庫(kù)存與盤點(diǎn)實(shí)務(wù)管理

1、庫(kù)存與盤點(diǎn)實(shí)務(wù)管理,中國(guó)資深物流專業(yè)培訓(xùn)師中國(guó)企業(yè)管理高級(jí)咨詢顧問中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)高級(jí)會(huì)員ABCD商學(xué)院MBAEFGH公司總經(jīng)理胡欒姜先生編講,,,第一篇庫(kù)存管理1，供應(yīng)鏈庫(kù)存管理實(shí)用方法2，供應(yīng)鏈庫(kù)存管理案例分析,1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響,1.1 庫(kù)存與總資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的關(guān)系庫(kù)存一般占企業(yè)總資產(chǎn)的25%左右是流動(dòng)資產(chǎn)的50%左右在資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)報(bào)表中都有反映,1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響,1.2

2、 企業(yè)庫(kù)存的八大分類A，經(jīng)常庫(kù)存：滿足日常需要并隨需求量減少而至ROP時(shí)補(bǔ)貨。 B，安全庫(kù)存：為防止不確定因素而準(zhǔn)備的緩沖庫(kù)存。C，生產(chǎn)庫(kù)存：處于加工狀態(tài)的毛坯料、零部件、半成品等。D，運(yùn)輸庫(kù)存：處于運(yùn)輸狀態(tài)或?yàn)檫\(yùn)輸目的而臨時(shí)儲(chǔ)存的物品。E，季節(jié)性庫(kù)存：為滿足特定季節(jié)的特定需求而建立的庫(kù)存。F，促銷庫(kù)存：為對(duì)應(yīng)企業(yè)促銷活動(dòng)的預(yù)期銷售而建立的庫(kù)存。G，投機(jī)庫(kù)存：企業(yè)為避免漲價(jià)或從漲價(jià)中獲利而建立的庫(kù)存。H，積壓庫(kù)存：因品質(zhì)

3、變壞或沒有市場(chǎng)銷路的商品庫(kù)存。,1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響1.3 庫(kù)存在供應(yīng)鏈上的分布,原材料 原材料 工序1 工序n 產(chǎn)成品 商品 在制品供應(yīng)商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商 市場(chǎng)波動(dòng)的無(wú)奈： 1）流動(dòng)資金占用 / 儲(chǔ)存成本； 2）掩蓋庫(kù)存管理諸多問題

4、；3）庫(kù)存象河流，水位要低，流速要快。,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響,1.4 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分析（年）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝使用或銷售量／庫(kù)存量（年）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝出庫(kù)量／庫(kù)存量（年）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝銷售額／平均庫(kù)存金額,,1,庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有何重大影響,1.5 庫(kù)存控制目標(biāo)優(yōu)化在滿足需求的前提下， 最大限度降低庫(kù)存量；在確保顧客滿意的前提下，

5、 最大限度降低庫(kù)存成本。,2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,,,,2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,2.1庫(kù)存與采購(gòu)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)采購(gòu)庫(kù)存還是采購(gòu)訂單,2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,2.2庫(kù)存與生產(chǎn)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)MTS 還是 MTO,2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,2.3庫(kù)存與銷售的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)降低庫(kù)存成本與提高顧客服務(wù),2，庫(kù)存與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系,,,2.4 庫(kù)存與財(cái)務(wù)

6、的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)庫(kù)存與現(xiàn)金流,3.聯(lián)合庫(kù)存降低成本和提高用戶滿意度 3.1 為何要聯(lián)合庫(kù)存,1）定義：地區(qū)聯(lián)合配送中心 / DC聯(lián)合庫(kù)存。2）優(yōu)勢(shì)：提高顧客滿意；降低庫(kù)存成本；便于準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)；暴露庫(kù)存缺陷。,3.聯(lián)合庫(kù)存降低成本和提高用戶滿意度3.2 如何進(jìn)行聯(lián)合庫(kù)存,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,制造商,地區(qū)配送中心聯(lián)合庫(kù)存,,,,,,分銷商1,分銷商2,分銷商3,分銷商4,分銷商5,,,,,,3.聯(lián)合庫(kù)存降低成本和提

7、高用戶滿意度3.3聯(lián)合庫(kù)存實(shí)例分析,華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63寧波 7,223,476 15.39杭州

8、 10,673,088 22.74蘇州 2,321,767 4.95無(wú)錫 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.37合計(jì) 46,943,711 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 27.10%討論問題：

9、　請(qǐng)問該把聯(lián)合配送中心設(shè)在何處？為什么？,,,,,4, 挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析4.1 寄售零庫(kù)存法：不停工待料或有單無(wú)貨（案例1）,把需方廠房或倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部分場(chǎng)地以租金或免費(fèi)方式租給供方，作為供方的倉(cāng)庫(kù)，這時(shí)，需方的庫(kù)存為零。供方的庫(kù)存也有了定向的銷售。該倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存可由需方或供方管理。 需方可隨意到倉(cāng)庫(kù)里取貨，領(lǐng)取后將單據(jù)交給供方，并定期付款。此法也稱委托庫(kù)存法或超市庫(kù)存法。詳見如下案例：

