浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究【畢業(yè)論文+任務(wù)書+開題報(bào)告+文獻(xiàn)綜述+外文翻譯】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設(shè)計(jì))</p><p><b>　?。ǘ?屆）</b></p><p>　　浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí) 會(huì)計(jì)學(xué) <

2、/p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p><p&g

3、t;　　近年來(lái)，浙江市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，通過(guò)資產(chǎn)重組、商業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等形式形成的民營(yíng)集團(tuán)公司，能夠聚集龐大的社會(huì)生產(chǎn)力，產(chǎn)生單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的組織效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，因此在浙江的經(jīng)濟(jì)生活中起到了越來(lái)越重要的作用。然而由于缺少行之有效的財(cái)務(wù)控制體系，浙江許多民營(yíng)集團(tuán)公司并不能充分發(fā)揮這種聚合作用，產(chǎn)生了資源的浪費(fèi)。同時(shí)，隨著集團(tuán)公司不斷發(fā)展，很多財(cái)務(wù)控制體系無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不斷變化，阻礙了集團(tuán)發(fā)展

4、。因此，集團(tuán)公司如何全面、靈活、有效地對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制是一個(gè)迫切需要解決的問(wèn)題。</p><p>　　本文從財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制問(wèn)題入手，分析浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中存在的問(wèn)題，研究如何規(guī)范浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。認(rèn)為首先必須解決財(cái)務(wù)控制模式的選擇問(wèn)題。其次，模式確定之后，結(jié)合寧波富達(dá)公司的情況分析了財(cái)務(wù)控制體系。此外，本文還提出財(cái)務(wù)控制不是孤立的，需要其他一些配套措施的支持，比如完善的公司治理結(jié)構(gòu)、完善

5、的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體制、良好的企業(yè)文化和現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用等。</p><p>　　關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)控制；</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　In recent years, development of market economy in Zhejiang Province, gradually

6、 intensifying competition among private enterprises, through the reorganization of assets, business combination, merger and other forms of cross-industry group formed by private companies, can gather huge social producti

7、ve forces, resulting in a single enterprise is difficult to achieve the organizational effects and enhance the competitiveness of enterprises, so the economic life in Zhejiang playing an increasingly im</p><p&

8、gt;　　This article is from the internal aspects of financial management - financial control issues, analyzes the status of private enterprises in Zhejiang and Development Group, the problems, the integrated use of managem

9、ent, finance, finance and other disciplines of knowledge, from financial control mode selection and Construction of two control system, combined with case studies on how to regulate private enterprise in Zhejiang Group&#

10、39;s financial activities of private enterprises in Zhejiang to promo</p><p>　　Keywords: Private enterprises；Group companies；Financial control；</p><p><b>　　目 錄</b></p><p&

11、gt;　　1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的理論綜述………………………………………………………….1</p><p>　　1.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的概念1</p><p>　　1.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制特征1</p><p>　　1.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理中的地位2</p><p>　　2 浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀3</p>

12、<p>　　2.1 浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本情況3</p><p>　　2.2 浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)控制模式4</p><p>　　2.2.1集權(quán)型控制模式4</p><p>　　2.2.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式5</p><p>　　2.2.3 相融型財(cái)務(wù)控制模式5</p><p>　

13、　2.3 浙江民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)控制方面存在的問(wèn)題及原因6</p><p>　　2.3.1 現(xiàn)階段我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題6</p><p>　　2.3.2 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題產(chǎn)生的原因8</p><p>　　3 寧波富達(dá)有限公司財(cái)務(wù)控制體系的研究10</p><p>　　3.1 寧波富達(dá)有限公司簡(jiǎn)介10<

14、;/p><p>　　3.1.1 企業(yè)概況10</p><p>　　3.1.2 總體經(jīng)營(yíng)情況概述10</p><p>　　3.1.3 寧波富達(dá)有限公司組織結(jié)構(gòu)11</p><p>　　3.2 富達(dá)有限公司房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀分析12</p><p>　　3.2.1 資金和成本費(fèi)用管理體系12</p>

15、<p>　　3.2.2 財(cái)務(wù)人員情況13</p><p>　　3.2.3 財(cái)務(wù)信息體系13</p><p>　　3.3 構(gòu)建富達(dá)公司房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制體系13</p><p>　　3.3.1 富達(dá)公司房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制模式的選擇13</p><p>　　3.3.2 富達(dá)公司房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制具體方式的設(shè)計(jì)15</p

16、><p>　　4 浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的建議17</p><p>　　4.1采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式17</p><p>　　4.2 構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)控制體系17</p><p>　　4.3 提升浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的配套措施18</p><p><b>　　結(jié) 論20</b>&l

17、t;/p><p><b>　　參考文獻(xiàn)21</b></p><p>　　改革開放以來(lái)，浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到了空前的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，涌現(xiàn)了許多頗具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，成為促進(jìn)我國(guó)生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，浙江民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的空間將更加廣闊，隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和越來(lái)越多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)

18、集團(tuán)在管理上的一些弊端也逐漸暴露出來(lái)。本文以財(cái)務(wù)控制的相關(guān)研究成果為基礎(chǔ)，結(jié)合浙江企業(yè)和資本市場(chǎng)的實(shí)際情況，在分析了民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的地位作用以及發(fā)展中存在問(wèn)題之后，從財(cái)務(wù)控制模式選擇和控制體系的構(gòu)建兩方面研究浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題，試圖為浙江營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的健康穩(wěn)定發(fā)展做一些有益的探討。</p><p>　　1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的理論綜述</p><p>　　1.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的概念&l

19、t;/p><p>　　按傳統(tǒng)定義，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員(部門)通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)(或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃(目標(biāo))實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制作為財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)之一，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起構(gòu)成了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)或全部職能。</p><p>　　結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的特征，可將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制理解為：在出資人

20、所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，圍繞集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，利用各種手段，對(duì)各成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，使其財(cái)務(wù)活動(dòng)符合集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，維護(hù)集團(tuán)的整體利益以保證企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　1. 2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制特征</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制不同于單一企業(yè)法人內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制，就整個(gè)企業(yè)集團(tuán)而言，它體現(xiàn)為多層次性，

21、它是母公司對(duì)子公司，子公司對(duì)孫公司，孫公司再對(duì)其子公司等所形成的層層控制.它的內(nèi)涵由單一企業(yè)法人對(duì)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制通過(guò)資本紐帶延伸到外部一家或多家公司。具體表現(xiàn)在: 一是財(cái)務(wù)控制產(chǎn)生于以資本為紐帶形成的委托代理關(guān)系。二是財(cái)務(wù)控制的目的是使集團(tuán)整體利益下的多層目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化。三是財(cái)務(wù)控制主體和客體多元化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)主體隨著企業(yè)集團(tuán)多層次的發(fā)展和壯大而逐步多元化，進(jìn)而決定了其財(cái)務(wù)控制主體的多元化。</p>&

22、lt;p>　　1.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理中的地位</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中處于核心地位，這是由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)決定的。首先，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)主體多元化使財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中具有十分重要的地位。其次，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以產(chǎn)權(quán)為核心決定了財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。第三，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新內(nèi)容對(duì)財(cái)務(wù)控制提出了更高的要求。最后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的多層次決定了財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的核

