)象：24、對代理商的管理出現(xiàn)過于苛刻的現(xiàn)象，有追求短期利益的傾向25、用單純的銷量和人際關系來管理經(jīng)銷商，別的考核指標執(zhí)行不力26、對經(jīng)銷商支持不夠，對市場管理不夠；理解：過分依賴經(jīng)銷商網(wǎng)絡，而且管理過于嚴厲。,一家優(yōu)秀的總代理應給予經(jīng)銷商全力支持,,廣告的支持技術的支持銷售力量的支持價格的支持管理的支持,總代理,同時也給予嚴密的監(jiān)控：重大項目的

16、監(jiān)控 售后服務的監(jiān)控價格體系的監(jiān)控 人員素質的監(jiān)控公司管理的監(jiān)控 廣告的監(jiān)控,,,經(jīng)銷商,STAC,經(jīng)銷代理,15,,,行政管理問題：,現(xiàn)象：27、制度沒有時間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn)對同一問題有兩種以上不同的內(nèi)容、不相同的時間，卻同時存在。28、有時同一個部門的員工對本部門的工作職責認識不同。29、文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠30、內(nèi)部條理性差、工作無計劃。31、經(jīng)營管

17、理委員會針對問題多，討論制度化和發(fā)展少。32、工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對公司的安全感不高。理解：制度流于形式。,良好的制度是貫徹人心的，他就象國家的法律一樣，需要鼓勵大家學法守法。當你違反了法律時就一定要查處。如果一個國家的法律老是變來變?nèi)?，而制度化程度不夠、法律沒有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個國家會出現(xiàn)什么情況呢？,16,一、遠卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對問題的

18、初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則,17,任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學會自己處理這些問題，否則就會發(fā)展成阻礙企業(yè)成長的不正常的“病癥”： 蘭橋目前的位置處于靈活性>可控性的成長階段，我們界定為學步后期階段。,,18,管理改善的本質并不是營造一個根本沒有“問題”的環(huán)境，而是引導企業(yè)順利進入生命的下一個階段，這樣做的過程中，實際上是把一類問題轉

19、化成了另一類問題。 蘭橋管理項目的關鍵并不是排除存在的或了解到的所有問題，而是提醒管理者應該把注意力集中到企業(yè)進入下一個生命階段阻礙作用大的問題上，這樣企業(yè)才能成長并面對下一個生命階段的挑戰(zhàn)。,19,要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學步期后期正常的問題和不正常的問題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時是無法發(fā)現(xiàn)的：,能否由企業(yè)控制,,,,常見型,復雜型,過渡型,病態(tài)型,是,否,是否可預見,,=診斷和治療,是

20、 否,病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱當創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時，企業(yè)會出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時又是最大的負債，常常是這個人一離開崗位，公司也就完了。,20,嬰兒期企業(yè)到學步期后期會發(fā)生許多變化： 創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。公司的管理也是總是由危機到危機的管理。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒有組織機構圖，沒有頭銜，

21、也不必有等級觀念。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權并注重短期效果。 原有的管理方法不靈了。 因為： — 埋頭拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權力和尊重 — 看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了 — 新進入的人才一開始就會以社會上通行的高標準來審視公司的一切，不 合意就會很快離開 — 企業(yè)的

22、經(jīng)營范圍和活動范圍也擴大了，競爭對手范圍也會擴大 — 領導人的精力和注意力也開始分散和多樣化了 — 廠家和客戶對公司的要求高了,21,學步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率 學步期的企業(yè)渡過了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，就象孩子剛學會了到處亂爬

23、時一樣，對什么都感興趣，什么都想碰一下。 夢想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時的典型心態(tài)，既然一個夢想能夠實現(xiàn)，為什么別的夢想就不能實現(xiàn)呢？ 創(chuàng)業(yè)者對自己的投資往往草率得不當回事，并很容易受外界各種商業(yè)機會的誘惑。,,我們在蘭橋領導人身上已經(jīng)感到這種傾向，雖不算嚴重，但已值得高度警惕,22,學步期企業(yè)的主要病癥（二）,仍以銷售額為業(yè)績導向學步期企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會以為銷得越多，利潤也就越多

24、，企業(yè)被任何市場機會所驅使，擴張不加控制、成本會計不發(fā)生任何作用，創(chuàng)業(yè)者也許將辦公室鋪得到處都是，甚至全國都有辦事處也不足為奇，企業(yè)沒有組織系統(tǒng)圖和工作說明書，也談不上合理激勵制度。工作責任不明，效率下降學步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對于這些人，該誰做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績效都沒有太多的制度可言，管理人員責權利不明確，“我該對誰負責”是每一個員工不太靈光的問題，他們試圖解決公

25、司所有的問題，但他們不知道什么問題是重點該解決的問題。想做這，想做那，最后一事無從。,,蘭橋公司目前明顯是受市場機會的短期驅動，對市場的長期建設、客戶的溝通和長期競爭力的建立，雖有考慮，但沒有公司上下一致的行動目標來計劃,23,盡管想授權，但結果卻是分權，企業(yè)此時所需的向心力會逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個業(yè)務流程，創(chuàng)業(yè)者開始感到一種威脅，他只準員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會把權力集中起來，但是現(xiàn)在要做的事太