10、此方法由日本新力公司首次啟用，并被命名為“自來水倉(cāng)庫(kù)”。其基本觀念是由供應(yīng)廠商負(fù)擔(dān)庫(kù)存。新力公司所采購(gòu)的電線、小螺絲、頂阻器等標(biāo)準(zhǔn)件，與特定的供應(yīng)商訂立購(gòu)買合同，將供應(yīng)商使用的庫(kù)存空間無(wú)償出借，并代管理。這樣，供應(yīng)商在負(fù)擔(dān)庫(kù)存的同時(shí)免去了管理成本， 現(xiàn)在，已與越來越多的公司采用這種雙贏的方法。松下電器公司也應(yīng)用的很成功。,4, 挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析4.1 寄售零庫(kù)存法：不停工待料或有單無(wú)貨（案例2）,日

11、本精工藤澤公司則將此法發(fā)展成為“專柜庫(kù)存”。將本公司的工具室分散管理的材料和零件統(tǒng)一集中到一個(gè)倉(cāng)庫(kù)中，并設(shè)立了NSK專賣店，使其成為材料供應(yīng)中心，從而獲得如下優(yōu)勢(shì)：1）將供應(yīng)廠商的6000多種材料和零件預(yù)先寄存在本公司內(nèi)的“專賣店”中，用多少物品就付多少貨款；2）因?yàn)樗械墓ぞ呤叶既∠?，使生產(chǎn)的操作空間大大擴(kuò)增，提高了庫(kù)存資金的利用率和固定資產(chǎn)的投資回報(bào)率；3）由于每月一次按量付款，庫(kù)存記帳、品質(zhì)驗(yàn)收等日常事務(wù)性的許多繁雜工作都

12、大大減少了；4）由于是訂立了3個(gè)月或6個(gè)月一次的意向采購(gòu)協(xié)議，從而有效簡(jiǎn)化了購(gòu)買手續(xù)。 應(yīng)特別注意的是：寄售物品的前期質(zhì)量檢查工作必須到位，這是寄售庫(kù)存法成功的前提條件。,1）VMI 定義：供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存(Vendor Managed Inventory)2）優(yōu)勢(shì)：雙贏(Win-win)。,4, 挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析4.2 供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存：隨用隨取與定向銷售（附案例）,4.2 VM

13、I案例1分析（1/6）,美國(guó)達(dá)可海德（DC）服裝鞋業(yè)公司把供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有

14、5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。,4.2 VMI案例1分析（2/6）,在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷商的庫(kù)存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC

15、公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。,4.2 VMI案例1分析（3/6）,有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫(kù)存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。 VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫(kù)存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。

16、DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量。,4.2 VMI案例1分析（4/6）,某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫(kù)存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。為了解決這個(gè)問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到

17、積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。,4.2 VMI案例1分析（5/6）,為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫(kù)存的訂貨量等。 所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)?/p>

18、數(shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。,4.2 VMI案例1分析 (6/6）,一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測(cè)軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫(kù)中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測(cè)。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。,4.2 VMI案例II分析（1/2）,在短

19、短6個(gè)月里, 美國(guó)戴爾公司從電腦界的無(wú)名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號(hào)PC機(jī)零售商, 理由之一是顧客可以買到他們需要的計(jì)算機(jī), 按自己的要求配置, 并且可以很快拿到手, 從訂貨到發(fā)貨不到5個(gè)工作日。戴爾計(jì)算機(jī)只在顧客要求時(shí)才生產(chǎn), 有了訂單, 才開始定購(gòu)零部件, 組裝計(jì)算機(jī), 戴爾按訂單而不為庫(kù)存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里, 相距自己的生產(chǎn)場(chǎng)地要不了幾分鐘。庫(kù)存是供應(yīng)商的事, 與戴爾無(wú)關(guān)。 零件要等到裝

20、配時(shí)才讓供應(yīng)商發(fā)貨, 發(fā)貨時(shí)才算購(gòu)買, 零件離開超市前戴爾不必付款, 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計(jì)算機(jī)上, 也不用投資采購(gòu)待裝配的計(jì)算機(jī)零件。僅采購(gòu)這一項(xiàng)費(fèi)用, 戴爾就可轉(zhuǎn)換成6%的利潤(rùn)。,4.2 VMI案例II分析（2/2）,零件超市收到戴爾的“取件看板”后, 就馬上取出零件, 送到組裝車間。當(dāng)庫(kù)存行將脫銷時(shí), “看板”也會(huì)及時(shí)通知供應(yīng)商自動(dòng)為超市補(bǔ)進(jìn)貨。 另外, 當(dāng)一臺(tái)計(jì)算機(jī)從戴爾公司的任何一家

21、工廠發(fā)貨時(shí), 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 送貨公司就供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里提取一臺(tái)計(jì)算機(jī)監(jiān)視器, 安排好時(shí)間與PC機(jī)同時(shí)送到顧客手中。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里, 然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省30美元的運(yùn)輸費(fèi)。,4, 挑戰(zhàn)零庫(kù)存的三種現(xiàn)實(shí)途徑及案例分析4.3 即時(shí)制庫(kù)存法：看板---不多也不少/不早也不遲（附案例）,1）JIT定義：準(zhǔn)時(shí)化/零庫(kù)存( Just In Time)。最理想。極限。2）優(yōu)勢(shì)：度