23、心。</p><p>　　綜上所述，財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理而言，處于十分重要的地位，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的核心，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)，尤其是擁有多層次組織、多重委托一代理關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展都是至關(guān)重要的。</p><p>　　2 浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀</p><p>　　2.1 浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本情況</p><p&g

24、t;　　企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)控制問(wèn)題一直是關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展的重要問(wèn)題，體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期發(fā)展起來(lái)的浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)更為突出。</p><p><b>　　(1)人員控制</b></p><p>　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下,法人治理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)關(guān)鍵因素是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)約束和控制。企業(yè)財(cái)務(wù)控制的主體首先是公司董事會(huì),根據(jù)契約理論，董事會(huì)負(fù)責(zé)挑選經(jīng)營(yíng)者，并

25、代表股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者執(zhí)行契約的效果進(jìn)行監(jiān)督。浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)大部分企業(yè)的控制權(quán)掌握在出資人手中，大多數(shù)董事會(huì)的實(shí)際監(jiān)督力度并不大。由于所有者缺位,這種高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的失衡,容易形成嚴(yán)重的內(nèi)部人控制。大部分集團(tuán)企業(yè)實(shí)行了財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐制,財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中的地位較高。保持子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的獨(dú)立性，使其成為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員而不是子公司總經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員,是對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于子公司其它財(cái)務(wù)人員,大部分樣本是由子公司進(jìn)行

26、管理。</p><p><b>　　(2)過(guò)程控制</b></p><p>　　財(cái)務(wù)控制的前提是利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳遞、集中管理,電算化系統(tǒng)就是必備的信息平臺(tái)。大部分的集團(tuán)采用了電算化系統(tǒng),只有少部分集團(tuán)采用結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算,但是實(shí)行結(jié)算中心后資金統(tǒng)一調(diào)配、調(diào)劑的效率卻是偏低。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)度、財(cái)務(wù)控制力度的評(píng)價(jià)非但不低而且滿意度較

27、高，這反映出母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)約束在逐步增強(qiáng),前幾年頻現(xiàn)的子公司財(cái)務(wù)信息虛假、財(cái)務(wù)失控的現(xiàn)象近幾年得到了一定的遏制,市場(chǎng)秩序正在規(guī)范的過(guò)程當(dāng)中。在過(guò)程控制中,對(duì)成本費(fèi)用控制的滿意度最高,而對(duì)預(yù)算控制的滿意度最低在母公司認(rèn)為各環(huán)節(jié)的控制難度評(píng)價(jià)中,控制難度最大的是收益分配權(quán)。子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人主體,雙方會(huì)在利潤(rùn)分配上產(chǎn)生分歧。最容易控制的是對(duì)外擔(dān)保權(quán),子公司由于對(duì)外巨額擔(dān)保而引發(fā)的破產(chǎn)案例在浙江資本市場(chǎng)已是屢見不鮮,因此目前對(duì)外擔(dān)保

28、在許多企業(yè)集團(tuán)中是由母公司完全控制。其它投資自主權(quán)、融資決策權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)的難度相近。</p><p><b>　　(3)結(jié)果控制</b></p><p>　　絕大多數(shù)的浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)采用預(yù)算管理,而且主要依賴財(cái)務(wù)指標(biāo),銷售收入和凈利潤(rùn)是使用最多的財(cái)務(wù)指標(biāo)也不少。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)所有者的意志,通過(guò)董事會(huì)向經(jīng)營(yíng)者傳達(dá),從而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的日常財(cái)務(wù)構(gòu)成約束,否則財(cái)務(wù)目標(biāo)中

29、所有者財(cái)富最大化將無(wú)法體現(xiàn),但是只有近一半的集團(tuán)其預(yù)算是由董事會(huì)最終決定,這就為內(nèi)部人控制營(yíng)造了非常好的制度空間。雖然在浙江預(yù)算控制是被企業(yè)廣為接受的一種管理方式,但是實(shí)務(wù)中由于預(yù)算目標(biāo)制定的不夠科學(xué),致使子公司人員對(duì)預(yù)算的滿意度不高,從而使預(yù)算控制的有效性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能充分發(fā)揮。浙江企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為對(duì)子公司預(yù)算的理想目標(biāo)應(yīng)設(shè)定在中上等的水平最佳。</p><p>　　2.2 浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)控制模式&

30、lt;/p><p>　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，從根本上說(shuō)主要是解決集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制也是要解決財(cái)務(wù)控制權(quán)的集中與分散的問(wèn)題，是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)控制權(quán)限。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)母子公司問(wèn)財(cái)務(wù)控制權(quán)分配的集中程度，可以將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式分為集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式和相融型財(cái)務(wù)控制模式。</p><p>　　2.2

31、.1集權(quán)型控制模式</p><p>　　在這種模式下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免以及費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金的分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)均由母公司集中管理。子公司的投資決策權(quán)完全集中于母公司。</p>

32、<p>　　實(shí)行集權(quán)管理可以降低成本，獲取資金調(diào)度和運(yùn)用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，集中利用財(cái)務(wù)專家的才智進(jìn)行決策與控制，集中管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而保證資本資產(chǎn)的安全，調(diào)劑資金余缺而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，優(yōu)化稅收管理而增加集團(tuán)收益。缺點(diǎn)是容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變性和靈活性。高度集權(quán)雖然能夠降低或規(guī)避子公司的某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失敗會(huì)帶來(lái)巨大損失。因此，最高決策層必須具有極高的素質(zhì)

33、與控制能力，同時(shí)必須能夠及時(shí)高效地匯集各方面的信息資料，否則會(huì)導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策失誤。集權(quán)控制模式主要適用于以下幾種情況：一是企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，并且處于組建初期，此時(shí)需要通過(guò)集權(quán)來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為。二是子公司在整體集團(tuán)中的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，比如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)公司，或是母公司產(chǎn)品的銷售公司．三是子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。</p><p>　　比如

34、寧波銀億集團(tuán)有限公司、維科控股集團(tuán)股份有限公司、寧波聯(lián)合集團(tuán)股份有限公司等集團(tuán)企業(yè)就是采用這種模式的。</p><p>　　2.2.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式</p><p>　　在這種模式下，子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)以原則上的間接控制為主。其特點(diǎn)是：子公司在籌資、投資、利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金的分配等方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及

35、公司運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。</p><p>　　這種控制模式的優(yōu)點(diǎn)在于能夠快速地對(duì)外界環(huán)境做出反應(yīng)。子公司靈活性強(qiáng)，一旦某一項(xiàng)目出現(xiàn)決策失誤，不會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)的利益。分權(quán)控制模式下各子公司自行籌措資金、自行承擔(dān)融資成本，具有返還信貸的能力，分散了母公司的融資風(fēng)險(xiǎn)，減輕了集團(tuán)統(tǒng)一籌資給集團(tuán)公司帶來(lái)的還貸壓力，有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之更加謹(jǐn)慎地分配和使用資金。</p><p

