醫(yī)院績(jī)效管理解決方案

1、醫(yī)院績(jī)效管理解決方案,目錄,績(jī)效綜述,績(jī)效管理,,管理目標(biāo),,,跨地區(qū)醫(yī)學(xué)中心,輻射區(qū)域,近,遠(yuǎn),行政區(qū)劃中心醫(yī)院,行政區(qū)劃內(nèi)的次級(jí)醫(yī)院,弱,強(qiáng),綜合技術(shù)實(shí)力,,,專(zhuān)科醫(yī)院,其他小型診所、社區(qū)機(jī)構(gòu),進(jìn)入壁壘,,醫(yī)院戰(zhàn)略群組分析,績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的手段,績(jī)效管理,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略成果,,,,,所有者,員工,顧客,績(jī)效管理制度改革將推動(dòng)一系列核心制度的變革，不僅需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門(mén)密切配合，更需要取得業(yè)務(wù)部門(mén)支持。,管 理

2、 目 標(biāo),業(yè)務(wù)總收入（TR）=門(mén)診均次費(fèi)用（CP）*門(mén)診人數(shù)（N）+住院均次費(fèi)用（HP）*出院人數(shù)（N）+其他門(mén)診業(yè)務(wù)總收入（TCR）=門(mén)診均次費(fèi)用（CP）*門(mén)診人數(shù)（N）；住院業(yè)務(wù)總收入（THR）=住院均次費(fèi)用*出院人數(shù),公式,,醫(yī)療行業(yè)的特征決定激勵(lì)體系設(shè)計(jì),常用績(jī)效工資分配方法,,戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,2,,崗位系數(shù)法,3,,勞動(dòng)價(jià)值導(dǎo)向,4,收支節(jié)余法：(收入*X% -支出）*Y%,,績(jī)效費(fèi)率制：按項(xiàng)目分類(lèi)直接收入提成,,,,,,,混

3、合法,收支節(jié)余+KPI或平衡計(jì)分卡,,,,,,,收支節(jié)余+KPI+工作量（RBRVS）,5,,,,,,簡(jiǎn)單工作負(fù)荷法-----窗口,,工作定量法-----業(yè)務(wù)部門(mén),,崗位定量法-----行政、后勤,多因素評(píng)價(jià)法,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法：CSF——KPI,,,,,,,平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略指標(biāo)分解法,人力資源導(dǎo)向,收支節(jié)余法獎(jiǎng)金分配方案優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：獎(jiǎng)金直接與收入掛鉤，激勵(lì)創(chuàng)收效果明顯兼顧成本，培養(yǎng)節(jié)約意識(shí)國(guó)內(nèi)普遍使用，方法簡(jiǎn)明，可以自行更改方案

4、和分配比例缺點(diǎn)：與醫(yī)院總體戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高收支節(jié)余法基于價(jià)表的項(xiàng)目定價(jià)體系，而項(xiàng)目定價(jià)與技術(shù)難度和勞動(dòng)強(qiáng)度的關(guān)聯(lián)度不高，難以區(qū)分勞動(dòng)價(jià)值、資本價(jià)值、行政許可價(jià)值醫(yī)護(hù)一體的獎(jiǎng)金分配制度，制約醫(yī)院效率提升,項(xiàng)目收費(fèi)水平不能客觀反應(yīng)醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)價(jià)值,KPI-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法原理示意圖,標(biāo)桿醫(yī)院,抽取共性要素,關(guān)鍵成功要素(CSF，Critical Success Factors),目標(biāo)醫(yī)院,標(biāo)桿學(xué)習(xí),依據(jù)行業(yè)CSF定義,,醫(yī)院KPI