22、身定做（Tailor-made)。最低庫(kù)存極限。最小資金占用。,4.3 JIT案例I分析（1/3）,中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度, 與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法, 從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。,4.3 JIT案例I分析（2/

23、3）,如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù), 再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù), 再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng), 減少了重復(fù)勞動(dòng), 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬(wàn)元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時(shí)一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫(kù)存高達(dá)2萬(wàn)套?，F(xiàn)實(shí)行多批分發(fā), 使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動(dòng)資金190萬(wàn)元。,4.3 JIT案例I分析（3/3）,軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1

24、個(gè)人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí), 信號(hào)燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。 該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個(gè)待加工工件, 工序件的在制品基本為零。,4.3 JIT案例II 分析（1/3）,上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15.2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通

25、用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。,4.3 JIT案例II 分析（2/3）,上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的JIT庫(kù)存控制模式，由國(guó)際知名的物流咨詢公司RYDER設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng)。 按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉(cāng)庫(kù)，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫(kù)存即可。,4.3 JIT案例II 分

26、析（3/3）,中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。 即將在配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。 這樣就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下安全運(yùn)行。,4.3 什么是看板生產(chǎn),看板生產(chǎn)流程圖

27、 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序,,,,原材料供應(yīng)商,

28、第一道工序,第二道工序,第三道工序,,,,加工看板,加工看板,取 貨 看 板,顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn),5, 如何有效降低物料和成品庫(kù)存5.1 降低生產(chǎn)物料成本：從MRP到PMC,,主生產(chǎn)計(jì)劃MPS,物料需求計(jì)劃MRP生產(chǎn)物料控制PMC,采購(gòu)單BOM,庫(kù)存信息,采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃,內(nèi)外加工計(jì)劃,,,,,,,發(fā)展到MRPII,5, 如何有效降低物料和成品庫(kù)存 5.2 降低成品庫(kù)存成本：從DRP到

29、EOS,1） DRP定義：配送需求/資源計(jì)劃（Distribution Requirement/Resource Planning)。明細(xì)表及其匯總。2）優(yōu)勢(shì)： ? 加強(qiáng) 銷售預(yù)測(cè) 能力； ? 加強(qiáng) 庫(kù)存溝通 能力； ? 加強(qiáng) 生產(chǎn)計(jì)劃 能力； ? 加強(qiáng) 運(yùn)輸配送 能力。,5.2 降低成品庫(kù)存成本： DRP案例分析 (1/4)客戶１，　如專賣店

30、用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計(jì)劃訂貨數(shù) 500,,,,,,,,,,,,,,5.2 降低成品庫(kù)存

31、成本： DRP案例分析 2/4客戶２，　如店中店用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計(jì)劃訂貨數(shù)

32、 800,,,,,,,,,,,,,,5.2 降低成品庫(kù)存成本： DRP案例分析 (3/4)客戶３　如代理商或批發(fā)商用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 120 95 80

33、 60 180 155 140 110 140 已計(jì)劃訂貨數(shù) 150,,,,,,,,,,,,,,5.2 降低成品庫(kù)存成本： DRP案例分析 (4/4)庫(kù)存／生產(chǎn)／采購(gòu)計(jì)劃部門用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收數(shù)預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存

34、 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主計(jì)劃接收數(shù) 2200主計(jì)劃訂貨點(diǎn) 2200,,,,,,,,,,,,,,,DRP 案例II討論1/9,金利來公司2000年開始對(duì)其在線定單處理及ERP系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)。但是，這兩個(gè)系統(tǒng)只是解決了該公司內(nèi)部資源流轉(zhuǎn)的問題，無(wú)法和公司遍布全國(guó)各

35、地的將近800家代理商、分銷商進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)通訊。公司急需管理好并開拓公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道和貿(mào)易伙伴資源。 DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對(duì)定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存的能力。系統(tǒng)依托于互聯(lián)網(wǎng)，將制造商（供應(yīng)商）與代理商（經(jīng)銷商）有機(jī)地聯(lián)系在一起，可以自動(dòng)處理制造商（供應(yīng)商）及遍布全國(guó)各地的代理商（經(jīng)銷商）之間的倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售管理和訂購(gòu)管理。經(jīng)過反復(fù)的比較和調(diào)研，公司選中了富基旋風(fēng)開發(fā)的DRP系統(tǒng)。

36、目前，通過將代理商加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該公司正在對(duì)其原有系統(tǒng)進(jìn)行拓展，創(chuàng)建出一個(gè)端對(duì)端的公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 這樣，公司就為其供應(yīng)鏈通訊的,DRP 案例II討論2/9,成功鋪平了道路，通過采用低成本快速擴(kuò)張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯(lián)盟，這也為國(guó)內(nèi)類似企業(yè)的管理樹立了楷模。該公司實(shí)施DRP的過程：一、調(diào)查研究： 金利來公司在中國(guó)的生產(chǎn)總部的銷售是通過其遍布

