金豐汽車4s店銷售人員績效考評體系設(shè)計(jì)研究-畢業(yè)論文+任務(wù)書+開題報(bào)告+文獻(xiàn)綜述+外文翻譯

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　汽車4S店銷售人員績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級

2、 工商管理 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b>

3、;</p><p>　　本論文主要研究如何利用KPI關(guān)鍵績效考評技術(shù)設(shè)計(jì)適合金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標(biāo)體系。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)在于通過企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策層層分解產(chǎn)生各個(gè)崗位可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)的提高效益。</p><p>　　本文首先研究了銷售人員績效考評指

4、標(biāo)設(shè)計(jì)的相關(guān)理論綜述，再通過案例分析法了解金豐汽車4S店的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)并指出該4S店銷售人員績效考評指標(biāo)體系存在的問題，在借鑒相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上利用KPI技術(shù)研究設(shè)計(jì)出一套適合該4S店的銷售人員績效考評指標(biāo)體系。</p><p>　　關(guān)鍵詞：銷售人員；績效考評指標(biāo)；KPI技術(shù)</p><p><b>　　Abstract</b></p><

5、p>　　This dissertation mainly studies how to use KPI technique to design a suitable salesman performance appraisal index system for Jinfeng auto 4s agency. KPI performance appraisal index designed by disintegrating the

6、 goal of enterprise macro strategy is a practical tactical target of any position and also is an indicator which is to text the effect of macro strategy decision. It means to establish one kind mechanism to make enterpri

7、se aim become an internal procedure and activity in order to enhanc</p><p>　　This dissertation first records the salesmen performance appraisal index design theories. After learning the situation of Jinfeng

8、auto 4S agency by case study, I find the problems and make use of the KPI technique process to design a set of salesmen performance index system suited for this 4S agency on the basis of the related theories. </p&g

9、t;<p>　　Key words: Salesman Performance; Appraisal Index Design; </p><p>　　KPI Technology目 錄</p><p><b>　　1緒 論1</b></p><p>　　1.1 研究問題界定1</p><p>　　

10、1.2 研究意義1</p><p>　　1.3 論文內(nèi)容2</p><p>　　2 績效考評指標(biāo)相關(guān)理論綜述2</p><p>　　2.1 國外銷售人員績效考評指標(biāo)研究歷程2</p><p>　　2.2 國內(nèi)銷售人員績效考評指標(biāo)研究4</p><p>　　2.2.1 績效指標(biāo)的內(nèi)容4</p>

11、<p>　　2.2.2 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則5</p><p>　　2.2.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法概述6</p><p><b>　　2.3 總結(jié)7</b></p><p>　　3 金豐汽車4S店績效考評現(xiàn)狀分析8</p><p>　　3.1 該4S店績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀8</p>

12、<p>　　3.1.1 該4S店基本背景8</p><p>　　3.1.2 該4S店銷售人員基本現(xiàn)狀9</p><p>　　3.2 現(xiàn)有績效考評指標(biāo)的狀況及存在的問題10</p><p>　　3.2.1 缺乏科學(xué)有效的考評內(nèi)容和指標(biāo)10</p><p>　　3.2.2 績效考核指標(biāo)設(shè)定方法不合理10</p>

13、<p>　　4 金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)11</p><p>　　4.1 確定企業(yè)級KPI11</p><p>　　4.1.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略12</p><p>　　4.1.2 確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域并設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵績效要素13</p><p>　　4.2 確定部門級KPI15</p><p>

14、;　　4.2.1 確定部門績效領(lǐng)域16</p><p>　　4.2.2 確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)17</p><p>　　4.3 確定崗位KPI指標(biāo)18</p><p>　　4.3.1 銷售人員工作分析19</p><p>　　4.3.2 部門KPI分解19</p><p>　　4.3.3 銷售人員績效考評指標(biāo)內(nèi)

15、容確定21</p><p>　　5 結(jié)論及局限性22</p><p><b>　　參考資料23</b></p><p>　　致 謝錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p><b>　　1 緒論</b></p><p>　　1.1 研究問題界定</p><

16、;p>　　國內(nèi)多數(shù)企業(yè)認(rèn)為績效考評是人力資源管理中最為困難的問題，績效考評技術(shù)在國內(nèi)雖已得到一定發(fā)展，但仍存在諸多不足。對于企業(yè)來說，銷售人員是推廣企業(yè)市場占有率的重要因素，設(shè)計(jì)一份有效的績效考評指標(biāo)才能鞭策銷售人員積極進(jìn)取。本論文就銷售人員的職位特殊性，以績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)，利用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法設(shè)計(jì)出適合金豐汽車4S店銷售人員的績效考評指標(biāo)體系。</p><p><b>　　1.2 研

17、究意義</b></p><p>　　從實(shí)踐的角度來說，指標(biāo)作為衡量銷售人員工作績效可以持續(xù)改進(jìn)現(xiàn)有工作績效，提高企業(yè)目標(biāo)完成率，同時(shí)也可以讓銷售人員了解工作任務(wù)，指出工作問題所在，指導(dǎo)并規(guī)劃工作。在整個(gè)績效管理過程中考評指標(biāo)的設(shè)置是績效考評的重要環(huán)節(jié)，并使考評的目的得以實(shí)現(xiàn)，考評系統(tǒng)具體化可量化。如今隨著買車熱的波及，各個(gè)汽車4S店如雨后春筍般遍布在城市角落。銷售人員是4S店生存的主導(dǎo)力量，研究一套適

18、合汽車4S店銷售人員的績效考評指標(biāo)體系有助于其他汽車4S店的實(shí)踐和發(fā)展。那么，該采取什么樣的方法設(shè)計(jì)制定一份適合4S店銷售人員績效考評指標(biāo)，就具備了一定的現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　從理論上說，績效管理包括績效指標(biāo)設(shè)定，計(jì)劃制定，績效計(jì)劃實(shí)施，評估和績效反饋五個(gè)部分，績效指標(biāo)作為第一環(huán)節(jié)，是用來衡量員工業(yè)績的工具，也是評定企業(yè)戰(zhàn)略方向的觀測點(diǎn)，是其他四個(gè)環(huán)節(jié)功能得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。企業(yè)的績效管理立足于績效指標(biāo)，是

19、基礎(chǔ)也是起點(diǎn)。有效的績效考評指標(biāo)是績效考評取得成功的有力保證。避免了人為因素造成績效考評偏差，使員工信任于這樣的績效考評體系，使得績效考評有據(jù)可依，從而促進(jìn)績效的提高。同時(shí)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。也是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)

20、略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。</p><p><b>　　1.3 論文內(nèi)容</b></p><p>　　本文將對金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標(biāo)體系進(jìn)行研究分析，歸納出金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標(biāo)體系的缺陷和不足。結(jié)合績效考評的理論知識和前人的研究總結(jié)，在原有基礎(chǔ)之上，根據(jù)該4S店的組織目標(biāo)和銷售人員的