5、,收入目標(biāo)分解,財(cái)務(wù)指標(biāo),業(yè)務(wù)收入,客戶指標(biāo),,內(nèi)部管理,門(mén)診均次費(fèi)X門(mén)診人次,出院均次費(fèi)X出院人次,,+,人均業(yè)務(wù)收入,人均門(mén)診人次人均出院人次,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,每萬(wàn)元資產(chǎn)服務(wù)量,床位周轉(zhuǎn)次數(shù),創(chuàng)新與成長(zhǎng),技術(shù)更新,新業(yè)務(wù)開(kāi)展,專(zhuān)科門(mén)診人次,病種構(gòu)成比疾病嚴(yán)重程度指數(shù)CMI,資源投入效率指標(biāo),平衡計(jì)分卡維度,指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,效率目標(biāo)分解-以綜合醫(yī)院為例,結(jié)果指標(biāo),平均住院日降低到10天,指標(biāo)分解,,前置指標(biāo),術(shù)前住院

6、日,術(shù)后住院日,確診前住院日,確診后住院日,外科系（手術(shù)科室）,內(nèi)科系( 非手術(shù)科室),臨床科室指標(biāo),某醫(yī)院工作目標(biāo),,檢查回報(bào)及時(shí)率手術(shù)按時(shí)安排率,檢查回報(bào)及時(shí)率,術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率切口感染率,院內(nèi)會(huì)診及時(shí)率,醫(yī)技科室指標(biāo),床位周轉(zhuǎn)次數(shù),院級(jí)指標(biāo),臨床科室指標(biāo),關(guān)聯(lián)分解,醫(yī)學(xué)工程部,供應(yīng)室,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的縱向分解示例,結(jié)果指標(biāo),指標(biāo)分解,協(xié)調(diào)管理責(zé)任,行政監(jiān)管責(zé)任,技術(shù)監(jiān)督責(zé)任,商務(wù)協(xié)調(diào)責(zé)任,副院長(zhǎng),藥

7、學(xué),行政部門(mén)指標(biāo),涉及部門(mén),依據(jù)和手段,藥品收入比例至38%,院級(jí)指標(biāo),臨床科室指標(biāo),分管院長(zhǎng)、臨床、醫(yī)務(wù)處、藥學(xué)部,醫(yī)務(wù)處,采供辦,分科的藥品占收入比例指標(biāo),藥典指南,臨床路徑,合理用藥,醫(yī)師監(jiān)管,RBRVS 基本架構(gòu),Resource Based Relative Value Scales,醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值(Work RVU)構(gòu)成,PLIRVU,RBRVS的基本結(jié)構(gòu),應(yīng)用RBRVS的原因,（1）對(duì)每個(gè)診療項(xiàng)目，比較了：①投入

8、時(shí)間、操作復(fù)雜程度；②不同專(zhuān)科之間執(zhí)業(yè)成本（包含受教育年限、能獨(dú)立操作所必需的培訓(xùn)、實(shí)習(xí)等方面的考慮）；③風(fēng)險(xiǎn)程度；（2）明細(xì)到了每一個(gè)診治項(xiàng)目（CPT），使得我們將本院現(xiàn)有的診療項(xiàng)目與CPT作一一對(duì)應(yīng)成為可能（3）每一CPT都有確定的點(diǎn)數(shù)值，完成CPT與本院診療項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)表后，就可以查到本院某個(gè)診療項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)點(diǎn)數(shù)（4）RBRVS點(diǎn)值表在美國(guó)已應(yīng)用多年，美國(guó)的醫(yī)保參照RBRVS點(diǎn)值表支付相應(yīng)的醫(yī)藥費(fèi)給醫(yī)院，其公正性和可操作性得

9、到了實(shí)踐檢驗(yàn)（5）每一年，美國(guó)醫(yī)學(xué)會(huì)均會(huì)發(fā)布最新的RBRVS，使得項(xiàng)目確保了時(shí)效性及不斷修正（6）我們將其應(yīng)用于績(jī)效考核，目的在于相對(duì)公正合理地評(píng)估醫(yī)師執(zhí)行每個(gè)診療項(xiàng)目的付出，并就此基于技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)度的評(píng)價(jià)得到相對(duì)合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償 (7)可用于縱向和橫向評(píng)價(jià)學(xué)科發(fā)展水平，可以使用RVU的值，建立學(xué)科發(fā)展指數(shù),RBRVS應(yīng)用示例,國(guó)內(nèi)定價(jià)不能真實(shí)反應(yīng)技術(shù)難度和風(fēng)險(xiǎn)的情況，RBRVS較好的解決了這個(gè)問(wèn)題,RBRVS的RVU值在腔鏡手術(shù)上，