36、>　　與集權(quán)控制模式一樣，分權(quán)控制模式也有其缺點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：一是集團(tuán)公司在對(duì)子公司管理過(guò)程中比較容易造成放權(quán)過(guò)度，從而影響到母公司對(duì)子公司的控制能力，會(huì)出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象。 二是這種管理模式不容易發(fā)揮集團(tuán)的整體資源優(yōu)勢(shì)，各子公司之間資源調(diào)動(dòng)受到一定的限制，資源缺乏共享，容易造成集而不團(tuán)結(jié)。</p><p>　　比如杉杉投資控股有限公司、寧波富邦控股集團(tuán)有限公司、寧波金田投資控股有限公司等集團(tuán)企業(yè)就是采

37、用這種模式的。</p><p>　　2.2.3 相融型財(cái)務(wù)控制模式</p><p>　　相融型財(cái)務(wù)控制模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式，此種模式強(qiáng)調(diào)的結(jié)果是重要性，同時(shí)也關(guān)注財(cái)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大資金調(diào)度控制等。這種模式不是過(guò)程控制，而是關(guān)鍵點(diǎn)控制，它強(qiáng)調(diào)控制結(jié)果。</p><p>　　在這種模式

38、下，母公司只對(duì)關(guān)系集團(tuán)生死存亡及可能對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項(xiàng)實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)控制，而對(duì)那些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力及在可預(yù)見的未來(lái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展影響不大的子公司或交易事項(xiàng)，則在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導(dǎo)下，實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)控制。其特點(diǎn)是母公司對(duì)集團(tuán)的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免等重大財(cái)務(wù)決策實(shí)行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費(fèi)用開支、職工工資及獎(jiǎng)金的分配等決策權(quán)交由子公司自己進(jìn)行，母公司只對(duì)其實(shí)行

39、必要的監(jiān)督檢查。這種模式主要使用于多元化混合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。它界于集權(quán)型和分權(quán)型之間，是一種比較靈活的控制機(jī)制，是部分集權(quán)和部分分權(quán)的統(tǒng)一，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要方式。相融型財(cái)務(wù)控制模式擺脫了?！笆聼o(wú)巨細(xì)”的集權(quán)模式的不足，同時(shí)也避免了“粗放管理”的分權(quán)模式的諸多缺陷。</p><p>　　比如雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司、奧克斯集團(tuán)等集團(tuán)企業(yè)就是采用這種模式的。</p><p>　　2.

40、3 浙江民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)控制方面存在的問(wèn)題及原因</p><p>　　2.3.1 現(xiàn)階段我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題</p><p>　　從上述民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程以及對(duì)內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以看出民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展進(jìn)程中，財(cái)務(wù)控制還存在著諸多的問(wèn)題。主要表現(xiàn)為以幾個(gè)方面。</p><p>　?。?）財(cái)務(wù)控制能力與企業(yè)迅猛的擴(kuò)張速度不相適應(yīng)</p&

41、gt;<p>　　民營(yíng)企業(yè)在完成原始積累后，往往尋求多元化的發(fā)展空間，逐步向企業(yè)集團(tuán)階段靠近。在企業(yè)不斷涉足多種行業(yè)的并購(gòu)、組建過(guò)程中，企業(yè)控制的資產(chǎn)增多，產(chǎn)品多樣，行業(yè)陌生，資金需求劇增，融資困難，人才奇缺等等，企業(yè)面臨著眾多的挑戰(zhàn)。在此情況下，非常容易造成財(cái)務(wù)上的混亂，盲目投資上項(xiàng)目，一味增加貸款數(shù)量，關(guān)聯(lián)企業(yè)相互擔(dān)保等。只有企業(yè)擁有強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制能力，及時(shí)地把握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，達(dá)到及時(shí)的財(cái)務(wù)預(yù)警，才能保證企業(yè)資金籌集

42、使用的安全性。但是，恰恰是最需要嚴(yán)格監(jiān)督控制財(cái)務(wù)狀況的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，卻缺少相應(yīng)的管理意識(shí)和能力。只重視賬面上的利潤(rùn)，忽視更能反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和未來(lái)發(fā)展能力和資源的現(xiàn)金流。投資只追求收益，卻忽視投資項(xiàng)目與本企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)性和互助性，結(jié)果卻使投資收益的實(shí)現(xiàn)變得虛幻。</p><p>　?。?）集團(tuán)母子公司集權(quán)與分權(quán)不合理</p><p>　　我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的母子公司權(quán)力分配表現(xiàn)為兩種不合理

43、，一種是母公司沒有權(quán)力，或者是對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不聞不問(wèn)，權(quán)力完全下放，企業(yè)集團(tuán)形同虛設(shè)。另一種是母公司擁有了不應(yīng)該擁有的權(quán)力，將本應(yīng)屬于子公司的權(quán)力占為己有，母公司行使權(quán)力的方式也多是采取行政命令的方式而不是經(jīng)濟(jì)方式，子公司失去了作為獨(dú)立法人所應(yīng)當(dāng)具有的權(quán)力。在前一種情況下集團(tuán)沒有活力，在后一種情況下，企業(yè)集團(tuán)變成了單一的法人，子公司變成了工廠和生產(chǎn)車間，成為母公司的一個(gè)部門，子公司沒有活力。</p><p>

44、　?。?）關(guān)聯(lián)方資金占用嚴(yán)重</p><p>　　我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)之間，大多家族色彩比較濃厚。集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的重要負(fù)責(zé)人員之間，往往有著千絲萬(wàn)縷、各種各樣的聯(lián)系。在資金調(diào)度和使用上，經(jīng)常出現(xiàn)“人情”凌駕于“制度”之上，隨便調(diào)用資金的現(xiàn)象．財(cái)務(wù)制度形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。另一方面，目前的法律對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的資金挪用與國(guó)企的規(guī)定截然不同，后者可以定性為貪污、挪用公款、侵占國(guó)有資產(chǎn)等，從而用法律的手段加以嚴(yán)懲．而前者

45、則僅僅定性為民事糾紛，只能訴諸民法，法律效力明顯較弱。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在關(guān)聯(lián)方資金占用給集團(tuán)造成重大損失的情況下，很難得到法律方面的援助和有力的支持．只能自己承擔(dān)。這無(wú)形問(wèn)為民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的關(guān)聯(lián)方資金占用起到了推波助瀾的作用。</p><p>　?。?）財(cái)務(wù)控制缺少動(dòng)態(tài)性</p><p>　　財(cái)務(wù)控制是圍繞資金運(yùn)動(dòng)而展開的，它應(yīng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。但目前大部分民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制重點(diǎn)還

46、是事后控制，事前預(yù)算和事中監(jiān)督相對(duì)薄弱。許多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成之后，沒有進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作。沒有將決策具體化，只有年度的計(jì)劃指標(biāo)，而沒有月份、季度、年度的財(cái)務(wù)預(yù)算，致使事中控制無(wú)章可循，事后的結(jié)果因此有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。更為普遍的情況是，由于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)靈活的特點(diǎn)，許多企業(yè)的預(yù)算管理與企業(yè)面前的機(jī)會(huì)誘惑發(fā)生矛盾沖突。在高度集中制的民營(yíng)企業(yè)里，核心領(lǐng)導(dǎo)層的即時(shí)決策常常取代了規(guī)范周密的財(cái)務(wù)預(yù)算。但是這類決策通常缺少縝密的研究分析，在帶