21、崗位說明書，重新設(shè)計(jì)一份銷售人員績效考評指標(biāo)體系。具體思路如下：</p><p>　　第一章，緒論，提出本論文研究的問題，闡述研究的意義，并描述論文的內(nèi)容規(guī)劃論文框架。</p><p>　　第二章，本文先介紹了績效考評指標(biāo)相關(guān)理論。重點(diǎn)介紹了KPI績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法。以此為借鑒去設(shè)計(jì)金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標(biāo)體系。</p><p>　　第三章，充分了解金

22、豐汽車4S店現(xiàn)狀，銷售人員組織情況，為改進(jìn)績效考評指標(biāo)體系搭建平臺。在上述理論研究和公司現(xiàn)狀分析之后，指出具體問題所在。</p><p>　　第四章，利用KPI技術(shù)對金豐汽車4S店銷售人員績效考評進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，得出企業(yè)部門至個(gè)人級KPI，并最終確定合理的績效考評指標(biāo)體系。</p><p>　　第五章，得出結(jié)論并闡述論文的局限性。</p><p>　　2 績效考評指標(biāo)

23、相關(guān)理論綜述</p><p>　　2.1 國外銷售人員績效考評指標(biāo)研究歷程</p><p>　　國外銷售人員績效考評的研究主要涉及角色、工具、組織和職務(wù)背景、評估過程和評估結(jié)果等幾個(gè)方面。</p><p>　　邁爾尼斯（1971），分析了30家美國跨國公司的銷售人員績效評價(jià)系統(tǒng)，出版了《跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)——實(shí)證研究》。指出投資報(bào)酬率是最常用的績效評價(jià)指標(biāo)。197

24、3年,美國會計(jì)學(xué)會下屬的國際會計(jì)委員會在一份報(bào)告中指出：海外經(jīng)營的子公司的利潤受轉(zhuǎn)移價(jià)格影響很大，而轉(zhuǎn)移價(jià)格并非是子公司的經(jīng)營者所能夠控制的，提出應(yīng)區(qū)分可控制因素與不可控制因素，并使用附加的非財(cái)務(wù)數(shù)量指標(biāo)。</p><p>　　同一時(shí)代，麥爾尼斯（1971）對30多家美國跨國公司的績效考評進(jìn)行分析，發(fā)表了《跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)-實(shí)證調(diào)查》一文，強(qiáng)調(diào)最常用的績效考評指標(biāo)為投資報(bào)酬率包括凈資產(chǎn)回報(bào)率，其次為預(yù)算比較和

25、歷史比較。在帕森和萊西格（1979）年經(jīng)營狀況所做的問卷調(diào)查分析中：采用的績效考評財(cái)務(wù)指標(biāo)還有銷售利潤率，每股收益，現(xiàn)金流量和內(nèi)部報(bào)酬率等，其中的經(jīng)驗(yàn)利潤和現(xiàn)金流量已成為該時(shí)期績效考評的重要要素。從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行績效考評時(shí)績效考評的進(jìn)一步創(chuàng)意，避免了原有的單一成成本角度進(jìn)行考評的弊端，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的績效考評體系。但是這種考評的注意力還是集中在生產(chǎn)領(lǐng)域而很少涉及到消費(fèi)者的反應(yīng)，主要采用財(cái)務(wù)定量化的指標(biāo)，幾乎非財(cái)務(wù)指

26、標(biāo)的考評。如何解決生產(chǎn)問題而不是客戶的要求，客戶的滿意度以及客戶忠誠度。</p><p>　　坎貝爾(1977)在《組織效率的特征》中指出銷售績效可以從多方向進(jìn)行衡量，可以通過產(chǎn)出和成果、利潤、內(nèi)部過程和程序、組織結(jié)構(gòu)、雇員的態(tài)度、組織對外界環(huán)境的反應(yīng)等30項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)出來。吉爾(1977)和朗(1986)對英國的考評實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以結(jié)果為導(dǎo)向的方法逐漸成為一種占主導(dǎo)地位的方法，以品行為導(dǎo)向的績效考評方法越來越

27、不受歡迎。</p><p>　　凱恩(1980)提出建議采用“80／20法則”來減低被考評指標(biāo)的數(shù)目。亨特(1983)基于4個(gè)軍隊(duì)研究和10個(gè)民間研究提出的績效考評模型，一般心理能力主要是通過對工作知識的獲得來對工作樣本績效產(chǎn)生影響的，而其本身對工作樣本績效只有較小的影響；上級評定績效同時(shí)受工作知識和工作樣本績效的影響，但工作知識的影響更大些，一般心理能力對上級評定績效沒有直接影響，它只通過對工作知識和工作樣本績

28、效的影響而起作用。1986年在此基礎(chǔ)上，他們在原模型基礎(chǔ)上增加了職務(wù)經(jīng)驗(yàn)變量。</p><p>　　在營銷生產(chǎn)力中存在著許多調(diào)整因子，這些因子包括市場占有率、服務(wù)質(zhì)量、適應(yīng)性、顧客滿意和顧客忠誠，波曼和克拉克(1988)提出它們使得營銷投入在轉(zhuǎn)換成營銷產(chǎn)出時(shí)帶有極大的隨機(jī)性。波曼(1991)等人在上述模型的基礎(chǔ)上增加了四個(gè)變量，包括成就導(dǎo)向、可靠性、獲獎和違規(guī)受罰情況。原有模型中的變量(如一般心理能力、工作知識)

29、是對“能做什么”的認(rèn)知測量；而新增變量是對“將做什么”的動機(jī)測量。該模型認(rèn)為，這兩個(gè)方面對理解和解釋上級對下級的績效考評都很重要。</p><p>　　在原模型基礎(chǔ)上波曼（1995）等人增加了人際因素(友好、可恨)，并發(fā)現(xiàn)人際因素對同事評估的影響比對上級評估的影響要大得多。庫瑪和斯第恩(1992)提出了測評銷售者績效的組織效果四尺度法，即質(zhì)量尺度、資源使用尺度、作業(yè)尺度、和人力資源尺度的引進(jìn)。</p>

30、<p>　　1992年美國的卡普蘭和諾頓提出了平衡記分卡的方法，為企業(yè)管理人員提供了一個(gè)全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。沃爾特斯(1995)在《平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用》中提出五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)度；對質(zhì)量的衡量；對數(shù)量和容量的衡量；對效率和貨幣價(jià)值的衡量；對外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。體系進(jìn)一步創(chuàng)新提供了機(jī)會</p&

