科學(xué)發(fā)展觀在我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)與發(fā)展中的應(yīng)用

1、<p>　　科學(xué)發(fā)展觀在我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)與發(fā)展中的應(yīng)用</p><p>　　摘要：風(fēng)險(xiǎn)是指事件發(fā)生的不確定性，是一種潛在的威脅。企業(yè)對(duì)外直接投資所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是多種多樣的，有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、管理整合風(fēng)險(xiǎn)和文化風(fēng)險(xiǎn)等，其中，政治風(fēng)險(xiǎn)又是企業(yè)對(duì)外投資所面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，并呈現(xiàn)出新的形式和特點(diǎn)。為此，將主要分析我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，并結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀的理論應(yīng)用到我國(guó)企

2、業(yè)海外并購(gòu)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：海外并購(gòu)；科學(xué)發(fā)展觀；風(fēng)險(xiǎn) </p><p>　　中圖分類(lèi)號(hào)：F74 </p><p><b>　　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A </b></p><p>　　文章編號(hào)：16723198（2014）05007002 </p><p>　　科學(xué)發(fā)

3、展觀將可持續(xù)發(fā)展理論作為國(guó)際社會(huì)關(guān)于發(fā)展的理論成果融入其思想體系，主張社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要以人為本，要素全面，關(guān)系協(xié)調(diào)，時(shí)間上可持續(xù)。以人為本，就是突出人民群眾的主體地位和根本利益，促進(jìn)人的全面發(fā)展，強(qiáng)調(diào)發(fā)展為了人民，發(fā)展依靠人民，發(fā)展成果由人民共享。要素全面，就是物質(zhì)文明、精神文明、政治文明、生態(tài)文明全面發(fā)展，經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)和社會(huì)建設(shè)全面開(kāi)展。關(guān)系協(xié)調(diào)，就是“四大文明”齊抓并舉，“四大建設(shè)”四位一體，統(tǒng)籌并謀求城鄉(xiāng)發(fā)展、區(qū)域發(fā)

4、展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會(huì)發(fā)展、國(guó)內(nèi)改革與對(duì)外開(kāi)放、人與自然的協(xié)調(diào)。 </p><p>　　1我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀 </p><p>　　中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)最早產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，從20世紀(jì)90年代后逐漸進(jìn)入活躍期。進(jìn)入21世紀(jì)特別是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)掀起了第一次高潮，這一時(shí)期中國(guó)發(fā)起海外并購(gòu)的企業(yè)也已經(jīng)不再局限于國(guó)有大型企業(yè)，一些有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)也成功地發(fā)起并

5、完成了海外并購(gòu)案。肇始于美國(guó)的金融危機(jī)劇烈沖擊了全球的外國(guó)直接投資尤其是海外并購(gòu)：聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議2010年1月19日發(fā)布報(bào)告顯示2009年全球外國(guó)直接投資僅為1.04萬(wàn)億美元，比2008年的1.7萬(wàn)億美元下降了39%；就投資類(lèi)型而言，跨國(guó)并購(gòu)所受影響最大，與2008年相比下降了66%。然而，在世界的跨國(guó)并購(gòu)普遍低迷的情況下，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)卻掀起了第二次高潮：中國(guó)企業(yè)在國(guó)家的大力支持下發(fā)起了對(duì)油氣礦業(yè)、金融資產(chǎn)、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)

6、域的多宗海外并購(gòu)，并購(gòu)金額已超過(guò)百億美元，并購(gòu)方式也日益多樣化。金融危機(jī)之后，中國(guó)政府加大了對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的支持力度，不少中國(guó)企業(yè)也積極謀求通過(guò)海外并購(gòu)做大做強(qiáng)，可以預(yù)期后危機(jī)時(shí)代的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)還有很大的發(fā)展空問(wèn)。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)出擊引來(lái)了世界各式各樣的關(guān)注目光，這其中有期許友好</p><p>　　海外并購(gòu)活動(dòng)是復(fù)雜的跨國(guó)綜合商務(wù)活動(dòng)，單獨(dú)一家企業(yè)往往在資金、經(jīng)驗(yàn)方面有所欠缺，如果發(fā)起并購(gòu)的