10、不符合國(guó)情因素,對(duì)應(yīng)關(guān)系示例,績(jī)效總點(diǎn)數(shù)計(jì)算示例,據(jù)悉貴院年出院11萬(wàn)人次，如果平均住院日降低1天，相當(dāng)于增加300 張床位，按保守估計(jì)預(yù)計(jì)增加收入1.5-2億元。,50次,46次,57次,35次,32次,周轉(zhuǎn)次數(shù),日間手術(shù)、醫(yī)療組、醫(yī)護(hù)分開(kāi)管理是提高床位周轉(zhuǎn)次數(shù)的關(guān)鍵手段。,標(biāo)桿學(xué)習(xí)指標(biāo),建議方案,醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo),勞動(dòng)價(jià)值評(píng)價(jià),考核關(guān)鍵指標(biāo),關(guān)注質(zhì)量成本,建立以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作量、工作質(zhì)量評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效

11、率、質(zhì)量、成本的績(jī)效工資體系,建議方案,1、服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向 鼓勵(lì)擴(kuò)大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，持 續(xù)降低成本，提升服務(wù)質(zhì)量。2、符合政策約束，創(chuàng)新分配機(jī)制 滿足省人社廳對(duì)事業(yè)單位績(jī)效工資改革的要求 滿足省衛(wèi)計(jì)委轉(zhuǎn)發(fā)的國(guó)家衛(wèi)計(jì)委“九不準(zhǔn)”要求3、滿足公平，優(yōu)化分配結(jié)構(gòu) 通過(guò)績(jī)效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè) 發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)，建議醫(yī)護(hù)分開(kāi)4

12、、勞動(dòng)價(jià)值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展 依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果進(jìn) 行績(jī)效工資分配5、建立柔性框架，適應(yīng)發(fā)展調(diào)整 依據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況及對(duì)市場(chǎng)、政策趨勢(shì)的預(yù)判， 建立靈活的績(jī)效框架，用于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、政策調(diào)整,,利用RBRVS的WORK RVU值替代項(xiàng)目?jī)r(jià)格公允評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)強(qiáng)度、復(fù)雜程度、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素,對(duì)臨床醫(yī)生、護(hù)理團(tuán)隊(duì)、醫(yī)技提供二次分配指導(dǎo)意見(jiàn)，完善

13、院科兩級(jí)分配機(jī)制，為院科兩級(jí)管理提供管理手段，盡可能績(jī)效分配調(diào)控到個(gè)人,,,,,,工作定量評(píng)價(jià),強(qiáng)化成本控制,指導(dǎo)二次分配,以工作量為核算基礎(chǔ)，使用關(guān)鍵指標(biāo)作為導(dǎo)向，強(qiáng)化成本控制手段，完善科室二次分配方案，逐步建立起以符合醫(yī)院發(fā)展階段的效工資分配機(jī)制。,建立基于工作量評(píng)價(jià)的體系,新方案中先計(jì)算績(jī)效工資總量再扣除成本以強(qiáng)化成本意識(shí)，提高成本管控效率,計(jì)算框架,激勵(lì)績(jī)效工資結(jié)構(gòu),,使用醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值評(píng)價(jià)體系RBRVS系統(tǒng)向疑難、危

14、重癥傾斜重癥和復(fù)雜的手術(shù)操作，這類(lèi)項(xiàng)目的收費(fèi)價(jià)格與普通項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格之間的差異，并沒(méi)有體現(xiàn)出技術(shù)難度的差距，RBRVS系統(tǒng)較好的解決了這個(gè)問(wèn)題。如:向新技術(shù)、新項(xiàng)目?jī)A斜建議新開(kāi)展的項(xiàng)目,在原有的點(diǎn)數(shù)基礎(chǔ)上給予傾斜，支持三到五年，逐年遞減綜合國(guó)情因素RBRVS的評(píng)分只是績(jī)效評(píng)分的一部分，對(duì)于RBRVS點(diǎn)值低但收費(fèi)貴的項(xiàng)目，在實(shí)際操作中，可以適當(dāng)調(diào)整。如腔鏡手術(shù)，介入技術(shù)等存在問(wèn)題Work rvu 的局限性RBRVS本身存在的