31、gt;<p>　　2.2 國內(nèi)銷售人員績效考評指標(biāo)研究</p><p>　　2.2.1 績效指標(biāo)的內(nèi)容</p><p>　　在對銷售人員的績效考評過程中，我們傳統(tǒng)的使用產(chǎn)出指標(biāo)和行為指標(biāo)相結(jié)合的方式，對銷售人員的考評不應(yīng)該只有產(chǎn)出指標(biāo)，產(chǎn)出指標(biāo)只是對銷售人員工作結(jié)果的評價(jià)，但是怎樣在過程和行為中糾正銷售技巧是達(dá)成最終結(jié)果的關(guān)鍵因素。正如王清（2003）在《績效考評，打造銷售“

32、鐵軍”》文中指出考評指標(biāo)主要分為產(chǎn)出指標(biāo)硬指標(biāo)和行為指標(biāo)軟指標(biāo)。產(chǎn)出指標(biāo)主要包括銷售額、市場占有率、回款率、銷售成本、銷售利潤等。由于這些指標(biāo)容易量化, 比較客觀直接, 也易于被銷售人員接受, 一直是業(yè)績考評的主要指標(biāo)。行為指標(biāo)主要包括溝通技能、渠道管理、客戶關(guān)系管理、信息反饋、工作態(tài)度、顧客滿意度等。行為指標(biāo)評價(jià)難度較大, 主觀性因素比較多, 很難保證公平性, 但也是必不可少的。</p><p>　　在實(shí)際評價(jià)

33、工作中，不會是單純試用軟評價(jià)或硬評價(jià)方式，而是將兩種方法的長處加以綜合應(yīng)用，彌補(bǔ)各自的不足。類似的關(guān)于硬評價(jià)與軟評價(jià)相結(jié)合的理論，王雪松（2005）在《YC日化總公司銷售人員績效考評體系設(shè)計(jì)》一文中總結(jié)到在績效考評過程中，對信息的收集和處理的操作方式有兩種，即硬評價(jià)和軟評價(jià)。在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬評價(jià)為主，輔以軟評價(jià);在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下以軟評價(jià)為主，輔以硬評價(jià)。硬評價(jià)也由一個(gè)定性分析的過程，軟評價(jià)中應(yīng)用的模糊數(shù)學(xué)，也有定量的計(jì)

34、算過程。所以我們在建立指標(biāo)的時(shí)候，盡量實(shí)行量化，收集相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料，提高評價(jià)結(jié)果的精確度。同時(shí)，應(yīng)考慮評價(jià)對象的具體情況，將硬評價(jià)和軟評價(jià)技術(shù)有效的結(jié)合起來使用。</p><p>　　但是，產(chǎn)出指標(biāo)和行為指標(biāo)從分類上看比較籠統(tǒng)，林賢（2005）在《銷售人員績效指標(biāo)體系研究》中將績效考評指標(biāo)具體地分成為態(tài)度考核指標(biāo)，能力考核指標(biāo)和業(yè)績考核指標(biāo)這三大類指標(biāo)。態(tài)度考核指標(biāo)主要考核員工在創(chuàng)造績效的過程中所表現(xiàn)出來的工作熱

35、情、主動性、責(zé)任感和道德水平。能力考核指標(biāo)主要考核員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力以及這種能力強(qiáng)到何種程度。業(yè)績指標(biāo)主要考核員工的努力是否真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績。另外，從指標(biāo)的不同來源角度，林閑（2005）指出，指標(biāo)還可以分為，KPI指標(biāo)：自上而下分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)；如銷售額，投資回報(bào)率，應(yīng)收賬款等。時(shí)限性指標(biāo)：如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具體期限。數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他的量化要求。描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)和其他的描述性要求。<

36、;/p><p>　　2.2.2 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則</p><p>　　在已經(jīng)知道指標(biāo)的內(nèi)容之后，如何設(shè)計(jì)具有建設(shè)性的指標(biāo)就需要規(guī)定一定的原則。王忠（2005）在《我國企業(yè)績效評價(jià)體指標(biāo)系構(gòu)成研究》中指出企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，一是要考慮既要改變原有指標(biāo)體系的不合理之處，又要保持企業(yè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的連續(xù)性；二是要考慮既要提高對企業(yè)經(jīng)營狀況如實(shí)反映、監(jiān)控和分析的能力，又要提高統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的使用效率；三是

37、要考慮既要幫助企業(yè)提升核心競爭力，又要為企業(yè)能在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展提供依據(jù)。據(jù)此理論陳永清（2005）《銷售主管績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)研究》一文中總結(jié)，設(shè)計(jì)企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下四項(xiàng)原則：科學(xué)性與間接性相統(tǒng)一；系統(tǒng)性與層次性相統(tǒng)一；全面性與可操作性相統(tǒng)一；動態(tài)性與靜態(tài)性相統(tǒng)一。</p><p>　　當(dāng)然在建立績效考評指標(biāo)體系中會出現(xiàn)很多的誤區(qū)，比如盲目追求量化，盲目追求指標(biāo)細(xì)化，考核不分個(gè)人和團(tuán)

38、隊(duì)，盲目追求面面俱到，靜態(tài)看到指標(biāo)，忽視部門協(xié)調(diào)等問題。如何避免這些誤區(qū)王世梅（2008）在《RP公司銷售人員績效管理研究》中就此問題歸納了自己的看法。（1）盲目追求量化。由于量化的指標(biāo)比較好把握，于是有關(guān)人員盲目追求量化績效指標(biāo)忽視銷售人員努力方向的清晰一致。（2）盲目追求指標(biāo)細(xì)化。指標(biāo)不是越細(xì)越好而是越是和企業(yè)部門目標(biāo)越近越好，設(shè)計(jì)銷售人員績效考評指標(biāo)的關(guān)鍵是抓住重點(diǎn)。（3）考核不分個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。一般對銷售團(tuán)隊(duì)來說結(jié)果指標(biāo)比重比較大點(diǎn)

39、，對銷售人員個(gè)人結(jié)果和行為指標(biāo)比重基本相同，銷售人員對結(jié)果執(zhí)行很好未必對銷售團(tuán)隊(duì)有好處。（4）盲目追求考核的面面俱到。考核指標(biāo)太多容易引起量變到質(zhì)變，銷售人員認(rèn)為完成銷售指標(biāo)是偶然的，完不成是必然的。不犯錯(cuò)誤是偶然的，不犯錯(cuò)誤是必然的。同時(shí)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是需要成本的，忽略成本設(shè)計(jì)一堆指標(biāo)是不合理的。（5）靜態(tài)看待KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)是隨著企業(yè)組織戰(zhàn)略的變化而變化的，需要辯證的看待KPI指標(biāo)。（6）忽視部門協(xié)調(diào)。一些銷售人員績效管理部門獨(dú)