7、是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，還常常引起被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)政府及相關(guān)部門(mén)機(jī)構(gòu)的更嚴(yán)苛的資格審核，從而導(dǎo)致并購(gòu)難以順利進(jìn)行和最終完成。如果是中國(guó)國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)或中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)聯(lián)手合作展開(kāi)海外并購(gòu)，在并購(gòu)資格審核方面就會(huì)得到寬松得多的待遇，大大提高海外并購(gòu)成功的可能性。因此，金融危機(jī)之后，針對(duì)國(guó)際社會(huì)中對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)活動(dòng)一些不友好的聲音和外國(guó)政府發(fā)起并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)的某些“特殊關(guān)照”，中國(guó)企業(yè)更注重企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合和合作以增加海外并購(gòu)成功的

8、勝算。 </p><p>　　2中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)存在的問(wèn)題 </p><p>　　2.1企業(yè)缺乏明確的并購(gòu)戰(zhàn)略 </p><p>　　世界銀行的報(bào)告顯示，1/3的中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資存在虧損，其中主要原因在于企業(yè)缺乏周密而慎重的并購(gòu)戰(zhàn)略，不少企業(yè)為了國(guó)際化而進(jìn)行盲目并購(gòu)。中國(guó)企業(yè)為了目標(biāo)而在海外市場(chǎng)競(jìng)相殺價(jià)，惡性競(jìng)爭(zhēng)，造成被動(dòng)局面。由于我國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際信息情報(bào)滯后，存在信

9、息不對(duì)稱等問(wèn)題，很多企業(yè)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)或者候選企業(yè)缺乏詳細(xì)的理解，難以全面了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其東道國(guó)市場(chǎng)變化，難以把握目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略性資源及資金安全率等。 </p><p>　　2.2企業(yè)對(duì)東道國(guó)外資并購(gòu)的相關(guān)政治、法律社會(huì)政策不熟悉 </p><p>　　企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)涉及國(guó)際政治法律外交等各種復(fù)雜因素及風(fēng)險(xiǎn)，而跨國(guó)并購(gòu)更是涉及東道國(guó)的政治法律社會(huì)文化等相關(guān)問(wèn)題。

10、中國(guó)企業(yè)在一些東道國(guó)家控制并購(gòu)?fù)顿Y還會(huì)面臨極大的政治風(fēng)險(xiǎn)，而我國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)于東道國(guó)并購(gòu)的有關(guān)法律規(guī)定的了解，如歐洲、美國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)對(duì)于外資并購(gòu)的監(jiān)管及反壟斷法等。許多中國(guó)企業(yè)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于對(duì)東道國(guó)的法律制度包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、投資政策、環(huán)境及勞動(dòng)保護(hù)等制度的不了解，企業(yè)缺乏政治敏感度，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)受挫和失敗。如我國(guó)中海油收購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司失敗，海爾放棄競(jìng)購(gòu)美泰，2009年中鋁收購(gòu)力拓受挫，2009年上汽收購(gòu)

11、韓國(guó)雙龍汽車(chē)后，曾發(fā)生多次雙龍員工罷工，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。 </p><p>　　2.3信息不對(duì)稱，難以正確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值 </p><p>　　中國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中的社會(huì)主義國(guó)家，經(jīng)濟(jì)也正處于一個(gè)發(fā)展的輝煌的初期，在并購(gòu)的案例之中并沒(méi)有多大的經(jīng)驗(yàn)，或者說(shuō)是并沒(méi)有這方面的十分精通的人才去完成這一系列的事情，《孫子兵法》有云：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，由于我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)對(duì)著東道主的國(guó)家的企

12、業(yè)不是了解沒(méi)有足夠的充分認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致缺乏整體把握，因此在跨國(guó)的并購(gòu)案中一般是處于劣勢(shì)的。另外一些公司或企業(yè)把并購(gòu)國(guó)外的企業(yè)作為自己的一個(gè)政績(jī)或者業(yè)績(jī)宣傳，只求數(shù)量上的增長(zhǎng)沒(méi)有想到其他的一些質(zhì)量上面的問(wèn)題，這就造成了直接的損失。中國(guó)加入WTO也才幾年的時(shí)間，對(duì)國(guó)際的一些經(jīng)濟(jì)的局勢(shì)不是很了解，這直接影響就是對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值很難做出正確評(píng)估，只要對(duì)方抓住這一點(diǎn)，用一點(diǎn)點(diǎn)“障眼法”或者“迷魂藥”，我們?cè)趪?guó)際商務(wù)談判中往往會(huì)陷入對(duì)方設(shè)局的“陷阱”