15、問(wèn)題,工作項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法及準(zhǔn)則,約束條件,財(cái)務(wù)約束,新增或整體預(yù)算,結(jié)構(gòu)調(diào)整,戰(zhàn)略導(dǎo)向,預(yù)算額度是資源約束,結(jié)構(gòu)調(diào)整主要是各崗位獎(jiǎng)金份額調(diào)整，通過(guò)預(yù)算獎(jiǎng)金增量，調(diào)整各部門(mén)獎(jiǎng)金份額，趨向合理,以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，向技術(shù)水平高、操作難度大的項(xiàng)目?jī)A斜。在預(yù)算獎(jiǎng)金增量中預(yù)留一定空間，用于導(dǎo)向調(diào)整,增量在30%左右可以使用“淹沒(méi)法”無(wú)增量可以通過(guò)不同科室使用不同的系數(shù)過(guò)渡,總預(yù)算和使用方向約束,如何將收費(fèi)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到RBRVS系統(tǒng)？不是一一對(duì)應(yīng)的

16、關(guān)系，4000收費(fèi)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)15000多個(gè)RBRVS代碼，一個(gè)代碼下有多個(gè)點(diǎn)值，需要請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人員參與確定,,代碼對(duì)照準(zhǔn)確性和難度約束,技術(shù)約束,某醫(yī)院RBRVS法手術(shù)項(xiàng)目權(quán)重,醫(yī)生直覺(jué)是橫向用基準(zhǔn)手術(shù)定義科室之間權(quán)重，結(jié)果必然是點(diǎn)單價(jià)無(wú)法一致。成功的方案應(yīng)當(dāng)是說(shuō)服醫(yī)生接受標(biāo)準(zhǔn)的RBRVS的點(diǎn)值。,技術(shù)約束,RBRVS的RVU值的對(duì)應(yīng)和確定示例,技術(shù)約束----每點(diǎn)單價(jià)計(jì)算和使用,簡(jiǎn)易方案用歷史獎(jiǎng)金額度計(jì)算用預(yù)算獎(jiǎng)金額額度計(jì)算推薦方案

17、數(shù)學(xué)建模大多可歸集為一元線性關(guān)系 y=a+bx 少數(shù)模型較為復(fù)雜，首先進(jìn)行數(shù)據(jù)清洗回歸分析建議一年以上口徑一致的數(shù)據(jù)教學(xué)案例,理想狀態(tài)是全院一個(gè)單價(jià)，由于歷史獎(jiǎng)金和成本因素影響，各科系一個(gè)單價(jià)是比較符合常識(shí)的一個(gè)結(jié)果，每科一個(gè)單價(jià)，基本上可給予失敗的評(píng)價(jià)。,技術(shù)約束,某醫(yī)院泌尿外科建模過(guò)程,通過(guò)方差分析和數(shù)據(jù)擬合，初步確定模型,技術(shù)約束,回歸分析確定點(diǎn)單價(jià),技術(shù)約束,常見(jiàn)問(wèn)題,如何確定護(hù)理的工作量,確定主要的參照指標(biāo)