40、立制定銷售人員績效考核</p><p>　　2.2.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法概述</p><p>　　近年來，國內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識到技?？荚u的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的績效考核理論和方法，如引進(jìn)目標(biāo)管理、360度績效反饋、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）等考核方法。然而，何麗娜（2007）在《A公司銷售人員績效考核體系應(yīng)用與實(shí)踐研究》問中提到，不少企業(yè)實(shí)際運(yùn)用效果不太理

41、想，有的考核流于形式，造成了一些副作用，究其原因，在于沒有將這些考評方法與企業(yè)具體情況結(jié)合起來，為了發(fā)揮績效考核的作用，必須從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，探索出一套科學(xué)、合理和完善的績效考評體系。而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）正是從戰(zhàn)略的高度，以企業(yè)實(shí)際情況為指導(dǎo)方向設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)。</p><p>　　2.2.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）含義</p><p>　　關(guān)鍵績效指標(biāo)方法在當(dāng)

42、代企業(yè)銷售人員績效考評體系中運(yùn)用的比較普遍。對其概念也有了較清晰的認(rèn)識。任天瑞（2006）《吉林敖東藥業(yè)集團(tuán)銷售人員績效考評優(yōu)化方案設(shè)計(jì)》中從理論角度對此進(jìn)行了歸納，關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。通過對企業(yè)整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，從關(guān)鍵工作流程中選擇考評指標(biāo)，找出對企業(yè)整體價(jià)值最大的指標(biāo)，以構(gòu)成考評指標(biāo)的最小集合。它盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)等有

43、效量化的指標(biāo)來反映最終結(jié)果。</p><p>　　而從關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)角度，夏鵬（2005）以實(shí)踐的視角用流程的順序介紹了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法在《億陽信通股份有限公司銷售人員績效考評體系構(gòu)建研究》一文中提到，KPI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門

44、主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。</p><p>　　2.2.3.2 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本程序</p><p>　　KPI首先源于工作職位責(zé)任，喻立新（2004）在《KPI打造高效銷售團(tuán)隊(duì)》一文中提到KPI是對其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)的確認(rèn)和描述；其次源于組織或部門總

45、目標(biāo)，體現(xiàn)出該工作職位的人對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額；最后源于業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)，指標(biāo)要反映出該工作職位的人對流程終點(diǎn)的支持或服務(wù)價(jià)值。趙巍（2010）在《淺析公司不同發(fā)展階段的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)》一文中補(bǔ)充到，確定KPI時(shí)的基本思路正是從基于職位和基于流程兩方面考慮的。一般而言，KPI的確定思路有兩種：（1）是“FAST”。(Function Analysis System Technigue)組織功能分解法。（2）是“PAST”，(Pmcess

46、 Analysis System Technigue)工作流程分解法?！癋AST”模式類似于目標(biāo)管理體系，公司、部門、個(gè)人的目標(biāo)和績效表現(xiàn)由上而下層層分解，自下而上級級保障。而“PAST”則是對不同的流程，流程過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)有專門的定量化和行效衡量指標(biāo)。這些績效衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。林閑（2005）在《銷售人員績效指標(biāo)體系研究》提到具體而言可以分為三個(gè)層次。第一層面是企業(yè)級KPI，是通過基于戰(zhàn)略的</p>

47、<p>　　在此基礎(chǔ)之上，王世梅（2008）又將關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法補(bǔ)充概括為三種他在《RP公司銷售人員績效管理研究》一文提到：第一種是基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法；第二種是標(biāo)桿基準(zhǔn)法；第三種綜合平衡積分卡。這里重點(diǎn)介紹第一種，它分為5個(gè)步驟：（1）明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和績效管理目的。如總體規(guī)模，競爭能力，分解能力，市場份額，收入盈利增長率等；（2）確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。關(guān)鍵績效領(lǐng)域是指對

48、企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、領(lǐng)域，是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)。（3）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)。在確定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域之后，通過魚骨圖分析法將這一領(lǐng)域的各個(gè)因素找出來，即將關(guān)鍵績效指標(biāo)找出來。（4）分析關(guān)鍵績效指標(biāo)。只有當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)域的績效指標(biāo)指導(dǎo)每天的工作時(shí)績效管理體系的威力才能完全得以發(fā)揮。高層企業(yè)戰(zhàn)略必須在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行溝通、分解，管理者必須清楚關(guān)鍵績效指標(biāo)含義，并將指標(biāo)體系擴(kuò)展到自己的部門乃至每一個(gè)崗位。（5）融入管理系

49、統(tǒng)?？冃Ч芾眢w系只有通過有效管理、監(jiān)控，并與組織中的其他體系向配套，才能真正發(fā)揮作用。</p><p><b>　　2.3 總結(jié)</b></p><p>　　縱觀這幾年在銷售人員績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的研究上眾多學(xué)者在銷售人員績效考評指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上研究的已經(jīng)比較到位。只是就如何得到績效指標(biāo)的過程有著各自的研究方向，而研究的比較多的就是KPI關(guān)鍵績效考評方法。這種通過研

50、究企業(yè)的戰(zhàn)略方向，結(jié)合部門職責(zé)和崗位標(biāo)準(zhǔn)確定各層人員績效指標(biāo)的考評方法在企業(yè)中得到越來越多的應(yīng)用。但在創(chuàng)建關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中我們同樣要會發(fā)現(xiàn)幾點(diǎn)誤區(qū)，以保證KPI指標(biāo)始終圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略方向。一是目標(biāo)導(dǎo)向，即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。二要注重工作質(zhì)量，因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。三是可操作性，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須

51、給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。四是強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制，設(shè)立KPI指標(biāo)，優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出的狀況，將兩者之間的過程視作一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。如何將這種可操作性的關(guān)鍵績效(KPI)法應(yīng)用到各個(gè)企業(yè)從而最大化的實(shí)現(xiàn)它的作用就具有可研究性。</p><p>　　3 金豐汽車4S店績效考評現(xiàn)狀分析</p><p>　　3.1 該4S店績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀</p>

52、<p>　　3.1.1 該4S店基本背景</p><p>　　金豐汽車4S店是金豐集團(tuán)旗下的寧波汽車4S分店，集團(tuán)自1988年創(chuàng)建以來一直以“不斷提高客戶滿意度”為己任，經(jīng)過不斷的努力，企業(yè)從單一汽車車配件發(fā)展到集汽車配件、整車銷售、汽車服務(wù)二手車置換及汽車俱樂部等多種經(jīng)營服務(wù)為一體的大型汽車企業(yè)。面對汽車產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，“金豐汽車”以優(yōu)越的產(chǎn)品質(zhì)量、悉心的客戶服務(wù)、極具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品價(jià)格以及良好的品