47、來(lái)商機(jī)的同時(shí)增加了風(fēng)險(xiǎn)，而且很可能打破了原有的預(yù)算結(jié)構(gòu)。導(dǎo)致財(cái)務(wù)失衡。</p><p>　　（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體不明確，控制有效性較低</p><p>　　企業(yè)集團(tuán)決策層財(cái)務(wù)控制意識(shí)淡薄，認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，很少關(guān)注財(cái)務(wù)控制的規(guī)劃和監(jiān)督執(zhí)行．而事實(shí)上財(cái)務(wù)控制主體應(yīng)是出資人，以及代表他們利益的決策層成員，由決策層對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)迸行綜合的、全面的管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)是其中核心管理者。一個(gè)健全

48、的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。母子公司職能定位不明確，沒有按照資本型或混合型母子公司構(gòu)成關(guān)系界定各自的責(zé)權(quán)利范圍。母子公司的分工不明確。有的集團(tuán)母公司對(duì)子公司干預(yù)過(guò)多，事無(wú)巨細(xì)都由母公司決策、執(zhí)行、監(jiān)督，子公司只是一個(gè)加工車間，而失去了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力。有的集團(tuán)子公司沒有相應(yīng)的董事會(huì)，所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策都由經(jīng)理人員決定，游離于集團(tuán)公司之外，與母公司的利益背離甚至損害整個(gè)集團(tuán)的利益。因此要理順企業(yè)結(jié)構(gòu)和相互關(guān)系，以財(cái)

49、務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理體制作為財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)性工作。</p><p>　?。?）集團(tuán)預(yù)算管理薄弱</p><p>　　我國(guó)許多集團(tuán)預(yù)算制度未能得到應(yīng)有重視，目前，有的集團(tuán)尚未真正建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，有的集團(tuán)沒把財(cái)務(wù)預(yù)算制度作為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，使預(yù)算成為擺設(shè)1341。另外，預(yù)算與集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)相脫節(jié)。從集團(tuán)實(shí)務(wù)分析，財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算有嚴(yán)重分離和脫

50、節(jié)現(xiàn)象。不少集團(tuán)看上去有挺不錯(cuò)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，也制定了一些相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算，這些財(cái)務(wù)預(yù)算表面上也表現(xiàn)出一定的先進(jìn)性，但由于集團(tuán)管理基礎(chǔ)差，所編制的預(yù)算從一開始就缺乏生命力，難以據(jù)此對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用、支出加以有效控制，造成財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算的嚴(yán)重脫節(jié)。</p><p>　　2.3.2 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題產(chǎn)生的原因</p><p>　?。?）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)控制缺乏足夠的重視</p>

51、<p>　　與國(guó)有大企業(yè)相比，外部條件的限制使得我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)很多方面都處于劣勢(shì)，尤其在資金融通領(lǐng)域，更是受到諸多限制和不公平的待遇。因此，民營(yíng)企業(yè)做大到企業(yè)集團(tuán)后，面臨著嚴(yán)重的資金短缺問(wèn)題。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，更多地將精力放在了如何擴(kuò)大資金來(lái)源上，卻忽視了內(nèi)部的財(cái)務(wù)資金管理和控制，不重視財(cái)務(wù)制度建設(shè)，集團(tuán)內(nèi)部資金管理混亂無(wú)序，浪費(fèi)和無(wú)效占用資金現(xiàn)象嚴(yán)重，從而造成民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)“外部資金籌集困難，內(nèi)部資金管理混亂

52、”的局面，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)控制能力難以得到提島，財(cái)務(wù)控制無(wú)效或效果甚微。</p><p>　　（2）片面求大求全的集團(tuán)戰(zhàn)略</p><p>　　很多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)為了追求做大或者是要進(jìn)入世界500強(qiáng)，在集團(tuán)化運(yùn)作過(guò)程中過(guò)于強(qiáng)調(diào)快速擴(kuò)張，過(guò)于強(qiáng)調(diào)多元化，吃多了不消化現(xiàn)象十分明顯，快速擴(kuò)張是集團(tuán)追求規(guī)模的一種表現(xiàn)。過(guò)度擴(kuò)張，巨額資金投入以及缺乏足夠的現(xiàn)金流入，只出不進(jìn)，導(dǎo)致債務(wù)沉重，貨幣鏈條斷裂，正

53、常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以維持，最后只能收縮戰(zhàn)線，變賣資產(chǎn)，自陷危機(jī)。甚至鋌而走險(xiǎn)，采用高回報(bào)的方式非法融資。漫無(wú)目的的多元化是集團(tuán)片面追求規(guī)模的另一種表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的本意是要通過(guò)增加經(jīng)營(yíng)的范圍使自身的管理能力、執(zhí)行能力、籌資能力等得到充分利用，形成范圍經(jīng)濟(jì)和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。浙江的集團(tuán)公司一般只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)的多元化，而不注意產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性，產(chǎn)業(yè)跨度太大，把風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)業(yè)都搞在一起。這樣的多元化分散了集團(tuán)公司的注意力，使母公司在多條戰(zhàn)線上同時(shí)作

54、戰(zhàn)，無(wú)法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略；同時(shí)各子公司之間也無(wú)法互相支持，互相配合，而只能各自孤軍奮戰(zhàn)，資金使用效率極其低下剛。</p><p>　　（3）公司治理結(jié)構(gòu)不完善，財(cái)務(wù)控制缺乏有力的結(jié)構(gòu)支持</p><p>　　財(cái)務(wù)控制的有效實(shí)施很大程度上依賴于完善的公司治理機(jī)構(gòu)安排，完善的決策和監(jiān)督機(jī)制是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制實(shí)施的基礎(chǔ)和保障。浙江在上世紀(jì)90年代中期以前成立的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，一般都沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，

55、缺乏法人治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司被一個(gè)或少數(shù)人控制的家族式管理現(xiàn)象明顯。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)資本社會(huì)化程度低。從而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部授權(quán)審批程序缺乏、資金使用隨意、監(jiān)督不力，財(cái)務(wù)控制“無(wú)法可依”或“有法不依”，難以起到應(yīng)有的作用。</p><p>　?。?）企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和規(guī)范意識(shí)的薄弱</p><p>　　產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)的根本原因是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必須面對(duì)的問(wèn)題。然而從企業(yè)實(shí)

56、際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程來(lái)看，他們卻未將風(fēng)險(xiǎn)納入管理內(nèi)容中，在戰(zhàn)略決策過(guò)程中、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中防范意識(shí)較弱，沒有相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和機(jī)構(gòu)，缺少風(fēng)險(xiǎn)防御措施，甚至過(guò)分自信，對(duì)已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)置之不理。錯(cuò)將風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)作機(jī)會(huì)，無(wú)異于將企業(yè)推向危險(xiǎn)邊緣．在民營(yíng)企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯。從民營(yíng)企業(yè)的整體發(fā)展現(xiàn)狀看，他們的前景是非常廣闊的。國(guó)家已經(jīng)意識(shí)到民營(yíng)企業(yè)的支撐作用，今后的政策必然向其傾斜。但民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的道路是曲折的，不僅在于資源配置過(guò)程中需要相互