37、全國(guó)各地的代理商而不是直接銷售給最終用戶。因此公司必須依賴有效的通訊和訂購(gòu)系統(tǒng)來保證各個(gè)分銷商和零售商都有適當(dāng)?shù)呢浳飵?kù)存。多年來，公司一直想使用EDI來自動(dòng)處理和大的分銷商之間的定單和供應(yīng)問題。但是，由于EDI的高成本和使用的復(fù)雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實(shí)現(xiàn)這種系統(tǒng)更為困難。通常，這些小分銷商是通過傳真或電話來進(jìn)行訂購(gòu)和查詢定單狀況，并了解公司庫(kù)存是否有他們想要的產(chǎn)品等。,DRP 案例II討論3/9,于是，公司就進(jìn)行

38、了一次調(diào)查，了解顧客、代理商/分公司、各部門對(duì)銷售信息系統(tǒng)的需求情況。調(diào)查結(jié)果表明，代理商最明顯的需求是倉(cāng)儲(chǔ)信息、定單處理進(jìn)度信息和定單條目，而各部門、分公司則對(duì)各代理商的銷售最為關(guān)心。二、擬訂方案： 富基與金利來合作雙方認(rèn)為：金利來經(jīng)過多年的發(fā)展，已擁有穩(wěn)定龐大的消費(fèi)群，其品牌價(jià)值和影響力與日俱增；但同時(shí)公司的市場(chǎng)反映速度、準(zhǔn)確性和分析方法越來越跟不上公司的發(fā)展進(jìn)程；代理商和潛在的經(jīng)銷商對(duì)公司的信息需求也越來越強(qiáng)烈；

39、公司已采用ERP系統(tǒng)，具備了實(shí)現(xiàn)新的信息戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；Internet又縮小了企業(yè)規(guī)模與采用新的IT技術(shù)的差異，因而通過低成本加強(qiáng)管理，高速增長(zhǎng)，將公司現(xiàn)有的資源有效發(fā)揮，將會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生更強(qiáng)大的作用力。,DRP 案例II討論4/9,于是公司DRP系統(tǒng)解決方案就此產(chǎn)生。通過將代理商及其所屬專柜或?qū)Ｙu店進(jìn)行業(yè)務(wù)整合并與公司ERP系統(tǒng)一起組建業(yè)務(wù)網(wǎng)站，達(dá)到加快供應(yīng)鏈反映速度，提高企業(yè)凝聚力和市場(chǎng)洞察力及企業(yè)發(fā)展力的目的。 公司D

40、RP系統(tǒng)由4部分組成：集團(tuán)管理系統(tǒng)、代理商管理系統(tǒng)、專賣店管理系統(tǒng)、接口管理系統(tǒng)。在這4部分中，集團(tuán)管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)代理商極其下屬門店的進(jìn)銷存信息查詢分析，并對(duì)代理商的系統(tǒng)進(jìn)行管理和維護(hù)；代理商管理系統(tǒng)則在代理商級(jí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存自動(dòng)管理，并提供相關(guān)決策分析及業(yè)務(wù)指導(dǎo)；專賣店管理系統(tǒng)在專賣店級(jí)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存自動(dòng)管理及相關(guān)數(shù)據(jù)的分析；接口管理系統(tǒng)主要包括集團(tuán)ERP與DRP 系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)交換和專賣店與DRP數(shù)據(jù)中心的信息交換。,DRP 案

41、例II討論5/9,這套系統(tǒng)為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。公司和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)提交定單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫(kù)存狀況、獲得市場(chǎng)銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)公司與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短供銷鏈。 三. 分析實(shí)效: 分析得出, DRP系統(tǒng)的實(shí)施, 將給公司帶來如下益處: 1)可以建立起異地分布式的銷售網(wǎng)絡(luò)及支持供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，公司總部在運(yùn)作過程中, 能及時(shí)、準(zhǔn)確、穩(wěn)定地獲

42、得全國(guó)范圍內(nèi)倉(cāng)庫(kù)、經(jīng)銷商、子公司或代銷點(diǎn)等各部門的進(jìn)銷存及財(cái)務(wù)狀況等信息；有效地管理公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，合理地利用銷售網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上的資金占用，優(yōu)化物流、資金流和信息流的運(yùn)作；,DRP 案例II討論6/9,從根本上改進(jìn)公司在商品運(yùn)作過程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式，公司集團(tuán)管理系統(tǒng)除了實(shí)現(xiàn)本部的進(jìn)銷存管理外，還包括在線定單管理、綜合查詢系統(tǒng)（包括各分公司、下級(jí)代理商的信息）等管理功能。2