13、和圈套。從近年來(lái)跨國(guó)并購(gòu)案例看，中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)數(shù)量多、質(zhì)量差，虧損多、贏利少，并購(gòu)成功率低的問(wèn)題。其中重要原因之一就是在并購(gòu)前缺乏科學(xué)有效的評(píng)估程序和標(biāo)準(zhǔn)，往往使被并購(gòu)方的評(píng)估值過(guò)高從而使并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)不堪重負(fù)，加上企業(yè)整合能力和跨文化管理能力不足，造成整體經(jīng)濟(jì)效益下滑，甚至虧損。正如TC</p><p>　　3.1熟悉公司的經(jīng)營(yíng)情況 </p><p>　　一般

14、來(lái)說(shuō)，并購(gòu)只是經(jīng)營(yíng)企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，而不能成為公司的整體經(jīng)營(yíng)策略。首先，收購(gòu)者必須熟悉自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況以及戰(zhàn)略目標(biāo)和優(yōu)先要考慮的各種要素。在經(jīng)營(yíng)管理層和公司董事會(huì)之間、經(jīng)營(yíng)管理層部門(mén)之間就公司發(fā)展策略的選擇達(dá)成一致共識(shí)后，企業(yè)就可以通過(guò)并購(gòu)的形式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行評(píng)估和談判。如果一開(kāi)始就沒(méi)有科學(xué)的目標(biāo)規(guī)劃，并購(gòu)就很難取得成功，評(píng)估與談判就會(huì)演變?yōu)橐粓?chǎng)游戲，收購(gòu)行為不能在短期內(nèi)幫助公司增加盈利，甚至導(dǎo)致公司虧損。一旦企業(yè)

15、選擇了不科學(xué)的收購(gòu)行為，那都無(wú)法保證公司創(chuàng)造可持續(xù)的公司盈利。 </p><p>　　3.2對(duì)收購(gòu)目標(biāo)實(shí)施全面調(diào)查 </p><p>　　如果公司已選出了潛在收購(gòu)目標(biāo)，下一步公司就應(yīng)該實(shí)施對(duì)收購(gòu)目標(biāo)的全面調(diào)查，以便公司估計(jì)和預(yù)測(cè)并購(gòu)后的整合難度。尤其要對(duì)人力資源管理方面的“軟性”問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估，如公司管理層的管理能力、普通員工對(duì)公司的敬業(yè)度、對(duì)企業(yè)文的認(rèn)可度化等，諸如此類(lèi)的問(wèn)題對(duì)于并購(gòu)整合成

16、功至關(guān)重要。對(duì)并購(gòu)過(guò)程的分析結(jié)果將有助于進(jìn)一步篩選更好的并購(gòu)目標(biāo)，并為公司并購(gòu)價(jià)格的選擇和并購(gòu)談判順利進(jìn)行打下良好基礎(chǔ)。 </p><p>　　現(xiàn)在每一個(gè)首席執(zhí)行官的目標(biāo)都逐漸趨向于一致了，于是在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的要求下他們主要是追求公司的可持續(xù)發(fā)展?？墒窃谝恍?shí)際并購(gòu)實(shí)例中，首席執(zhí)行官的盲目自負(fù)和固執(zhí)往往導(dǎo)致公司并購(gòu)價(jià)格定位不科學(xué)，而人為制造出了許多談判“屏障”，使得談判預(yù)期利益和效果無(wú)法實(shí)現(xiàn)。公司為了避免股東價(jià)值的損

17、失，董事會(huì)必須確保合同交易條款的科學(xué)性和可操作性，公司要制定一個(gè)詳細(xì)的并購(gòu)計(jì)劃，以便實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的盈利目標(biāo)，確保管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人才的到位，并在并購(gòu)過(guò)程中得到有效發(fā)揮。 </p><p>　　3.3迅速采取能獲得最大價(jià)值的行為 </p><p>　　盡職調(diào)查后，并購(gòu)方應(yīng)該初步制定出整合計(jì)劃，一旦交易結(jié)束就立刻采取相應(yīng)行動(dòng)。由于各個(gè)并購(gòu)的利益相關(guān)方，如公司員工、客戶、政府機(jī)關(guān)及商業(yè)團(tuán)體的關(guān)