53、牌形象，贏得消費(fèi)者，打響“金豐汽車”品牌。在企業(yè)成長中不斷創(chuàng)造新的發(fā)展和機(jī)遇，讓顧客得到全方位的超值服務(wù)。</p><p>　　作為寧波地區(qū)首批“廣汽TOYOTA”銷售店，廣汽豐田金豐中興店導(dǎo)入了</p><p>　　世界上最先端的e-CRB（漸進(jìn)改善的顧客關(guān)系構(gòu)筑系統(tǒng)）。e-CRB的導(dǎo)入旨在強(qiáng)</p><p>　　化客戶跟蹤服務(wù)，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間向顧客提供最適當(dāng)?shù)男?/p>

54、息，為打造“顧客滿意</p><p>　　度第一”打下牢固的基礎(chǔ)，并不斷改進(jìn)銷售及服務(wù)過程，向顧客提供無微不至的</p><p>　　“一對一”服務(wù)，完美地詮釋了“客戶第一”的服務(wù)理念。旗下經(jīng)營豐田品牌汽</p><p>　　車凱美瑞，酷路澤，漢蘭達(dá)，雅力士等產(chǎn)品。銷售部有銷售經(jīng)理，展廳主管，銷</p><p>　　售文員，銷售顧問，上牌員近

55、15名。</p><p>　　3.1.2 該4S店銷售人員基本現(xiàn)狀</p><p>　　從人員結(jié)構(gòu)來說，該4S店有銷售人員10名，年齡在20-35之間，平均年齡</p><p>　　25歲，文化程度在大專學(xué)歷和本科學(xué)歷之間。由于汽車行業(yè)的興起，汽車4S的</p><p>　　遍地開花，汽車銷售人員技術(shù)性雷同，因此導(dǎo)致員工流失率高的問題。<

56、;/p><p>　　從基本薪酬來看。銷售人員的薪酬是按固定工資+績效工資來算。固定工資</p><p>　　由基本工資，崗職工資，保密工資，通訊津貼組成?；竟べY即技能工資，是按</p><p>　　照《寧波轎辰集團(tuán)技能等級評定辦法》進(jìn)行評定，績效工資是銷售人員的主要收</p><p>　　入，績效工資按業(yè)績指標(biāo)+日常評定指標(biāo)總匯的排名高低來計(jì)算

57、。倒數(shù)第一名只</p><p>　　發(fā)基本工資，倒數(shù)第二名發(fā)50%的指標(biāo)考核獎金。最后根據(jù)客戶滿意度評定獎懲</p><p><b>　　額度。</b></p><p>　　從現(xiàn)有績效考評方法看，銷售人員以業(yè)績指標(biāo)為主日?？己酥笜?biāo)為輔,銷售</p><p>　　人員在任務(wù)期內(nèi)開發(fā)客戶，獲取訂單，定期填寫銷售報(bào)表，定期聯(lián)系

58、客戶，跟蹤</p><p>　　使用情況，并及時(shí)上報(bào)銷售經(jīng)理。業(yè)績指標(biāo)考核由直接上級評定，日常考核由人</p><p>　　力資源部和銷售部用簡潔的方式在月末或者季末綜合評定。年末進(jìn)行定期考核，</p><p>　　向考核人反饋，交換意見，提出未來考核意見，將年末考核結(jié)果反饋人力資源部。</p><p>　　3.2 現(xiàn)有績效考評指標(biāo)的狀況及存

59、在的問題</p><p>　　3.2.1 缺乏科學(xué)有效的考評內(nèi)容和指標(biāo)</p><p>　?。?）績效指標(biāo)與組織目標(biāo)不一致。制定銷售人員績效考評指標(biāo)時(shí)要先確定</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)再層層下放至組織，部門目標(biāo)。如此形成的績效考評指標(biāo)才有現(xiàn)實(shí)</p><p>　　意義。但是現(xiàn)該4S店的績效考評與企業(yè)目標(biāo)績效和外部環(huán)境相脫節(jié)，績效考核&

60、lt;/p><p>　　是為組織目標(biāo)所服務(wù)，指標(biāo)設(shè)計(jì)脫離了目標(biāo)指引，員工將出現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)相悖離</p><p><b>　　的現(xiàn)象。</b></p><p>　?。?）績效指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引</p><p>　　導(dǎo)。不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效的關(guān)聯(lián)。績效指標(biāo)過于空泛化：只是根據(jù)現(xiàn)存

61、的指標(biāo)庫或范本生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)流程組織特征，工特征進(jìn)行深入分析，因此績效指標(biāo)具有普遍性，不具有適合企業(yè)特征的針對性。</p><p>　　銷售人員的績效考核指標(biāo)不僅具有行業(yè)性，還應(yīng)具有動態(tài)性。企業(yè)及產(chǎn)品市場地位發(fā)生變化，企業(yè)應(yīng)作出相應(yīng)的市場戰(zhàn)略的調(diào)整，而對銷售人員的考核指標(biāo)和考核方法沒有變動。如目前，金豐汽車4S店增加了汽車裝潢，保險(xiǎn)項(xiàng)目，卻沒有在相應(yīng)考核內(nèi)容中凸顯出來。</p>

62、<p>　?。?）目前考核指標(biāo)一直是銷售額，資金回籠率，出勤率等。而對于豐田廣汽全面進(jìn)入全國市場的情況下，為了長期發(fā)展公司必須對銷售人員在銷售過程中的行為進(jìn)行考核。只有通過考核才能糾正銷售人員在工作中的偏差。如只針對大客戶而忽略小客戶的開放和維系，如此種種是對企業(yè)的發(fā)展很不利的。</p><p>　　3.2.2 績效考核指標(biāo)設(shè)定方法不合理</p><p>　　（1）銷售目標(biāo)的

63、任務(wù)設(shè)定不合理。銷售任務(wù)目標(biāo)的確定和分解是對銷售人員績效考評的基礎(chǔ)。銷售任務(wù)配額是分配給銷售人員在一定時(shí)期內(nèi)完成的銷售任務(wù)，作為一個(gè)定量的指標(biāo)可以按區(qū)域、地域、地區(qū)等基礎(chǔ)分配給單位部門或個(gè)人執(zhí)行。金豐汽車4S店確定配額的形式是對銷售任務(wù)采取強(qiáng)制配額制，實(shí)際就是在去年的基礎(chǔ)上加一點(diǎn)，作為當(dāng)年的銷售目標(biāo)，銷售部門再將其分解到各個(gè)銷售人員，而不是根據(jù)市場占有率，等其他區(qū)域的業(yè)績設(shè)定，這樣容易出現(xiàn)棘輪效應(yīng)，銷售人員會抱怨“鞭打快?！薄?lt;/

64、p><p>　?。?）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)完全淪為人力資源部的工作，各級管理者沒有承擔(dān)相</p><p>　　應(yīng)的責(zé)任。同時(shí)忽視了員工的參與，使績效指標(biāo)單純的成為了績效評價(jià)的工具，阻礙了提升員工績效和能力的發(fā)揮。</p><p>　?。?）在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)僅當(dāng)成項(xiàng)技術(shù)沒有將人力資源其他板塊相配合。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格，績效管理，薪酬管理，崗位培訓(xùn)等多個(gè)板塊共同構(gòu)成的