57、協(xié)調(diào)，更在于民營(yíng)企業(yè)自身的反省和完善。財(cái)務(wù)控制體系的建立和健全就是其中重要內(nèi)容之一。而對(duì)于浙江具有特定成長(zhǎng)背景的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，則更需要一套符合他們特質(zhì)的財(cái)務(wù)控制模式，達(dá)到企業(yè)健康成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的目的。</p><p>　　3　寧波富達(dá)有限公司財(cái)務(wù)控制體系的研究</p><p>　　3.1 寧波富達(dá)有限公司簡(jiǎn)介</p><p>　　3.1.1 企業(yè)概況</p

58、><p>　　寧波富達(dá)股份有限公司創(chuàng)建于1989年（前身是浙江吸塵器廠），1996年成為中國(guó)吸塵器行業(yè)第一家上市公司。2009年，公司完成重大資產(chǎn)重組，資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，至2010年12月底公司注冊(cè)股本14.45億元，總資產(chǎn)186.63億元，成為以城市商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和住宅開發(fā)為主業(yè)的集團(tuán)化公司。公司現(xiàn)擁有寧波城市廣場(chǎng)開發(fā)經(jīng)營(yíng)有限公司、寧波房地產(chǎn)股份有限公司、寧波寧房發(fā)展房地產(chǎn)有限公司、寧波城投置業(yè)有限公司、余姚市

59、賽格特經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)有限公司、寧波科環(huán)新型建材股份有限公司、寧波富達(dá)電器有限公司等七個(gè)一級(jí)子公司和八個(gè)二級(jí)子公司，是寧波市人民政府列入重點(diǎn)培育的“寧波市大企業(yè)（大集團(tuán)）”之一。公司擁有“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“國(guó)優(yōu)名牌”、“國(guó)家免檢產(chǎn)品”和建設(shè)部國(guó)家一級(jí)資質(zhì)房地產(chǎn)開發(fā)公司及國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的“一站式”購(gòu)物休閑廣場(chǎng)-天一廣場(chǎng)。公司立足寧波，積極依托大股東支持，充分利用上市公司的融資平臺(tái)，以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，兼顧社會(huì)效益，綜合運(yùn)用品牌化、精品化經(jīng)營(yíng)手段和

60、復(fù)合化、產(chǎn)業(yè)化開發(fā)形式，力爭(zhēng)成為優(yōu)秀上市公司典范，實(shí)現(xiàn)股東和社會(huì)效益的雙贏。</p><p>　　3.1.2 總體經(jīng)營(yíng)情況概述</p><p>　　對(duì)富達(dá)來(lái)說(shuō)，2010國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的政策性調(diào)控，直接影響了公司的核心主業(yè)——房地產(chǎn)板塊的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。同時(shí)歐洲債務(wù)危機(jī)引發(fā)的西方市場(chǎng)緊縮更使公司的家電板塊受到較大沖擊。其次，由于寧波區(qū)域多家新興商業(yè)中心的崛起，使公司的商業(yè)板塊亦面臨劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，

61、即使經(jīng)營(yíng)狀況良好的公司水泥建材板塊，年內(nèi)也受到了節(jié)能減排及市場(chǎng)擠占的壓力。一句話，富達(dá)2010年的經(jīng)營(yíng)環(huán)境并不寬松。然而，在全體富達(dá)股東，特別是大股東的資金及政策的全力支持下，通過(guò)“房產(chǎn)拓規(guī)模、商業(yè)創(chuàng)品牌、水泥擴(kuò)市場(chǎng)、家電搞整合”等一系列應(yīng)對(duì)措施，化解了部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，取得了一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，基本完成了年初股東大會(huì)提出的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)和管理指標(biāo)。2010年度公司共完成營(yíng)業(yè)收入31.30億元，利潤(rùn)總額5.88億元，歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3.39

62、億元，分別比上年增長(zhǎng)108.33%、48.38%和47.86%。其中特別是房地產(chǎn)的收入大大超過(guò)了其他板塊。（見圖1）</p><p>　　圖1 2010年富達(dá)各板塊營(yíng)業(yè)收入數(shù)據(jù)圖</p><p>　　資料來(lái)源：寧波富達(dá)2010年年度報(bào)告</p><p>　　綜上所述，房地產(chǎn)板塊在富達(dá)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略中具有舉足輕重的地位，直接關(guān)乎寧波富達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。因此，本案例將關(guān)

63、注點(diǎn)落在寧波富達(dá)房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題上，試圖針對(duì)其現(xiàn)有狀況建立有效的財(cái)務(wù)控制體系。</p><p>　　3.1.3 寧波富達(dá)有限公司組織結(jié)構(gòu)</p><p>　　富達(dá)公司一直在研究探索適合自身發(fā)展的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。目前，其對(duì)子公司的管理屬于事業(yè)部制(H型)的組織架構(gòu)。富達(dá)有限公司下屬七個(gè)一級(jí)子公司和八個(gè)二級(jí)子公司。母公司總部設(shè)立綜合管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、資產(chǎn)管理部和產(chǎn)業(yè)發(fā)展部四個(gè)行政部門，

64、行使對(duì)集團(tuán)公司的綜合管理職能，也同時(shí)對(duì)下屬子公司行使部分管理職能。</p><p>　　富達(dá)有限公司公司組織結(jié)構(gòu)圖見圖2</p><p>　　圖2 富達(dá)有限公司公司組織結(jié)構(gòu)圖</p><p>　　資料來(lái)源：寧波富達(dá)2010年年度報(bào)告</p><p>　　3.2 富達(dá)有限公司房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀分析</p><p>　

65、　3.2.1 資金和成本費(fèi)用管理體系</p><p>　　房地產(chǎn)公司的資金管理辦法一般都是沿用了集團(tuán)公司的管理辦法，沒有形成一定的體系，資金管理處在一個(gè)比較松散、滯后的狀況下。資金利用效率很低，基本上沒有形成集中的資金利用體系，不能發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)。對(duì)于成本和費(fèi)用的控制也處于很低級(jí)的狀態(tài)，成本費(fèi)用開支的流程不規(guī)范，不順暢，導(dǎo)致在費(fèi)用的支付環(huán)節(jié)工作效率極其低下。</p><p>　　同

66、時(shí)，對(duì)于應(yīng)該處于重要地位、應(yīng)密切掌握的房地產(chǎn)公司，富達(dá)沒有很好的資金監(jiān)控系統(tǒng)，只是每月通過(guò)現(xiàn)金流量表進(jìn)行初步的統(tǒng)計(jì)。如果延續(xù)這樣的發(fā)展，隨著各房地產(chǎn)公司規(guī)模的擴(kuò)大，富達(dá)對(duì)各子公司控制能力降低，這無(wú)疑會(huì)給集團(tuán)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。因此建立一套有效的資金管理體系勢(shì)在必行。</p><p>　　3.2.2 財(cái)務(wù)人員情況</p><p>　　富達(dá)公司的房地產(chǎn)板塊中，寧波城市廣場(chǎng)開發(fā)經(jīng)營(yíng)有限公司2009年3