18、注、焦慮、疑懼感會(huì)逐漸增加，所以行動(dòng)一定要迅速。 </p><p>　　3.4安排強(qiáng)有力的整合項(xiàng)目經(jīng)理 </p><p>　　考慮到整合過(guò)程的重要性和與其相關(guān)的各種問(wèn)題，很顯然，整合項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)不能推諉給其他人。整合項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是一名高級(jí)執(zhí)行官，這位執(zhí)行官是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的代表，并向高層團(tuán)隊(duì)匯報(bào)整合進(jìn)程并對(duì)整合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。整合項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)并支持整個(gè)整合項(xiàng)目，確保并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，解決問(wèn)題或

19、將其呈報(bào)給高層團(tuán)隊(duì)，從而突破“瓶頸”問(wèn)題。 </p><p>　　除了具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威并洞悉并購(gòu)公司的情況外，一位成功的整合項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該具有很強(qiáng)的個(gè)性，在不明朗甚至混亂局面下也能處理好問(wèn)題。這已經(jīng)被認(rèn)為是成為成功整合項(xiàng)目經(jīng)理必備的條件之一。 </p><p>　　3.5盡早且謹(jǐn)慎地選擇高管層領(lǐng)導(dǎo) </p><p>　　并購(gòu)沒(méi)有成交的原因是多方面的，但是最為主要的就是以

20、下的幾個(gè)方面：兩個(gè)公司之間的文化相勃、公司的管理者或者是管理制度的無(wú)作為、一些公司或者企業(yè)的高管或者說(shuō)頂梁柱的流失。這三個(gè)方面的原因歸結(jié)到一起就是為公司或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，一個(gè)公司的“領(lǐng)頭羊”，到底是走向可持續(xù)發(fā)展的康莊大道的天使，還是帶領(lǐng)大家跌進(jìn)萬(wàn)丈深淵的惡魔，這都是需要考慮，是有十分重大的影響的。 </p><p>　　同時(shí)，如果在并購(gòu)公司董事會(huì)中存在不同的利益相關(guān)方——母公司、高層團(tuán)隊(duì)、大股東、機(jī)構(gòu)投資者

21、等等，在這種情況下提出敏感的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問(wèn)題通常相當(dāng)困難。 </p><p>　　3.6確定、留用和激勵(lì)關(guān)鍵人才 </p><p>　　在變革時(shí)期，具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的人才最可能跳槽?！叭瞬拧辈坏韧凇叭藛T”，如果整合優(yōu)勢(shì)是并購(gòu)的主要目標(biāo)，出現(xiàn)人員過(guò)剩是意料之中的，應(yīng)該首先進(jìn)行處理。在這種情況下，重要的是保證留住兩個(gè)企業(yè)中重疊領(lǐng)域里最優(yōu)秀的人才，保證人員選聘過(guò)程的透明公正。 </p>

22、<p>　　這時(shí)逐級(jí)式領(lǐng)導(dǎo)層選拔就非常有效。這種方法讓管理層能直接從兩企業(yè)的候選人中選出他們自己的直接下屬。通常，并購(gòu)雙方也在有第三方評(píng)估的情況下補(bǔ)充內(nèi)部人選擔(dān)任重要工作崗位，以進(jìn)一步增加公正性。對(duì)于并購(gòu)后一些新職位或新增經(jīng)營(yíng)范圍，公司會(huì)采取公開(kāi)方法在內(nèi)部或外部招聘人員。 </p><p><b>　　4結(jié)論 </b></p><p>　　總之，對(duì)于我國(guó)企業(yè)

23、海外并購(gòu)而言，要堅(jiān)持采用科學(xué)發(fā)展觀的理念，將并購(gòu)前期、中期和后期各個(gè)方面都要兼顧到，統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后母公司和并購(gòu)公司的可持續(xù)發(fā)展，相互滲透，實(shí)現(xiàn)公司的全面健康發(fā)展。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn) </b></p><p>　　[1]丁輝.國(guó)有企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2013，（02）：253255. </p><

24、;p>　　[2]鄭潔熹.后金融危機(jī)時(shí)代的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的思考[J].經(jīng)濟(jì)師，2013，（02）：146147. </p><p>　　[3]袁天榮，楊寶.海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)控制框架研究[J].中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報(bào)，2013，（02）：129135. </p><p>　　[4]陳澤，侯俊東，肖人彬.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成因素的層次結(jié)構(gòu)：基于ISM模型[J].中國(guó)地質(zhì)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科