淺析tb公司在實施績效管理過程中存在的幾個問題及解決方案

1、<p>　　淺析TB公司在實施績效管理過程中存在的幾個問題及解決方案</p><p>　　【摘 要】人力資源作為當(dāng)今企業(yè)最有價值的無形資產(chǎn)之一。企業(yè)通過實施有效、規(guī)范的績效管理系統(tǒng)，及時對員工績效做出正確合理的評價和激勵，有效地促進(jìn)了員工素質(zhì)的提升與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一。本文針對TB公司在實施績效管理過程中存在的普遍問題進(jìn)行探討，有針對性地提出一些解決措施。 </p><p>

2、　　【關(guān)鍵詞】績效管理；考核；措施 </p><p><b>　　一、引言 </b></p><p>　　隨著知識經(jīng)濟(jì)、信息時代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業(yè)競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當(dāng)仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學(xué)的績效管理體系，有效地對員工進(jìn)行激勵，提高員工的積極性及歸屬感，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，成為了當(dāng)今許多企業(yè)人力資

3、源管理的核心工作之一。 </p><p>　　二、績效管理的定義 </p><p>　　績效管理是通過績效設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過“設(shè)定目標(biāo)-制定計劃-執(zhí)行計劃-考核結(jié)果-績效面談-培訓(xùn)改進(jìn)”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 &l

4、t;/p><p>　　三、TB公司在實施績效管理過程中所存在的幾個問題 </p><p>　　目前壇百公司實行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)考核相結(jié)合的考核機(jī)制。公司各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)，設(shè)定本部門績效考核表，部門考核由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)對其平時的工作表現(xiàn)集體進(jìn)行評定；員工個人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個人最終

5、得分=部門最終考核分值*50%+上級領(lǐng)導(dǎo)對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實施?；鶎诱娟牸皢T工的考核由業(yè)務(wù)主管部門制定考核細(xì)則，每季度根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，并將考核分值報人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經(jīng)過一年試行，發(fā)現(xiàn)績效考核中存在以下幾個方面的問題： </p><p>　　1.績效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)有機(jī)結(jié)

6、合。自2008年底正式掛牌運(yùn)營以來，公司實現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型，由于轉(zhuǎn)型期間工作紛繁復(fù)雜，公司的中長期規(guī)劃、管理制度的建設(shè)等工作未能完全實現(xiàn)計劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績效管理方面則是制度的建設(shè)及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度的經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合；且年度的經(jīng)營管理目標(biāo)亦未能在年初就按責(zé)任分解到各級執(zhí)行部門，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標(biāo)任務(wù)的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考

7、核工作執(zhí)行的力度及獎懲功能的發(fā)揮。 </p><p>　　2.績效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話說無以規(guī)矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產(chǎn)部門自行制定其考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負(fù)責(zé)制定。在2009年進(jìn)行績效考核出現(xiàn)如下問題：本部與基層部門的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門的評分標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)程度不統(tǒng)一，

8、考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門所提交的考核結(jié)果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵作用。 </p><p>　　3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實施過程中協(xié)作意識不強(qiáng)。績效管理是一個系統(tǒng)工程，與公司的各個職能部門及每一位員工密切相關(guān)，而并非像有些員工認(rèn)為的那樣，只是人力資源部一個部門的事情。各部門、各崗位考核指標(biāo)的提煉及

9、考核依據(jù)的設(shè)定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營班子設(shè)定公司級的KPI考核指標(biāo)；再按職責(zé)分工，將企業(yè)級的KPI考核指標(biāo)分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有目標(biāo)”的格局。在各級考核指標(biāo)的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執(zhí)行。而實際上，往往存在各部門之間的

10、溝通協(xié)作意識不強(qiáng)的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導(dǎo)生產(chǎn)部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問題時互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。 </p><p>　　4.部分被考核者未能轉(zhuǎn)變觀念，對績效管理的實施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認(rèn)為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這

11、種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進(jìn)行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進(jìn)行深入的績效面談，往往只把考核的分?jǐn)?shù)或等級告訴員工而已，并只把考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資及獎金的依據(jù)，未對每個被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工

12、作改進(jìn)建議和意見，感覺雙方都在走過場，導(dǎo)致員工認(rèn)為績效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。 </p><p>　　5.部分考核者主觀感情色彩過濃，只想當(dāng)老好人，造成員工之間的績效考核結(jié)果差異不大。部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，考核結(jié)果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門內(nèi)部或上下級關(guān)系，礙于情面，對被考核者的評價都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自

13、己部門的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門家丑外揚(yáng)、有錯睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對部門的工作及員工的真實工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評價?？己私Y(jié)果流于形式，不能真實地反應(yīng)工作業(yè)績，最終導(dǎo)致各級考核者對考核工作不重視。 　　四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案 </p><p>　　1.建立目標(biāo)管理制，明確考核者與被考核者所要達(dá)到的目標(biāo)?！捌髽I(yè)老總、高層管理人員往往對組織目標(biāo)非常清楚，但中