43、）任何商店都可以以不超過本地電話費(fèi)的成本檢查庫(kù)存、發(fā)出定單和跟蹤貨物遞送過程。一旦一個(gè)定單發(fā)到公司，信用管理相關(guān)部門將以與處理傳真、郵件或電話發(fā)出的定單相同的方式開具發(fā)票。3）任何代理商都可以掌握自己庫(kù)存分布、物流配送和實(shí)時(shí)銷售監(jiān)控的狀況，并可與公司總部進(jìn)行網(wǎng)上對(duì)帳、結(jié)算等的帳務(wù)處理。這樣，代理商就可以在網(wǎng)上隨時(shí)監(jiān)控各種單據(jù)的狀況，在總部的管理和監(jiān)控下獨(dú)立運(yùn)行。,DRP 案例II討論7/9,4）DRP的系統(tǒng)接口可以和ERP、MRPII

44、等其他外圍系統(tǒng)進(jìn)行無(wú)縫銜接，進(jìn)而提高了整個(gè)公司信息化的效率。5）通過DRP的收銀系統(tǒng)，專賣店實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷存管理，可以加快收銀速度、統(tǒng)一管理資金、提高管理質(zhì)量、實(shí)時(shí)反應(yīng)銷售；還可以實(shí)時(shí)查到本地的庫(kù)存狀況，并可根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存產(chǎn)生補(bǔ)貨單，經(jīng)門店或上級(jí)代理商確認(rèn)后，通過系統(tǒng)直接形成定貨單反饋到公司總部，完成自動(dòng)補(bǔ)貨過程。6）DRP系統(tǒng)簡(jiǎn)潔明了的操作使用戶拋棄了那種手工方式的、基于紙張的操作模式。,DRP 案例II討論8/9,四. 延續(xù)發(fā)展:

45、 從技術(shù)角度來看，由于整個(gè)方案采用了IBM E—BUSINESS技術(shù)、JAVA開發(fā)工具、 XML（擴(kuò)展標(biāo)記語(yǔ)言）數(shù)據(jù)交換格式，因而不必?fù)?dān)心底層技術(shù)的穩(wěn)定性和可拓展性，公司就可以將精力集于商務(wù)。 從功能角度來說，架設(shè)在公司總部和它的代理商、專賣店之間的基于Web的銷售管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和定單系統(tǒng)成功應(yīng)用后，公司將對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行擴(kuò)展，將供應(yīng)商也包含到系統(tǒng)中來。富基公司的SCM系統(tǒng)將幫助金利來的供應(yīng)商獲知公司的原料需求

46、。公司和供應(yīng)商之間的良好通訊意味著，在原料需要補(bǔ)充時(shí)，供應(yīng)商可以參與進(jìn)來，負(fù)責(zé)完成原料的補(bǔ)充。,DRP 案例II討論9/9,從應(yīng)用角度來說，金利來的DRP系統(tǒng)最終可以演變成一個(gè)全面的電子商務(wù)系統(tǒng)，不但可以將ERP、SCM、CRM吸納進(jìn)來，而且可以將應(yīng)用拓展到供應(yīng)商、分銷商、代理商、零售商、專賣店、物流中心、顧客、合作伙伴等所有的信息終端上。 綜上所述，金利來通過基于Internet的DRP系統(tǒng)，其經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到了三統(tǒng)一：快

47、速擴(kuò)張與有效管理的統(tǒng)一、跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)與實(shí)時(shí)控制的統(tǒng)一、規(guī)模效益與集約經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。 金利來的信息系統(tǒng)從此能勝任并全面支持公司的高速、健康、規(guī)?；陌l(fā)展和快速擴(kuò)張。,6, 傳統(tǒng)庫(kù)存管理的不足,1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；2，對(duì)物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成庫(kù)存誤差；4，庫(kù)存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場(chǎng)需求拉動(dòng)庫(kù)存”；6，庫(kù)存管理的決策過于簡(jiǎn)單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。,,6.1, ABC重點(diǎn)庫(kù)存

48、控制法(1/3),ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法（ABC Analysis/ Classification)是有選擇地跟蹤監(jiān)控存貨的一種方法, 按存貨的成本價(jià)值、用量大小、重要程度、采購(gòu)難易等實(shí)際情況，將所有存貨分為ABC三大類，分別加以管理和控制。ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法一百多年來在全世界工商界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界已被廣泛應(yīng)用，效果顯著。此法強(qiáng)調(diào)的是“重要的一小部分”，即“關(guān)鍵的少數(shù)”。,6.1, ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法(2/3),6.1, ABC重點(diǎn)庫(kù)存控

49、制法(3/3),6.2, 安全/保險(xiǎn)/緩沖庫(kù)存法SS　 ( Safety　/　Buffer　Stock),安全庫(kù)存是指那些除了預(yù)期的客戶需求外，為滿足在緊急、未預(yù)料需求或未預(yù)期的運(yùn)輸延遲等情況發(fā)生時(shí)所準(zhǔn)備的最少量的額外庫(kù)存?！　】梢姡３职踩珟?kù)存是為了防止在生產(chǎn)或銷售過程中可能產(chǎn)生的原材料未能及時(shí)到位或銷售超過預(yù)期量而出現(xiàn)的停工待料或缺貨脫銷等意外情況的出現(xiàn)。　　　　安全/保險(xiǎn)庫(kù)存量 =（預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量— 平均每