67、月經(jīng)過(guò)資產(chǎn)重組，各地的房地產(chǎn)公司組建時(shí)間較短，財(cái)務(wù)人員配備尚不成熟，職能單一，職業(yè)素質(zhì)還不能達(dá)到集團(tuán)公司的要求。為了及時(shí)開展工作，對(duì)于財(cái)務(wù)人員管理培訓(xùn)等工作亟待進(jìn)行。</p><p>　　3.2.3 財(cái)務(wù)信息體系</p><p>　　富達(dá)公司的財(cái)務(wù)信息尚處于不完善的狀態(tài)，公司業(yè)務(wù)由于涉及到保密信息，因此在信息建設(shè)的過(guò)程中一直比較謹(jǐn)慎保守，沒有一個(gè)良好的信息平臺(tái)。這就導(dǎo)致了其財(cái)務(wù)信息的滯后性

68、。他們對(duì)下屬公司的信息的控制一般依靠每個(gè)月的三張報(bào)表獲取，對(duì)一些關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)信息有時(shí)甚至比其他部門人員了解得還要滯后，這顯然為一些財(cái)務(wù)疏漏制造了契機(jī)。特別是房地產(chǎn)板塊各公司，若不加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的控制，很可能貽誤信息掌握時(shí)間，加大了管理的風(fēng)險(xiǎn)和難度。</p><p>　　富達(dá)公司應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，建立適合自己的具有保密功能的信息平臺(tái)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)功能實(shí)現(xiàn)信息共享的實(shí)時(shí)性。</p><p>　　

69、3.3 構(gòu)建富達(dá)公司房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制體系</p><p>　　3.3.1 富達(dá)公司房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制模式的選擇</p><p>　　(1) 房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制模式的確定</p><p>　　房地產(chǎn)板塊作為富達(dá)公司未來(lái)龍頭產(chǎn)業(yè)，為集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值起著重要的作用，在集團(tuán)中的地位舉足輕重，因此對(duì)富達(dá)公司中這一板塊的財(cái)務(wù)控制的研究是相當(dāng)重要和有意義的。通過(guò)采用關(guān)鍵六要素

70、分析方法確定目前S集團(tuán)對(duì)房地產(chǎn)板塊的財(cái)務(wù)控制模式。 這里的分?jǐn)?shù)是按1-5的區(qū)間來(lái)評(píng)比的。</p><p><b>　?、偌瘓F(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析</b></p><p>　　富達(dá)公司將商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)嚴(yán)格區(qū)分，成立下屬全資子公司負(fù)責(zé)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行管理，所以綜合考慮房地產(chǎn)公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和機(jī)構(gòu)職能分工，富達(dá)公司對(duì)房地產(chǎn)各公司采取的是屬于偏重于分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)，此項(xiàng)因素打4分。&

71、lt;/p><p><b>　?、趹?zhàn)略重要性分析</b></p><p>　　目前房地產(chǎn)板塊營(yíng)業(yè)收入在集團(tuán)中占很高比例，并且要完成集團(tuán)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，房地產(chǎn)板塊的收入起著決定性作用。房地產(chǎn)板塊作為龍頭產(chǎn)業(yè)在富達(dá)公司未來(lái)發(fā)展中是處于最重要的地位，房地產(chǎn)各項(xiàng)目在富達(dá)公司未來(lái)發(fā)展中均具有核心作用，無(wú)疑應(yīng)打5分。</p><p><b>　?、奂瘓F(tuán)

72、發(fā)展階段分析</b></p><p>　　2009年，公司完成重大資產(chǎn)重組，資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，成為以城市商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和住宅開發(fā)為主業(yè)的集團(tuán)化公司。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)相對(duì)來(lái)說(shuō)是新生業(yè)務(wù)。綜合考慮，此項(xiàng)因素打4．5分。</p><p>　?、茏庸矩?cái)務(wù)管理成熟度分析</p><p>　　由富達(dá)有限公司公司組織結(jié)構(gòu)圖可以看出富達(dá)公司各個(gè)房地產(chǎn)公司都有獨(dú)立的下屬全

73、資子公司，但是整體融入上市企業(yè)——“寧波富達(dá)”確是在2009年，都處在初創(chuàng)期，所以他們的財(cái)務(wù)管理成熟度是較低的，此項(xiàng)因素打4分。</p><p><b>　　⑤業(yè)務(wù)主導(dǎo)度分析</b></p><p>　　富達(dá)公司對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目公司是處于絕對(duì)控股地位的，從而對(duì)經(jīng)營(yíng)成果擁有很高的可支配程度，因此業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是很高的。此項(xiàng)因素打4．5分。</p><p>

74、;<b>　?、揞I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析</b></p><p>　　從調(diào)查的實(shí)際情況分析，富達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理意愿是完全集權(quán)化的。此項(xiàng)因素打5分。</p><p>　　對(duì)房地產(chǎn)板塊的評(píng)估打分如表1所示：</p><p>　　表1 房地產(chǎn)板塊控制模式評(píng)估</p><p>　　由于房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集型行業(yè)，因此房

75、地產(chǎn)項(xiàng)目的成功運(yùn)營(yíng)需要富達(dá)公司在資金、土地、人力資源等要素的大力支持，因此綜合表 的評(píng)估結(jié)果，富達(dá)公司對(duì)房地產(chǎn)公司適用集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。隨著其他房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)管理水平的持續(xù)提升，財(cái)務(wù)控制模式將向相融制甚至分權(quán)制的模式轉(zhuǎn)變。</p><p>　　(2) 富達(dá)房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制模式的構(gòu)想</p><p>　　由于富達(dá)集團(tuán)房地產(chǎn)的專業(yè)人員資源不足，在這種情況下，集權(quán)制的財(cái)務(wù)

76、控制模式只能是一種理想狀態(tài)，對(duì)于很多關(guān)鍵點(diǎn)的控制，很可能因?yàn)閷I(yè)知識(shí)的限制而導(dǎo)致失控。因此，筆者為富達(dá)公司設(shè)計(jì)了一種“子公司控制子公司”的財(cái)務(wù)控制模式，將富達(dá)的全資子公司寧波城市廣場(chǎng)開發(fā)經(jīng)營(yíng)有限公司財(cái)務(wù)作為一個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)其他房地產(chǎn)公司：寧房公司、城投置業(yè)和賽格特房產(chǎn)財(cái)務(wù)的控制。這種財(cái)務(wù)控制體系如圖3所示: </p><p>　　圖3子公司對(duì)三級(jí)公司的財(cái)務(wù)控制體系圖</p><p>　　3

77、.3.2 富達(dá)公司房地產(chǎn)板塊財(cái)務(wù)控制具體方式的設(shè)計(jì)</p><p>　?。?） 預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制</p><p>　　富達(dá)公司擁有較良好的預(yù)算編制管理基礎(chǔ)，采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的編制方法，在每年的年初都會(huì)進(jìn)行規(guī)模性的預(yù)算編制工作。每年末和本年初由寧波城市廣場(chǎng)開發(fā)經(jīng)營(yíng)有限公司對(duì)各三級(jí)公司的預(yù)算首先進(jìn)行匯總，然后將匯總的房地產(chǎn)版塊的預(yù)算草案報(bào)送資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，然后由財(cái)務(wù)部匯總包括