14、層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時，對企業(yè)的組織目標(biāo)考慮很少。這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)作首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情?！保ㄍ跫i，《小考核大影響》，《人力資源開發(fā)與管理》雜志2010年第3期） </p><p>　　為避

15、免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營管理目標(biāo)；其次要將目標(biāo)層層分解，確定各部門、各階段的任務(wù)及為實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施；其三要進(jìn)行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標(biāo)任務(wù)。而在貫徹目標(biāo)一致的具體工作中，各級管理者應(yīng)很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務(wù)：即在工作任務(wù)安排時，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measu

16、r </p><p>　　able）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時限性（Time-bound）五個特征的績效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑性。 </p><p>　　2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機(jī)制。目前本公司的績效考核制度，重點(diǎn)考核部門管理，只制定每個部門考核標(biāo)準(zhǔn)，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設(shè)定詳細(xì)的員工考核標(biāo)

17、準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時員工的表現(xiàn)給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導(dǎo)致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領(lǐng)導(dǎo)的歡心和信任上。實踐中，公正、客觀、準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，公司人力資源部應(yīng)該指導(dǎo)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各自的部門職責(zé)，制定出部門目標(biāo)任務(wù)，提煉部門KPI值，然后根據(jù)崗位說明書及相關(guān)制度要求，將部門目標(biāo)任務(wù)分解到各個崗位，制定各個崗位考核細(xì)則，形成了績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，即形成“一崗一書一表”

18、的考核機(jī)制。因此，每年應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)的變化不斷改進(jìn)、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，以確保公司目標(biāo)的達(dá)成。 </p><p>　　3.轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮績效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu) </p><p>　　勢。目前很多企業(yè)還未習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復(fù)工作、重疊管理普遍存在，甚至責(zé)任不清，這是影響工作質(zhì)量的根源之

19、一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效管理的開展，目的都是為了創(chuàng)造一個更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績效管理中將績效考核切實地融入對工作目標(biāo)的監(jiān)督與落實上來，重視每一個目標(biāo)，落實每一個任務(wù)，才能真正地把工作做好。實踐證明，公司在實施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個職能部門對績效管理的認(rèn)識與支持的力度不夠

20、。只有各級管理者尤其是中層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提高對績效管理的認(rèn)知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進(jìn)，公司的整體環(huán)境亦會得到進(jìn)一步的完善。 </p><p>　　4.重視績效面談，加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的反饋、指導(dǎo)工作。績效管理是一個系統(tǒng)工程，考核指標(biāo)的提煉及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計、具體實施中的指導(dǎo)與監(jiān)控、考核結(jié)果的及時反饋與員工績效的持續(xù)改善這四個環(huán)節(jié)缺一不可?？冃У姆答伵c改進(jìn)環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動態(tài)的不斷改進(jìn)和提

21、高績效的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否真正實現(xiàn)考核的目標(biāo)。績效反饋?zhàn)钪匾氖强冃嬲?，除了要把績效考核結(jié)果告訴員工，更應(yīng)該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進(jìn)提出建議與意見。同時，人力資源部應(yīng)指導(dǎo)員工正視考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果與員工共同制定培訓(xùn)計劃，提升員工實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。此外，人力資源部應(yīng)該通過績效考核的實施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗并加以推廣，從而實現(xiàn)績效的全面達(dá)成與提高。 </p><p>　　5.多角

22、度審視，有針對性地對考核結(jié)果加以運(yùn)用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績效者和績效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務(wù)意識、責(zé)任心、成就動機(jī)等。當(dāng)員工的績效考核結(jié)果不令人滿意時必須認(rèn)真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進(jìn)行針對性的培訓(xùn)？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進(jìn)行崗位調(diào)整？二是從公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置

23、及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因為公司沒有為員工提供充分的資源、權(quán)限、支持等。通過員工的績效評估結(jié)果，各級管理者需進(jìn)一步思考：公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否存在著不合理的地方？崗位職責(zé)的劃分是否做到責(zé)權(quán)利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設(shè)計上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權(quán)從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風(fēng)格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本

24、，尊重員工的個體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽(yù)感、歸屬感，激勵他們自覺地為公司的發(fā)展做出自己的應(yīng)有的貢獻(xiàn)</p><p><b>　　五、小結(jié) </b></p><p>　　績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業(yè)帶來強(qiáng)大的競爭力，如果運(yùn)用不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每

25、一位員工，都要認(rèn)真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應(yīng)的解決方案。 </p><p><b>　　參 考 文 獻(xiàn) </b></p><p>　　[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003 </p><p>　　[2]陳璐.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)的核心競爭力[J].沿海企業(yè)與