50、天正常耗用量/銷售量）X 訂貨間隔天數(shù)。,,6.3, 再訂貨點(diǎn)庫(kù)存法ROP(Reorder Point),一個(gè)事先決定的存貨水平，當(dāng)庫(kù)存的消耗降到訂購(gòu)點(diǎn)時(shí)，就下單補(bǔ)貨，使庫(kù)存在用完前如期獲得補(bǔ)充。 訂貨點(diǎn)＝（平均每天正常耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)） ＋安全/保險(xiǎn)庫(kù)存量 ＝預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù),,安全庫(kù)存與再訂貨點(diǎn),存量最高訂貨點(diǎn)（ROP）安全最低零庫(kù)存

51、 天數(shù),,,,,,,,,7,換季庫(kù)存處理三步曲　?。薄肥虑坝?jì)劃；　　　　２》事中控制；　　３》事后處理。,,,7.1換季庫(kù)存處理: 事前計(jì)劃,市場(chǎng)調(diào)研,1,銷售計(jì)劃,需求預(yù)測(cè),生產(chǎn)計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃,配送計(jì)劃,2,5,6,庫(kù)存計(jì)劃,3,4,顧客滿意,7,8,?A P??C D?,,,,

52、,7.2 換季庫(kù)存處理: 事中控制,代理商庫(kù)存日?qǐng)?bào)表,店中店庫(kù)存日?qǐng)?bào)表,專賣店庫(kù)存日?qǐng)?bào)表,生產(chǎn)計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃,庫(kù)存控制室,生產(chǎn)計(jì)劃,配送計(jì)劃,加工廠庫(kù)存日?qǐng)?bào)表,,,,,,,,,,7.3 換季庫(kù)存處理: 事后處理 1,少量積壓處理方法:　　　　　　　　　　　作樣品、贈(zèng)品、禮品等；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　國(guó)內(nèi)　２,大量積壓處理方法:　　　　　　　　　　　老產(chǎn)品、新市場(chǎng)　　各種促銷方案、價(jià)格組合。　　

53、　　　　　　　　　　　　　　　　　國(guó)外,,8, 如何持續(xù)改進(jìn)庫(kù)存管理（魚骨圖分析）8.1 在講師指導(dǎo)下學(xué)員就各自實(shí)際問題進(jìn)行畫圖分析 Participant Presentations8.2 講師對(duì)學(xué)員的實(shí)際問題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)分析和建議 Trainer’s Suggestions and Recommendations,,第二篇盤點(diǎn)管理1，企業(yè)盤點(diǎn)實(shí)用方法2，企業(yè)盤點(diǎn)案例分析,盤點(diǎn)概論1/4,盤點(diǎn)定義：又稱盤庫(kù)，即用清

54、點(diǎn)、過秤和對(duì)帳等方法，檢查倉(cāng)庫(kù)實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。,,盤點(diǎn)概論2/4,盤點(diǎn)任務(wù)：?查清實(shí)際庫(kù)存量是否與帳卡相符；?查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； ?查明庫(kù)存貨物的質(zhì)量情況； ?查明有無(wú)超過儲(chǔ)存期限的存貨。,,盤點(diǎn)概論3/4,盤點(diǎn)目標(biāo) ： 確保帳、卡、物相符。,,盤點(diǎn)常見方法一覽表,,盤點(diǎn)概論4/4,,盤點(diǎn)用表1/3,,盤點(diǎn)用表２/3,,盤點(diǎn)用表３/3,1，企業(yè)盤點(diǎn)目標(biāo)優(yōu)化,1.1 為什么要盤點(diǎn)? 資產(chǎn)核實(shí)與銷售保證；

55、? 不斷收發(fā)使庫(kù)存數(shù)量易出錯(cuò)，帳卡物常不符；? 倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的呆舊料需要經(jīng)?；蚨ㄆ谔幚?；? 倉(cāng)儲(chǔ)貨物的保管情況需要經(jīng)常檢查糾正。,1，企業(yè)盤點(diǎn)目標(biāo)優(yōu)化,1.2 盤點(diǎn)后數(shù)量質(zhì)量處理（1）固定資產(chǎn)誤差率為0；（2）A類產(chǎn)品誤差率在0.5%以下；（3）B類產(chǎn)品誤差率在1%以下；（4）C類產(chǎn)品誤差率在2%以下。? 及時(shí)處理不良品！,,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2.1 盤點(diǎn)單盤點(diǎn)法通過盤點(diǎn)單匯總記錄盤點(diǎn)結(jié)果，并整理列表分析。特別注

56、意漏盤、重盤、錯(cuò)盤。盤點(diǎn)單顏色區(qū)分：（1）材料、半成品、成品為白色；（2）物料消耗品為藍(lán)色；（3）低值易耗品為黃色；（4）固定資產(chǎn)為紅色。,,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2.2 盤點(diǎn)簽盤點(diǎn)法盤點(diǎn)后將盤點(diǎn)標(biāo)簽貼在實(shí)物上，經(jīng)復(fù)核后撕下。緊急用料仍可照發(fā)，臨時(shí)進(jìn)貨也可照收。,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2. 3 料架簽盤點(diǎn)法以原來的料架簽作為盤點(diǎn)工具，盤點(diǎn)后將數(shù)字填上去即可。經(jīng)復(fù)核后，確認(rèn)無(wú)誤即揭下原來的料架簽而換上不同色彩