78、其他板塊的草案，編制總的預(yù)算草案，報(bào)送董事會(huì)審議批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的預(yù)算法案再通過(guò)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部下發(fā)分解到各部門執(zhí)行。預(yù)算編制流程如圖4所示。</p><p><b>　　圖4 預(yù)算流程圖</b></p><p>　　（2）資金和成本費(fèi)用控制</p><p>　　資金是企業(yè)的血脈，所有管理活動(dòng)都需要有足夠的資金作為物資基礎(chǔ)，資金管理的效率高低和效果的好壞

79、，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總體效益的優(yōu)劣。因此資金控制是財(cái)務(wù)控制的重要組成部分。房地產(chǎn)行業(yè)是資本密集型行業(yè)，需要大量的資金投入，在日后銷售中又會(huì)收回大量資金。房地產(chǎn)行業(yè)這種大量資金的經(jīng)常性收入、支出，更突出了對(duì)資金的管理的重要性。</p><p>　　為了避免資金管理的失控，確保出資者的利益，集團(tuán)控股公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金的控制與管理。寧波城市廣場(chǎng)開發(fā)經(jīng)營(yíng)有限公司控制資金，首先是為了獲得知情權(quán)，即通過(guò)資金流入、流出的總控

80、制，了解寧房公司、城投置業(yè)和賽格特房這些子公司正在做什么，以對(duì)這三個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，對(duì)子公司的收支行為，尤其是支付行為進(jìn)行有效監(jiān)管；其次是通過(guò)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)配節(jié)約成本。</p><p>　　對(duì)于房地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，資金收入的期限和金額由于有施工合同的保證，比較規(guī)范也比較容易控制，結(jié)算中心是比較好的控制模式。相對(duì)來(lái)說(shuō)，施工過(guò)程中的支出則因?yàn)轫?xiàng)目的復(fù)雜性和不可控因素的發(fā)生而會(huì)變的難以控制。因此如何能夠掌握資金

81、的支出，是資金控制是否有效的關(guān)鍵因素。</p><p>　　4 浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的建議</p><p>　　4．1采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式</p><p>　　通過(guò)對(duì)上述財(cái)務(wù)控制模式的分析比較，結(jié)合浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，可以知道，浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)主要存在家族式管理弊端、融資渠道狹窄的內(nèi)外部特征。因此，隨著集團(tuán)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，在財(cái)務(wù)控制模式

82、選擇上，適宜選擇集權(quán)為主、適度分權(quán)的相對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式。相對(duì)集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式實(shí)質(zhì)上是混合型財(cái)務(wù)控制模式的一種，是對(duì)三種基本財(cái)務(wù)控制模式的綜合的、靈活的運(yùn)用。</p><p>　　在寧波富達(dá)的例子中可以發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總部主要對(duì)帶有方向性的、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，如一些重大的財(cái)務(wù)權(quán)包括資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)和財(cái)務(wù)人員任免權(quán)進(jìn)行，集中統(tǒng)一管理。至于具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如成本管理、費(fèi)用控制、營(yíng)運(yùn)資金管理

83、等一些日常事項(xiàng)則由成員企業(yè)自行運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)如對(duì)子公司的對(duì)外投資，在規(guī)定限額之內(nèi)的項(xiàng)目，子公司可以自行決定；投資決策權(quán)則集中在母公司，子公司的投資限額為子公司所有者權(quán)益的一定比例。即在一定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資項(xiàng)目有多少，只要累計(jì)投資額不超過(guò)這一比例，子公司都可自主投資，而超過(guò)這一比例，無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再自主投資，必須上報(bào)母公司批準(zhǔn)。</p><p>　　4.2 構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)控制體系</p>

84、;<p>　　寧波富達(dá)公司財(cái)務(wù)控制體系，是基于母子公司問(wèn)的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合，是集團(tuán)公司控制系統(tǒng)的核心。近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，大型集團(tuán)公司憑借其強(qiáng)大的資本實(shí)力、先進(jìn)的技術(shù)力量、一流的管理水平及多元的文化背景，在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著越來(lái)越重要的角色。我國(guó)加入WTO后將培育集團(tuán)公司作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略之一，浙江民

85、營(yíng)企業(yè)集團(tuán)日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長(zhǎng)、管理跨度寬、地域分布廣的態(tài)勢(shì)，其財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜，這也使得建立完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系變得更為重要。</p><p>　　4.3 提升浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的配套措施</p><p>　?。?）建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)</p><p>　　加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制需要有強(qiáng)硬的方法手段來(lái)保障制度的運(yùn)行實(shí)施，為了適應(yīng)這種方法手段，需

86、要建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。寧波富達(dá)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)明確股東大會(huì)、董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，使他們各負(fù)其責(zé)，并形成有效的制衡機(jī)制。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。從機(jī)制角度看，財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。</p><p>　　財(cái)務(wù)控制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是所有者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合的、全面的管理。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)

87、，建立一個(gè)決策層、管理層和經(jīng)營(yíng)層三權(quán)分立的集體決策機(jī)制，互相補(bǔ)充、互相獨(dú)立又互相制衡，用制度建設(shè)取代個(gè)人權(quán)威、用流程管理取代隨意決斷、用資本管理取代資產(chǎn)投入，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的正確選擇。</p><p>　?。?）建立完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制</p><p>　　企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對(duì)企業(yè)或其各分支機(jī)構(gòu)一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、資本運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)

88、績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為一個(gè)系統(tǒng)由評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告五個(gè)基本要素組成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是對(duì)財(cái)務(wù)控制效果的反饋和總結(jié)，因此對(duì)財(cái)務(wù)控制的改進(jìn)和完善具有非常重要的意義。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性決定了不能簡(jiǎn)單的使用某一個(gè)或某一類指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。也就是說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)首先要求建立一套科學(xué)可行的指標(biāo)體系，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

89、兩大部分組成，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。財(cái)務(wù)指標(biāo)按指標(biāo)的比較基點(diǎn)和反映財(cái)務(wù)狀況的角度，可供用于績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)有收益類指標(biāo)、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)程度指標(biāo)，現(xiàn)金流量指標(biāo)和分配貢獻(xiàn)指標(biāo)四大類。</p><p>　?。?）建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍</p><p>　　在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，必然要約束經(jīng)營(yíng)者和員工的財(cái)務(wù)行為，經(jīng)營(yíng)者和員工又可能會(huì)產(chǎn)生逆反心理和反抗行為，做出不利于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的整體利益的行為。我國(guó)的

90、民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)普遍缺乏足夠的凝聚力和執(zhí)行力。對(duì)此，我們提倡財(cái)務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達(dá)到事半功倍的效果。</p><p>　　隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)必須面對(duì)新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時(shí)代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸?shù)狡髽I(yè)的各管理階層和普通員工，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感。以順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。同時(shí)，還要建立有效的培訓(xùn)機(jī)制，不斷提高員工素質(zhì)。</p><p>　

91、?。?）利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化控制</p><p>　　財(cái)務(wù)信息是集中反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其他種類活動(dòng)的信息交匯點(diǎn)，是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)各成員之間信息是否暢通直接決定著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能否高效運(yùn)行。當(dāng)今時(shí)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展為集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制提供了便利條件，像富達(dá)公司可以利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立企業(yè)的財(cái)務(wù)控制信息系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)，富達(dá)公司可以隨時(shí)獲得一二級(jí)子公司的財(cái)務(wù)信息和