26、多，創(chuàng)業(yè)者無法控制和把握整個企業(yè)，他又想授權了，結果又是分權，創(chuàng)業(yè)者又開始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關系就象鐘擺一樣，來來去去，搖擺不定。痛苦與折磨對企業(yè)的經(jīng)營造就了一個巨大的陷井。最后，所有的員工都會說： “這樣下去，大家什么也別想干！”,學步期企業(yè)的病癥（三）： 授權陷井：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè)，企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者，這兩者是合二為一的。他把企業(yè)已完全溶入了自我。這時，他會想管理好這個企業(yè)，他開始想制定一

27、些制度，并開始嘗試授權，“從今天起，大家可以拍板，不過，在作出任何重大決策之前，請先征求一下我 的意見。而且請記住，不要做那些我不會去做的決定?！?24,從學步期到青春期時有一種情況應引起充分的重視：遙控式管理：創(chuàng)業(yè)者想授權，但卻不想對企業(yè)失控，他開始對企業(yè)疏遠，授權卻又不放心。于是他采取遙控式管理，他總是躲在幕后監(jiān)視，一旦他們工作失誤，出現(xiàn)他不愿見到的分權的情況，他就會怒氣沖沖地出現(xiàn)在他們的面前。到公司去走一圈，他可能會見到不合己意

28、的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權力又集中起來，然后他老人家又是一兩個月不露面，員工一時不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了?！眲?chuàng)業(yè)者本來就極富創(chuàng)新精神，這一階段又正是他不可一世的時候，要捉摸他的心思太難了。他過人的直覺經(jīng)營的能力沒有被制度化，無人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。膽大的偶爾拍一拍板，要是不幸拍錯了，會遭到他總經(jīng)理一頓狗血噴頭。于是所有人開始疲倦?！畬幵覆蛔鍪?，也不做錯事’成了員工的敬業(yè)宗

29、旨，于是創(chuàng)業(yè)者露面時，又見到大家無所事事，有了問題也無人處理的情況，這使他大失所望，卻又無可奈何，只好一次又一次的將怒火燒向所有員工。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。只到有一天，一場危機讓他從盲目自滿中警醒過來，張眼看到一片嶄新的世界。而這也正是企業(yè)青春期的開始。

30、青春期是指企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)者的影響而再生，此時的企業(yè)像一個正在長大，想擺脫家庭而獨立的小伙子。,25,根據(jù)上述理論，我們可以區(qū)分蘭橋公司目前存在的這些問題是屬于哪一類，從而判斷它是應該立即解決的病態(tài)型，還是過渡型。,26,27,28,一、遠卓顧問工作組工作概述二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題三、顧問對問題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則,29,認清企業(yè)管理的四大角色是充分理解企業(yè)行為和診治企業(yè)不同階段病癥的基礎：,,

31、,,P,A,I,E,Perform 實現(xiàn),,效果,,,效率,長期的效率,,長期的效益,Administer角色（行政）,Integrating 整合,Entrepreneuring 創(chuàng)新,,以人為本 I,,組織性強 A,,,以任務為導向 P,敢于承擔風險敢于創(chuàng)新 E,,長期與短期——贏利能力,企業(yè)需要滿足四大功能的角色的同時存在,30,要想作出符合PAEI的決策，也就是使決策既是現(xiàn)有效益的又是有

32、效率的，既是積極的又是有機的，所需要的是一個互補的領導集體。 因此，要作出良好的決策，主要領導人之間沖突不僅是需要的，而且是必不可少的。 只有在不制定新的決策，或者不需要實施新的決策時，才會沒有沖突，但這意味著不再有什么改變，只有在企業(yè)死亡之時才會出現(xiàn)這種情況。 PAEI四大角色永遠不可能在任何一點同時取得完全平衡，就是說企業(yè)在任何一個生命階段都存在有問題，正是因為缺乏均衡才有運動與成長。

33、 缺乏沖突就短期而言是非常舒服的，但在長期卻會導致企業(yè)死亡。,31,嬰兒期（Paei） 在嬰兒期階段，執(zhí)行功能（P）左右一切，行政功能（A）、創(chuàng)新功能（E）和整合功能（I）都比較弱小，這就產(chǎn)生了以缺乏工作流程為代價的沉迷于數(shù)量成果的問題。 這時象“獨行俠”一樣的人來管理公司，沒有授權是正常不過的。學步期（PaEi）： 當執(zhí)行功能（P）和創(chuàng)新精神（E）都處于高水平時，學步階段就開始了。在學步

34、階段，企業(yè)往往是憑直覺和高度的靈活性在許多不同的方面上高速發(fā)展，這可能使企業(yè)在一個非常短的時期內(nèi)投入過 度，這時企業(yè)幾乎沒有什么控制能力，預算與現(xiàn)實之間的差距很大，制度經(jīng)常不奏效，權力則被高度集中在創(chuàng)業(yè)者手上。 A這一角色的重要性比較低，企業(yè)缺乏制度化，缺乏秩序，缺乏組織結構及缺乏必要的工作流程，企業(yè)結構是按照人而不是按照要完成的任務來組織的。,32,從學步期過渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要創(chuàng)造合理的價值

35、觀和以此為基礎的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。這樣建章立制的結果，可以使企業(yè)成為一個獨立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是青春期（pAEi）的企業(yè)。 青春期p要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化（A和I），而暫時放慢成長速度。切不可為一時利益而犧牲長期成長的基礎。所以A和E必須強盛。 蘭橋現(xiàn)在的P和E很強，而A和 I 較弱，下一步的崗位設置、管理資源發(fā)展和用人建議方面，遠卓將從如何適當調整