65、。績效考核是基于任職資格對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位能力進(jìn)行的綜合評價(jià)，應(yīng)將這種評價(jià)應(yīng)用于價(jià)值分配以及后續(xù)培訓(xùn)。</p><p>　　4 金豐汽車4S店銷售人員績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)</p><p>　　4.1 確定企業(yè)級KPI </p><p>　　建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同</p><p>　　時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略

66、導(dǎo)向的牽引作用。通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，</p><p>　　使KPI指標(biāo)體系有效地闡述與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。同</p><p>　　時(shí)也是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系</p><p>　　在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。</p><p&

67、gt;　　4.1.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略</p><p>　　制定企業(yè)級KPI必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向。比如企業(yè)的戰(zhàn)略，關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵績效，怎么樣處理好績效考核的基本矛盾，如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價(jià)之間的關(guān)系。明確是考核結(jié)果還是考核過程。在組織目標(biāo)，外部環(huán)境和內(nèi)部條件之間取得動態(tài)平衡的情況下制定出的組織戰(zhàn)略方向才具有指導(dǎo)意義。而這就需要我們利用SWOT分析法對公司所

68、處環(huán)境進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)外界變化中的機(jī)會和威脅，并根據(jù)自身資源挖掘其優(yōu)勢和劣勢。</p><p>　　優(yōu)勢具體表現(xiàn)為：完善的經(jīng)營和技術(shù)支持體系。金豐在全國各省會城市均有</p><p>　　4S分店，建立了覆蓋全國的營銷網(wǎng)點(diǎn)，做到本地支持、快速服務(wù)；其次，是具有競爭力的產(chǎn)品。旗下經(jīng)營豐田品牌汽車凱美瑞，酷路澤，漢蘭達(dá)，雅力士等產(chǎn)品，從性能到美觀都具有普遍認(rèn)同性，且適合大眾消費(fèi)層次；再有，具有穩(wěn)

69、定的員工隊(duì)伍，公司以人為本的管理精神使得員工很少流失，并不斷提供滿足用戶需求的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)。</p><p>　　劣勢為：產(chǎn)品種類增長過快，未來發(fā)展有一定的不確定性；企業(yè)發(fā)展迅速，業(yè)績增長很快，有些管理還不夠到位，缺乏對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的人才配置規(guī)劃，員工的績效考核等管理有一定的滯后性，不符合當(dāng)前公司飛速發(fā)展的需要。</p><p>　　從國內(nèi)市場來分析，金豐汽車4S店在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下機(jī)會和

70、威脅不相上下。 各種汽車產(chǎn)品進(jìn)軍國內(nèi)市場，競爭對手正在迅速成長，潛在威脅不言而喻。同時(shí)，國內(nèi)消費(fèi)需求逐年增大，市場潛力有待進(jìn)一步挖掘。怎樣確定戰(zhàn)略決策顯地尤為重要。</p><p>　　據(jù)此分析，公司應(yīng)該在整體上采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)控制各大區(qū)的銷售網(wǎng)店；根據(jù)市場需求確定核心產(chǎn)品重點(diǎn)突出的同時(shí)兼顧其他車種均衡發(fā)展；優(yōu)化技術(shù)設(shè)備和提升客戶服務(wù)，加強(qiáng)企業(yè)管理，尤其完善績效管理制度使定性考核與定量考核相結(jié)合，調(diào)整考核結(jié)

71、果的設(shè)置監(jiān)督考核過程以期調(diào)動銷售人員的工作積極性，以求提高企業(yè)獲利能力。</p><p>　　4.1.2 確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域并設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵績效要素</p><p>　　明確了企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，我們就要開始KPI指標(biāo)的分解即一級指標(biāo)體系，建立KPI指標(biāo)體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)分解，“目標(biāo)—手段”方法；按主要流程分解，連帶責(zé)任方法；基于這兩條主線，通常有三種方法：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立K

72、PI指標(biāo)體系，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI指標(biāo)體系，依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系。本文采取第一種按部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI指標(biāo)體系。</p><p>　　依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對于企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價(jià)指標(biāo)。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，忽視了對于流程責(zé)任

73、的體現(xiàn)。</p><p>　　表4-1 企業(yè)級KPI</p><p>　　資料來源：金豐汽車4S店</p><p>　　一級KPI指標(biāo)體系建立后，可以發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)是非常多的，一套指標(biāo)涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接對這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會顯的太多，主管們是根本不可能對于這十幾種指標(biāo)給與同等的注意。因此，需要我們對KPI指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需

74、要關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標(biāo)，一種是外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法），一種是成功關(guān)鍵分析法，另一種是采取平衡記分卡思想。本文采取的是成功關(guān)鍵分析法來得到企業(yè)績效指標(biāo)</p><p>　　關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，就是要尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對于成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什

75、么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI緯度），再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。</p><p>　　根據(jù)上節(jié)SWOT分析不難發(fā)現(xiàn)服務(wù)與銷售是金豐汽車4S店需要重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)。經(jīng)過多年的發(fā)展，金豐已形成一定的管理制度和人員規(guī)模，處于企業(yè)成長期向成熟期過渡的階段。通過與公司管理層的多次訪談和頭腦風(fēng)暴法，以及對企業(yè)現(xiàn)狀分析，我們可以發(fā)現(xiàn)提

76、高產(chǎn)品競爭力，開發(fā)潛在市場，以技術(shù)支持和人員管理維護(hù)客戶以獲得市場領(lǐng)先地位是當(dāng)下企業(yè)的關(guān)鍵成功要素也是優(yōu)秀業(yè)績所需要的條件和成功的目標(biāo)。</p><p>　　我們首先運(yùn)用魚骨圖對于企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析，關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)的重要保證，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，必須給與格外重視，企業(yè)想達(dá)成組織目標(biāo)必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高水平。</p>

77、;<p>　　第二，進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行細(xì)化即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對緯度目標(biāo)的細(xì)化，如何保證這些緯度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，以及實(shí)現(xiàn)的措施和手段，緯度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　第三，確定KPI指標(biāo)。對于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)。 &

78、lt;/p><p>　　篩選時(shí)要保證得到的指標(biāo)有效性，客觀性，最能集中反映要素的要求。量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺，主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測算性，考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得并且計(jì)算過程盡量簡單。</p><p>　　表4-1 金豐汽車4S店KPI指標(biāo)選擇示例（以市場領(lǐng)先緯度為例）</p><p>　　4.2 確定部門級KPI<