57、的料架簽，最后清查未換下的原因。,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2.4 分區(qū)輪盤法將倉(cāng)庫(kù)分成若干個(gè)區(qū)域依序盤點(diǎn)，一定日期后周而復(fù)始。2.5 分批分堆盤點(diǎn)法將記錄簽放于透明塑料袋內(nèi)，栓在貨物的包裝上，一旦發(fā)料，立即記錄，并裝入領(lǐng)料單。沒有領(lǐng)料單的不必盤點(diǎn)。,2，六大盤點(diǎn)實(shí)用方法,2.6 最低庫(kù)存盤點(diǎn)法當(dāng)貨物達(dá)到最低或訂貨點(diǎn)時(shí)即行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)后開出對(duì)帳單，核查誤差。尤其合適于經(jīng)常收發(fā)的貨物盤點(diǎn)。,3，八大盤點(diǎn)步驟,,準(zhǔn)備,日期

58、,培訓(xùn),理倉(cāng),方法,原因,處理,檢討,,,,,,,,,,,,3.1 如何做好盤點(diǎn)準(zhǔn)備,初盤、復(fù)盤、抽盤、監(jiān)盤人員的確定；印妥盤點(diǎn)簽/票、報(bào)表。,3.2 如何確定盤點(diǎn)日期,按照不同的盤點(diǎn)方法 確定不同的盤點(diǎn)日期 ；盤點(diǎn)日期內(nèi)盡量不發(fā)貨也不入庫(kù)，若非發(fā)貨或入庫(kù)不可，則應(yīng)做好臨時(shí)帳 。,3.3 如何進(jìn)行盤點(diǎn)培訓(xùn),分配容易認(rèn)識(shí)的物料/產(chǎn)品給經(jīng)驗(yàn)不足 的復(fù)盤和監(jiān)盤人員（如財(cái)務(wù)、行政人員） 并注意下次盡量不更換，以便加強(qiáng)認(rèn)識(shí)

59、 ；培訓(xùn)盤點(diǎn)程序、方法及表單的正確填寫，直到受訓(xùn)人員熟練掌握為止。,,3.4 盤點(diǎn)前夕的清倉(cāng)工作,已交貨但未驗(yàn)收入庫(kù)的不屬于本公司的貨物，或已驗(yàn)收完畢但一時(shí)來不及入庫(kù)的，都不予盤點(diǎn)，并要注意分開堆放，特別標(biāo)識(shí)，以免混淆 ；整理所有單證，以便盤點(diǎn)時(shí)核實(shí)；清理打掃倉(cāng)庫(kù)，使倉(cāng)庫(kù)井然有序。,3.5 如何選擇盤點(diǎn)方法,定期盤點(diǎn)：盤點(diǎn)單盤點(diǎn)、盤點(diǎn)簽盤點(diǎn)、貨架簽盤點(diǎn)。連續(xù)盤點(diǎn)：分區(qū)論盤、分批分堆盤點(diǎn)、最低庫(kù)存盤點(diǎn)。,3.6 盤盈盤

60、虧原因分析,記帳員記帳錯(cuò)誤 ；入庫(kù)時(shí)原始單證丟失；發(fā)貨時(shí)原始單證丟失；盤點(diǎn)時(shí)多盤或漏盤造成。,3.7 盤盈盤虧處理方法,盤盈時(shí)再入庫(kù)并記錄；盤虧時(shí)調(diào)整帳并記錄；不良品及時(shí)處理完畢。,3.8 怎樣持續(xù)改進(jìn)盤點(diǎn)效率,▲本次盤點(diǎn)最主要問題是什么？▲ 造成這些問題的根源是什么？▲這些問題是否已得到徹底解決 ？▲本次盤點(diǎn)能給下次提供哪些經(jīng)驗(yàn) ？▲應(yīng)怎樣并何時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)規(guī)程的修進(jìn)？▲ 能不能再縮短盤點(diǎn)時(shí)間和數(shù)值誤差？,4，盤點(diǎn)規(guī)

61、章1/2,? 凡在盤存日期內(nèi)法定產(chǎn)權(quán)屬企業(yè)的一切為銷售或耗用的流動(dòng)資產(chǎn)，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤點(diǎn)的對(duì)象。? 已經(jīng)售出或受托代銷的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤點(diǎn)。? 已約定購(gòu)買但未實(shí)現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，即約定所涉及的擬購(gòu)商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。,4，盤點(diǎn)規(guī)章2/2,? 已經(jīng)售出但未運(yùn)離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。? 已運(yùn)離本企業(yè)