18、護(hù)理床日數(shù)出院人次數(shù)存在問(wèn)題不同科室之間的勞動(dòng)強(qiáng)度不同，不同科室間的風(fēng)險(xiǎn)不同出院人次數(shù)與平均住院日的關(guān)系解決辦法制度方法護(hù)理分級(jí)方法（權(quán)重分析，德?tīng)柗品ǎ┕r(shí)測(cè)量簡(jiǎn)易工時(shí)計(jì)算工時(shí)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量,護(hù)理分級(jí)數(shù)據(jù)測(cè)算實(shí)務(wù),1、代數(shù)均值系數(shù)法2、聚類(lèi)分析法3、幾何系數(shù)法,1、量表設(shè)計(jì)2、人員選擇3、信度分析4、系數(shù)計(jì)算5、數(shù)據(jù)利用,過(guò)程,系數(shù)計(jì)算經(jīng)驗(yàn),醫(yī)技工作量定量存在問(wèn)題,參照標(biāo)準(zhǔn)的客觀性難以讓醫(yī)技人員接受成本波

19、動(dòng)顯著影響最終獎(jiǎng)金歷史基數(shù)影響點(diǎn)值建議：工作量考核+收支節(jié)余法工作量考核參考醫(yī)師RBRVS方案每類(lèi)醫(yī)技部門(mén)一個(gè)單價(jià),成本口徑對(duì)績(jī)效工資的影響,以工作量為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配方法，建議使用直接成本為成本口徑成本的口徑與計(jì)算方式，對(duì)獎(jiǎng)金最終結(jié)果影響較大建議在回歸方程中測(cè)算出的常數(shù)項(xiàng)保留其他具體問(wèn)題固定資產(chǎn)折舊計(jì)入成本帶來(lái)的波動(dòng)問(wèn)題收費(fèi)材料和不可收費(fèi)衛(wèi)生材料的成本分?jǐn)倖?wèn)題獎(jiǎng)金是否計(jì)入核算成本問(wèn)題醫(yī)護(hù)如何分?jǐn)偝杀締?wèn)題權(quán)衡開(kāi)源

20、與節(jié)流，正確設(shè)定成本負(fù)擔(dān)比率,成本口徑及分?jǐn)傇瓌t,二次分配問(wèn)題,醫(yī)師二次分配分配到組——三級(jí)分科還是平行組？分配到個(gè)人 ——按年資系數(shù)還是按工作量、年資加權(quán)分配護(hù)理二次分配護(hù)理垂直管理護(hù)理分層管理護(hù)理人員職業(yè)生涯管理—專(zhuān)科護(hù)士與醫(yī)療組行管二次分配崗位系數(shù)*關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位定量定性評(píng)價(jià)法IPE3、海氏法、6因素法、36因素法、28因素法,行管人員的績(jī)效管理方案,行管人員績(jī)效工資總額近兩年行管人員獎(jiǎng)金總額/近兩年[業(yè)務(wù)

21、收入—(藥品支出+材料支出)]X本年[度業(yè)務(wù)收入—(藥品支出+材料支出)]處室績(jī)效工資總額Σ（工資總額-Σ行管人員崗位績(jī)效工資）/行管人員崗位總系數(shù)]X本部門(mén)人員總崗位系數(shù)X本部門(mén)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核結(jié)果% 個(gè)人績(jī)效工資[（工資總額-Σ行管人員崗位績(jī)效工資）/行管人員崗位總系數(shù)X個(gè)人崗位系數(shù)]X個(gè)人崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核結(jié)果%行管人員崗位系數(shù)依據(jù)工作分析、崗位職責(zé)進(jìn)行崗位定量測(cè)評(píng)得出的一個(gè)相對(duì)分值行管人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指

22、標(biāo)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡,崗位評(píng)價(jià)方法,清崗列崗位清單,編制崗位說(shuō)明書(shū),確定評(píng)價(jià)方法,評(píng)前準(zhǔn)備,確定試評(píng)崗位,試評(píng)價(jià),正式評(píng)價(jià),數(shù)據(jù)處理,全部崗位分值排序,不合理崗位重評(píng),總結(jié)報(bào)告,,,,,,,,,,定性方法：序列法、分類(lèi)法、因素比較法定量方法：美世國(guó)際法、28因素法、海氏三因素法、翰威特六因素法,例：通過(guò)專(zhuān)業(yè)醫(yī)療組實(shí)現(xiàn)二次分配,計(jì)算公式 組獎(jiǎng)金=[科室凈獎(jiǎng)金×50%×（組收入÷科