79、/p><p>　　確定了企業(yè)級KPI后，對于大多數(shù)部門和員工來說，還只是停留在戰(zhàn)略層次，無法直接落實(shí)到工作中，這就要求將企業(yè)級KPI分解為部門和個(gè)人級KPI。把企業(yè)KPI 分解到相應(yīng)部門，是部門KPI即二級指標(biāo)的重要來源。只有這樣才能確定部門及員工的工作和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。而在選擇時(shí)我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)級的指標(biāo)是非常之多的，涵蓋的范圍也比較廣，因此，在對企業(yè)級KPI進(jìn)行進(jìn)一步篩選時(shí)，要以部門當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)境為

80、目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。</p><p>　　4.2.1 確定部門績效領(lǐng)域 </p><p>　　在確保部門KPI對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用中，必須明確企業(yè)KPI和部門職責(zé)是部門KPI的兩個(gè)來源，部門職責(zé)界定了該部門的所有工作，不僅承擔(dān)了企業(yè)一級KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門工作分析。然后同樣可以采用關(guān)鍵成功因素法確定。</

81、p><p>　　圖4-3 確定部門策略目標(biāo)圖</p><p>　　部門職責(zé)定位，銷售部門要負(fù)責(zé)銷售區(qū)域內(nèi)市場開發(fā)與管理工作，確保完成銷售任務(wù)目標(biāo)，在深入了解市場的情況下與客戶建立長期服務(wù)關(guān)系，樹立公司品牌形象。積極制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大營銷決策提供建議和信息支持。銷售主管必須領(lǐng)導(dǎo)部門員工完成市場調(diào)研、市場開發(fā)、市場推廣、銷售、客戶服務(wù)等工作。聯(lián)系相關(guān)企業(yè)，相互提供技術(shù)支持，與客戶保持聯(lián)系，解

82、決產(chǎn)品售后中的問題，受理消費(fèi)者投訴。由此得出部門工作目標(biāo)進(jìn)行市場調(diào)研策劃營銷戰(zhàn)略，培養(yǎng)銷售人員工作主動性，提高市場份額以此增長銷售率。</p><p>　　從內(nèi)部分析，銷售部門員工年齡呈年輕化分布，活躍的工作狀態(tài)易調(diào)節(jié)緊張的工作氣氛帶動顧客的購買欲并易于接受人力資源部門的進(jìn)一步培訓(xùn)。銷售人員大專以上學(xué)歷，高學(xué)歷的銷售人員擁有教好的人文素質(zhì)，生動的語言表達(dá)富有活力的工作精神更好的彰顯了企業(yè)的蓬勃發(fā)展的勢頭，傳遞給顧

83、客的就是敬業(yè)，踏實(shí)，勤奮的工作作風(fēng)。但很明顯的弱勢在于，缺少良好的績效管理系統(tǒng)，績效管理指標(biāo)以結(jié)果性指標(biāo)為主，無法準(zhǔn)確考評銷售人員在銷售過程中的行為。此外績效管理滯后性嚴(yán)重，無法刺激銷售人員工作積極性，績效考評的作用得不到有效體現(xiàn)。</p><p>　　從外部分析，同企業(yè)的SWOT市場分析類似，目前市場上汽車產(chǎn)品種類繁多，消費(fèi)者有更多的選擇余地，如何突出本產(chǎn)品的優(yōu)勢運(yùn)用營銷手段吸引客戶是當(dāng)下的重要威脅。同時(shí)機(jī)遇又

84、無處不在，國內(nèi)消費(fèi)需求逐年增大，越來越多家庭步入有車一族，消費(fèi)者不僅看重產(chǎn)品質(zhì)量更在于售后服務(wù)，銷售態(tài)度等軟因素。因此，如何針對目標(biāo)市場制訂市場策略，對目標(biāo)客戶發(fā)揮銷售人員的主觀能動性是增長保持市場競爭力的主要手段。</p><p>　　通過以上分析可以看到，保持市場領(lǐng)先，提高服務(wù)質(zhì)量，改善組織建設(shè)，促進(jìn)利潤增長是銷售部門的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。</p><p>　　圖4-3 部門級KPI魚骨圖&

85、lt;/p><p>　　4.2.2 確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)</p><p>　　得到關(guān)鍵績效領(lǐng)域后，本文通過上文銷售部門職責(zé)的認(rèn)識及關(guān)鍵任務(wù)分解利用頭腦風(fēng)暴法和銷售人員具體的訪談記錄對市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，組織建設(shè)，利潤這四個(gè)方面對KPI維度進(jìn)行細(xì)分。</p><p>　　通過以上分析，我們可以得到一個(gè)部門級即二級指標(biāo)體系。這些指標(biāo)因?yàn)樯婕暗焦緦蛹壓筒块T，因此對這些指標(biāo)進(jìn)

86、行明確的定義和規(guī)劃是非常有必要的。在進(jìn)行這一工作時(shí)，我們通常將指標(biāo)劃分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩大類。</p><p>　　表4-2 部門級KPI</p><p>　　4.3 確定崗位KPI指標(biāo)</p><p>　　任何戰(zhàn)略的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工作，其結(jié)果必然是“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)

87、生，在極端的情況下，甚至可能出現(xiàn)員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向是背道而馳的。因此，必須通過績效目標(biāo)的制訂使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。</p><p>　　制訂具體崗位的績效指標(biāo)時(shí)，一般從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮，對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。但是對于處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍的不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所在權(quán)重是不同的。處于企業(yè)高層的管理者，往往更多的是對于結(jié)果承擔(dān)責(zé)

88、任，工作內(nèi)容更多的是決策和管理，對于達(dá)成結(jié)果的過程中的行為是很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范的，而越是基層的員工，過程的控制就越顯的重要，因此對于基層往往行為指標(biāo)占了較大的比例。</p><p>　　4.3.1 銷售人員工作分析</p><p>　　員工的績效指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略和部門崗位工作分析的綜合。來源于職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻(xiàn)；來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)

89、執(zhí)行流程的支持，對流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)。所以，在確定員工績效指標(biāo)之前必須要進(jìn)行工作分析和崗位分析，工作分析是一切人力資源工作的基礎(chǔ)，是指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)依據(jù)?？冃е笜?biāo)會隨著崗位職責(zé)不同而改變，崗位職責(zé)指明了工作目的同時(shí)確定了績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)范圍。</p><p>　　具體一個(gè)崗位的KPI指標(biāo)主要是由部門的目標(biāo)分解得出的，但是分解過程往往是要結(jié)合崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起的。分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實(shí)能

90、夠反應(yīng)出崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。</p><p>　　表4-3 銷售人員崗位說明書</p><p>　　資料來源：金豐汽車4S店銷售部</p><p>　　4.3.2 部門KPI分解</p><p>　　員工的KPI指標(biāo)是企業(yè)、部門和崗位三個(gè)層面的KPI指標(biāo)組成的，它一方面是由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)