62、但尚未售出的貨物（如委托代銷或發(fā)去參展的產(chǎn)品）仍屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤點(diǎn)。? 已經(jīng)購(gòu)買但尚未運(yùn)抵本企業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應(yīng)予盤點(diǎn)。 ? 未購(gòu)買但貨物已放在本企業(yè)的如代銷產(chǎn)品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。,5，盤點(diǎn)注意事項(xiàng),1）合格品與不良品應(yīng)分開存放，分開清點(diǎn)，并在盤點(diǎn)標(biāo)簽上分開記錄。2）對(duì)于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應(yīng)認(rèn)真清點(diǎn)；如剛進(jìn)倉(cāng)，一時(shí)未入帳的，應(yīng)暫時(shí)寫上箱數(shù)，并標(biāo)明原因。3

63、）對(duì)散貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點(diǎn)，并于清點(diǎn)之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個(gè)數(shù)。,6，盤點(diǎn)量化指標(biāo),盤點(diǎn)增減率=期內(nèi)增減金額/期內(nèi)進(jìn)貨累計(jì)金額X100%一般盤點(diǎn)增減率的年平均值不應(yīng)超過0.1%---0.3%最理想值是在0.05%---0.08%之間,7，盤點(diǎn)案例分析,單品盤點(diǎn)表 組裝件B盤點(diǎn)表 組裝件C盤點(diǎn)表 產(chǎn)品A盤點(diǎn)表品名 實(shí)數(shù) 品名 標(biāo)準(zhǔn)量 實(shí)數(shù) 品

64、名 標(biāo)準(zhǔn)量 實(shí)數(shù) 品名 標(biāo)準(zhǔn)量 實(shí)數(shù)（1） 5 （1） 2 2 （3） 1 1 B 2 1（2） 2 （2） 2 1 （4） 3 2 C 1 2（3） 6

65、 （5） 4 2 （4） 1（5） 3,A產(chǎn)成品,,,,（5） x 4,,,,組裝件C x 1,組裝件B x 2,,,,,（1） x 2,（2）x 2,,,,,（3）x 1,（4）x 3,機(jī)加工車間,部件裝配車間,總裝配車間,,,,,,,,,,,,,,,,,8，盤點(diǎn)庫(kù)存分類1/2,按其來源可細(xì)分為：

66、自制/外購(gòu)/委托加工/接收捐贈(zèng)/投資入股/盤盈工業(yè)存貨可細(xì)分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產(chǎn)品/外購(gòu)商品/自制半成品/產(chǎn)成品/分期收款發(fā)出的商品商品流通企業(yè)的存貨可分為：庫(kù)存商品/加工商品/出租的商品/分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品 施工企業(yè)的存貨可分為： 庫(kù)存材料/低值易耗品/周轉(zhuǎn)材料/委托加工中的存貨/在建

67、工程,8，盤點(diǎn)庫(kù)存分類2/2,按其存放地點(diǎn)可細(xì)分為：倉(cāng)庫(kù)存貨/在途商品/委托加工中的存貨/已發(fā)出二未銷售的商品。按其所處的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段可分為：? 準(zhǔn)備耗用的存貨（如原材料、零部件）? 準(zhǔn)備出售的存貨（如產(chǎn)成品、商品）；? 加工中的存貨：在產(chǎn)品、委托加工原材料。,9，盤點(diǎn)記帳方法1/2,會(huì)計(jì)原則： ? 各種存貨應(yīng)按其取得的實(shí)際成本記帳。 ? 存貨實(shí)際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。,9，盤點(diǎn)記帳方法2/2,分類成本

68、記帳：? 購(gòu)入的存貨 = 采購(gòu)成本 = 買入價(jià)/發(fā)票價(jià)不含VAT + 運(yùn)雜費(fèi) + 關(guān)稅? 自制的存貨 = 材料費(fèi) + 人工費(fèi) + 間接制造費(fèi)? 委托加工的存貨 = 材料費(fèi) + 加工費(fèi) + 往返運(yùn)雜費(fèi) + 相關(guān)稅金? 接收捐贈(zèng)的存貨 = 發(fā)票金額 +運(yùn)雜費(fèi) +相關(guān)稅金 （無(wú)發(fā)票的按同類商品市價(jià)記價(jià)）? 投資人投入的存貨= 投資協(xié)定的價(jià)值 / 評(píng)估確定的價(jià)值?

69、 盤盈的存貨 = 同類存貨的實(shí)際成本,10，盤點(diǎn)確定存量方法1/4,實(shí)地盤存：指期末通過實(shí)物盤點(diǎn)而確定庫(kù)存品的數(shù)量，并據(jù)以計(jì)算庫(kù)存成本的一種方法。 期末對(duì)實(shí)物數(shù)量進(jìn)行盤點(diǎn)：?盤點(diǎn)庫(kù)存實(shí)物數(shù)量：盤點(diǎn)時(shí)間為會(huì)計(jì)期末；方法有點(diǎn)數(shù)法/稱重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點(diǎn)表”。?調(diào)整盤存數(shù)量：庫(kù)存實(shí)物數(shù)并不完全等于期末庫(kù)存數(shù)。庫(kù)存實(shí)物數(shù)=期初數(shù)+入庫(kù)數(shù)-出庫(kù)數(shù)。期末庫(kù)存數(shù)=期初數(shù)+購(gòu)入數(shù)-售出數(shù)。有時(shí)出庫(kù)數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已