23、收入）+科室凈獎(jiǎng)金×50%×（組出院病人數(shù)÷科出院病人數(shù)）]×專(zhuān)科病種達(dá)標(biāo)率術(shù)語(yǔ)說(shuō)明科室凈獎(jiǎng)金是科室獎(jiǎng)金總額扣除科室公共人員獎(jiǎng)金之后的余額。組收入是可歸入醫(yī)療組的整體收入，組收入的計(jì)算建議以入組病人為準(zhǔn)。如果按醫(yī)師歸集組收入，未入組人員的收入平均分到各組。專(zhuān)科病種達(dá)標(biāo)率，是指各組專(zhuān)業(yè)病種占整個(gè)出院病種的比率達(dá)到目標(biāo)的比率，各專(zhuān)科病種的目標(biāo)建議為60%。新設(shè)學(xué)科第一年、第二年可以從30%、4

24、0%開(kāi)始。計(jì)算公式為：專(zhuān)科病種達(dá)標(biāo)率=期間專(zhuān)科病種出院例數(shù)÷期間本組出院人次數(shù)÷目標(biāo)值如果計(jì)算結(jié)果大于1，按1計(jì)算，小于1，據(jù)實(shí)計(jì)算。,二次分配問(wèn)題,例: 直接分配方案,計(jì)算公式醫(yī)師獎(jiǎng)金=科內(nèi)醫(yī)師總獎(jiǎng)金÷科內(nèi)醫(yī)師總積分×(個(gè)人積分－個(gè)人扣分)參數(shù)說(shuō)明醫(yī)師科內(nèi)積分=年資積分+行政職務(wù)積分+工作量積分,二次分配問(wèn)題,實(shí)施建議,實(shí)施建議,1、組織保障領(lǐng)導(dǎo)小組：黨政一把手應(yīng)當(dāng)擔(dān)任組長(zhǎng)，副組長(zhǎng)或

25、成員由分管各條線的副院長(zhǎng)、工會(huì)主席擔(dān)任，工作小組組長(zhǎng)兼任秘書(shū)長(zhǎng)，視情況相關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)可以進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)小組工作小組 ：應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)或績(jī)效考核辦的主管擔(dān)任工作組組長(zhǎng)，至少由以下五類(lèi)人員進(jìn)入工作小組具體進(jìn)行工作財(cái)務(wù)人員：負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)，兼顧收入數(shù)據(jù)、價(jià)表數(shù)據(jù)管理、獎(jiǎng)金數(shù)據(jù)收集等工作；醫(yī)務(wù)處(部)人員：負(fù)責(zé)向處長(zhǎng)匯報(bào)工作，協(xié)調(diào)臨床科室確認(rèn)數(shù)據(jù)等工作，如果使用RBRVS，需要核對(duì)數(shù)據(jù)字典。護(hù)理部人員：負(fù)責(zé)向護(hù)理部主任匯報(bào)工作，協(xié)調(diào)護(hù)理團(tuán)隊(duì)。處理護(hù)理

26、相關(guān)的數(shù)據(jù)。信息中心人員：建議由數(shù)據(jù)庫(kù)管理員（DBA）或精通HIS數(shù)據(jù)的同事參加項(xiàng)目工作小組，為測(cè)算提供數(shù)據(jù)涉及行政后勤崗位評(píng)價(jià)的項(xiàng)目，需要人事部門(mén)人員參與,資源匹配,2、財(cái)務(wù)預(yù)算支持增量改革容易獲得支持，即通稱的“ 淹沒(méi)法”比較容易成功3、連續(xù)六個(gè)月以上的同口徑數(shù)據(jù)4 、關(guān)鍵問(wèn)題的及時(shí)決策 在涉及到結(jié)構(gòu)比例調(diào)整、預(yù)算額度等問(wèn)題時(shí)，需要領(lǐng)導(dǎo)小組或主要領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)決策5、充足的測(cè)算和模擬運(yùn)行時(shí)間6、必要的問(wèn)卷調(diào)查，以