92、業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)“零距離管理”，將財(cái)務(wù)控制滲透到一級(jí)子公司及其下屬單位。通過(guò)該系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)可以隨時(shí)查詢調(diào)用各單位的信息，從而有利于企業(yè)集團(tuán)對(duì)整體財(cái)務(wù)狀況的了解和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程處理。企業(yè)集團(tuán)面對(duì)新的情況能夠迅速整合財(cái)務(wù)資源，快速有效地做出決策，提高企業(yè)管理水平及迅速反應(yīng)能力。</p><p>　　當(dāng)然財(cái)務(wù)信息化不僅僅是計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用的問(wèn)題，還應(yīng)把財(cái)務(wù)管理思想和控制體系體現(xiàn)到計(jì)算機(jī)的應(yīng)用管理程序上予以固化，

93、使預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支置于嚴(yán)密監(jiān)控之下。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　隨著民營(yíng)集團(tuán)公司的迅速發(fā)展，對(duì)浙江民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系的研究是迫切而有意義的。本文以理論為基礎(chǔ)，以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，在收集和查閱相關(guān)理論、文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制研究進(jìn)行了有益的探討。</p>

94、<p>　　民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，又是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)踐工作。誠(chéng)然，沒有任何管理模式是完美無(wú)缺的，同時(shí)，每一個(gè)企業(yè)都有其自身的歷史、文化、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，要找到一個(gè)適用于所有企業(yè)的普遍法則是不現(xiàn)實(shí)的。今后研究重點(diǎn)一方面是對(duì)現(xiàn)有模式形式上的完善，另一方面則是對(duì)內(nèi)容上的細(xì)化，尤其是要對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)加以分類，針對(duì)具有更多共同點(diǎn)的企業(yè)集團(tuán)提出更具操作性的管理指南。與時(shí)俱進(jìn)是時(shí)代的要求，也是我們看待事物的要求．隨著

95、我國(guó)政策的調(diào)整和社會(huì)環(huán)境的變化，浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)，只有通過(guò)不斷的改進(jìn)，才能使財(cái)務(wù)控制模式更有指導(dǎo)意義。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]樊果芬．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理淺析[J]．經(jīng)濟(jì)與管理，2004（2）. </p><p>　　[2]杜偉．民營(yíng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制的探討[J]．財(cái)會(huì)研究，2004（8

96、）.</p><p>　　[3]宋云. 中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題研究[J]. 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)，2005(5)．</p><p>　　[4]謝安定. 民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的幾點(diǎn)思考[J]. 中國(guó)科技信息，2005(9)． </p><p>　　[5]陳琦. 淺談民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制[J]. 中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2005(11)． </p><p

97、>　　[6]湯守宏．加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的建議[J]．商業(yè)現(xiàn)代化，2006(4)．</p><p>　　[7]馬椿美．淺談集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管理與控制體系[J]．集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2006（6）．</p><p>　　[8]劉靜嫻. 中小民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督[J]. 邊疆經(jīng)濟(jì)與文化, 2006(5)．</p><p>　　[9]馬椿美．淺談集團(tuán)母子公司的財(cái)

98、務(wù)管理與控制體系[J]．集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2006（6）．</p><p>　　[10]姚玲．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[J]．財(cái)會(huì)通訊，理財(cái)版2006（11）．</p><p>　　[11]潘愛玲. 可持續(xù)發(fā)展視角下的企業(yè)財(cái)務(wù)控制[J]. 貴州社會(huì)科學(xué)，2007(3).</p><p>　　[12]戴穎．建立集團(tuán)公司成功財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)想[J]．集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2007(10

99、）.</p><p>　　[13]路夏威．淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式[J]．山西高等學(xué)校社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào)，2008（1）.</p><p>　　[14]譚明獻(xiàn)．淺談企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理[J]．時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2008(1）．</p><p>　　[15]謝樺．淺析新環(huán)境下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理[J]．財(cái)經(jīng)界，2008(1）．</p><p>　　[16]彭海穎. 中

100、小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制效果影響因素分析——基于浙江中小民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制效果的調(diào)查[J]. 財(cái)會(huì)通訊(理財(cái)版), 2008(8)．</p><p>　　[17]李靜. 民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)的控制[J]. 經(jīng)營(yíng)管理者, 2009(8)．</p><p>　　[18]韓東平. 財(cái)務(wù)控制契約理論及應(yīng)用[M]. 北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.</p><p>　　[19]楊雄勝，陳

101、麗花．集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理[M]．北京：人民出版社，2005．</p><p>　　[20]胡逢才．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[M]．廣州：暨南大學(xué)出版社，2005．</p><p>　　[21]韋德洪. 財(cái)務(wù)控制理論與實(shí)務(wù)[M]. 北京：立信出版社，2006.</p><p>　　[22]席酉民主編．企業(yè)集團(tuán)管理研究從書[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.</p&

102、gt;<p>　　[23]王化成．財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)——廣義財(cái)務(wù)理論體系的構(gòu)建研究[M]. 北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006.</p><p>　　[24]張華．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007.</p><p>　　[25]王吉鵬，楊濤，王棟. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理[M]．北京：中信出版社，2008.</p><p>　　[26]耿

103、云江. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系研究[M]．大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.</p><p>　　[27]戚穎. 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[D]．南京：東南大學(xué)出版社，2005.</p><p>　　[28]楊玉菊．資本聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究—以丁電氣企業(yè)集團(tuán)為例[D]．南京：東南大學(xué)，2006年.</p><p>　　[29]和普霞．企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制問(wèn)題研究[

104、D]．成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2006.</p><p>　　[30]張?jiān)彛撈髽I(yè)集團(tuán)相對(duì)集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式的改進(jìn)[D]．長(zhǎng)沙：湘潭大學(xué)，2006.</p><p>　　[31]劉靜．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[D]．成都：四川大學(xué)，2006.</p><p>　　[32]RT.Menzies．Finaneial Controlasan Aid to Management [

105、M]．Managemnet Deeision， 2000．</p><p>　　[33]W.H.Beaver．Financial Ratios as Predictor of Failure[J]．Journal of Accounting Resarch，2002(09)．</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務(wù)書</b></p><p>

106、;<b>　　會(huì)計(jì)學(xué)</b></p><p>　　浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究—以寧波富達(dá)股份有限公司為例</p><p><b>　　畢業(yè)論文開題報(bào)告</b></p><p><b>　　會(huì)計(jì)學(xué)</b></p><p>　　浙江民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究</p>

107、<p><b>　　一、立論依據(jù)</b></p><p>　　1.研究意義、預(yù)期目標(biāo)</p><p>　　研究意義：隨著民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模迅速壯大，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占國(guó)民經(jīng)濟(jì)比重越來(lái)越大。但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相當(dāng)薄弱，財(cái)務(wù)管理體制不夠完善，內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)控制松懈不到位，如何提高民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力成為越來(lái)越多人關(guān)注的熱點(diǎn)。既不能完全照搬國(guó)營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理