91、，是部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)一步分解得到的個(gè)人KPI績效指標(biāo)。另一方面是根據(jù)崗位說明書基于企業(yè)經(jīng)營狀況重點(diǎn)加以選取的。</p><p>　　企業(yè)的每一個(gè)層面都有一系列的KPI我們沒有必要對所有的KPI進(jìn)行評價(jià)，這就需要我們從中進(jìn)行選擇。關(guān)鍵績效法表明在選擇指標(biāo)時(shí)每個(gè)職位的指標(biāo)一般不超過10個(gè)。所選取的指標(biāo)要對上一級的指標(biāo)有支撐作用，也要圍繞工作重點(diǎn)來進(jìn)行。如此才能保證工作計(jì)劃的順利完成。考評指標(biāo)要采取定量和定性相結(jié)合，

92、結(jié)果和過程相輔助。</p><p>　　這個(gè)過程，部門可以通過召開會議的形式，在例會上把主要工作進(jìn)行分解即KPI分解，并要求員工在會后制訂工作計(jì)劃，并提出具體的指標(biāo)。迫使員工思考要干什么和怎么干。員工在制訂計(jì)劃和確定指標(biāo)的時(shí)候，除了對部門落實(shí)到本崗位的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化外，還應(yīng)當(dāng)對本崗位的工作進(jìn)行分析。因?yàn)樵绞腔鶎拥膯T工越難與企業(yè)或部門的KPI指標(biāo)建立直接的聯(lián)系，所以員工除了對企業(yè)的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任外，還應(yīng)當(dāng)對部門的業(yè)務(wù)管

93、理承擔(dān)責(zé)任，體現(xiàn)對部門的貢獻(xiàn)，而且員工的日常工作也是應(yīng)該納入績效考核范疇的。</p><p>　　表4-4 部門KPI分解</p><p>　　經(jīng)過崗位工作模塊分析得出的指標(biāo)比較多，涵蓋了企業(yè)和部門KPI指標(biāo)分解細(xì)化的指標(biāo)、崗位日常工作指標(biāo)，需要短期關(guān)注的指標(biāo)以及需要改進(jìn)的指標(biāo)等，可以說這些指標(biāo)基本上是該崗位所有KPI指標(biāo)的羅列，必須進(jìn)行篩選，指標(biāo)在篩選前需要首先制訂出KPI篩選的原則，要

94、求去掉互相重復(fù)的指標(biāo)，崗位完全無法控制的指標(biāo)，影響不太大的指標(biāo)，管理成本過高的計(jì)算過于復(fù)雜，不能量化的指標(biāo)，然后根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益影響力大小進(jìn)行排序，選擇最重要的幾項(xiàng)指標(biāo)作為最終確定的崗位KPI指標(biāo)，且必須控制在10個(gè)以內(nèi)以突出重點(diǎn)。</p><p>　　4.3.3 銷售人員績效考評指標(biāo)內(nèi)容確定</p><p>　　在初步確定了崗位績效指標(biāo)后，根據(jù)銷售人員的工作分析，細(xì)分影響銷售人員

95、業(yè)績的因素有：結(jié)果指標(biāo)及過程指標(biāo)。即業(yè)績指標(biāo)，態(tài)度指標(biāo)，工作能力指標(biāo)。</p><p>　　態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)通過崗位分析，已在職位說明書中明確給出。工作業(yè)績指標(biāo)是指選擇哪幾個(gè)指標(biāo)對工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。</p><p>　　業(yè)績指標(biāo)（定量指標(biāo)）：業(yè)績指標(biāo)主要是對銷售指標(biāo)的完成與否的考察，故銷售計(jì)劃完成率是業(yè)績指標(biāo)的最核心部分。訂單的完成，銷量的保證是銷售人員日常工作的主題。此外，汽車4S

96、店除了銷售汽車還有配套的保險(xiǎn)，汽車裝潢業(yè)務(wù)，這也是衡量銷售人員業(yè)績的組成部分。再有，汽車的購買是否按揭或一次性付款這些同樣考察銷售人員的業(yè)績完成情況。</p><p><b>　　表4-5 業(yè)績指標(biāo)</b></p><p>　　日常工作指標(biāo)（定性指標(biāo)）：客戶服務(wù)效率是日常工作指標(biāo)的核心。根據(jù)銷售人員崗位分析。在對待客戶時(shí)要有良好的服務(wù)態(tài)度，主動迎送，主動介紹遞交名片，

97、及時(shí)對客戶進(jìn)行信息的錄入。</p><p>　　表4-6 日?？荚u指標(biāo)</p><p><b>　　5 結(jié)論和局限性</b></p><p>　　本文通過利用KPI，從企業(yè)級逐步分解到部門、崗位，結(jié)合崗位職責(zé)要求從而確定了金豐汽車4S店的銷售人員績效考評指標(biāo)體的具體內(nèi)容。構(gòu)建了充分調(diào)動銷售人員積極性，激發(fā)銷售人員工作愿望的考評指標(biāo)體系。<

98、/p><p>　　KPI指標(biāo)不僅要成為企業(yè)員工行為的約束體制，同時(shí)也要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。企業(yè)制訂了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實(shí)現(xiàn)，必須要有一套牽引機(jī)制和約束機(jī)制，必須要使員工朝著這個(gè)戰(zhàn)略區(qū)努力，這就是設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的最終目的。</p><p>　　通過基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)構(gòu)建，成功的把企業(yè)戰(zhàn)略由上及下傳遞到各個(gè)部門和員工的工作目標(biāo)中。公司的戰(zhàn)略發(fā)展不僅僅是上層領(lǐng)導(dǎo)的事，更是需要每位員工積極參與

99、來完成。因此，由此得到的考核指標(biāo)有據(jù)可依，科學(xué)規(guī)范，不再雜亂無章，使員工更好地了解公司的發(fā)展，發(fā)揮主人翁精神，也使得考評結(jié)果公平高效客觀，更有助于各部門主管發(fā)現(xiàn)問題改進(jìn)工作方案，也使得人力資源部門適時(shí)調(diào)整員工分布，充分發(fā)揮員工主觀能動性，從而提高工作效率。</p><p>　　本論文的局限性在于，目前的績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)只是出于理論階段，根據(jù)前人的理論研究設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)，只是為實(shí)踐提高了基本的方向，但仍需不斷的嘗試

100、和檢驗(yàn)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略變化做出相應(yīng)的調(diào)整，才能提高企業(yè)整理的管理水平。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]何麗娜. A公司銷售人員績效考核體系應(yīng)用與實(shí)踐研究[D].廣州：暨南大學(xué)，2007.</p><p>　　[2]王世梅.RP公司銷售人員績效管理研究[D].吉林：吉林大學(xué)，2007.</p>

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