淺議企業(yè)項目支出預(yù)算管理

1、<p>　　淺議企業(yè)項目支出預(yù)算管理</p><p>　　【摘要】科學(xué)、合理地確定項目支出預(yù)算，對規(guī)范和強化企業(yè)支出管理，提高資金使用效益，保障企業(yè)專項工作任務(wù)的完成和企業(yè)事業(yè)的發(fā)展，都具有十分重要的意義。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)，項目，支出，預(yù)算管理 </p><p>　　一、必須根據(jù)項目的性質(zhì)對項目的耗時做出準(zhǔn)確估計，然后在編制項目預(yù)算時

2、詳細地確定項目投入資金的時點。 </p><p>　　目前，企業(yè)的項目支出預(yù)算管理模式是先由各單位向上級企業(yè)申報立項，經(jīng)有關(guān)部門論證后，再由企業(yè)審核確定是否納入預(yù)算。正常的預(yù)算編制一般在每年的年底，預(yù)算下達一般要到第2年的年初，接下來招標(biāo)采購至少要花費2個月時間，也就是說項目實施最快要到第2年的下半年。但是，某些項目負責(zé)人對這個過程的耗時過于樂觀。實際上，不同的項目在論證和招標(biāo)采購的耗時是差別很大的。 </

3、p><p>　　以某單位為例，一般的設(shè)備購置項目和信息化項目需時就很不相同。例如計算機采購項目，在編制預(yù)算時已經(jīng)確定了使用對象，對于設(shè)備的型號及市場供應(yīng)情況也已經(jīng)掌握，所以資金一到位，就可以馬上進行招標(biāo)采購，極少出現(xiàn)招標(biāo)失敗的情況，項目實施過程也非常單一，只要收貨驗收合格并分配到各使用對象，整個項目就算完成了。大部分新建項目在下達預(yù)算當(dāng)年的第三季度前就已經(jīng)完成了。 </p><p>　　信息化

4、項目則有別于一般的裝備購置項目，項目采購及實施過程較為復(fù)雜，項目執(zhí)行進度的控制具有不確定性。所謂信息化項目，是指在一定期限內(nèi)，依托一定的資源，為達成一定的信息化目標(biāo)而進行的一系列活動。一個信息化項目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。項目建設(shè)單位在編制預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)更加充分地考慮項目從論證到實施存在的各種可能會出現(xiàn)的問題，改變以往粗放型的財務(wù)支出管理模式，不要為了爭預(yù)算、搶資金、上項目而缺乏對項目資金的管理和監(jiān)督，

5、在編制預(yù)算的時候如果對項目資金的投放時點能做到更加準(zhǔn)確地預(yù)測，在實施過程中根據(jù)項目的進度及時地做出預(yù)算調(diào)整，將大大提高財務(wù)資金的使用效率。 </p><p>　　二、應(yīng)積極吸收項目管理的成功經(jīng)驗，加強項目前期管理及加大項目預(yù)算審核力度，深化項目預(yù)算改革。 </p><p>　　與我國眾多“邊決策、邊設(shè)計、邊施工”的項目管理模式不同，美國主管投資項目非常重視前期管理，主管部門在申請項目預(yù)算前

6、，須進行許多市場調(diào)研，潛在的承包商（設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供貨商等）都可以參與進來進行預(yù)算評估。不僅如此，項目生成前還必須在國會進行廣泛的討論，各個組織都在進行游說，一般的項目需要1-2年論證，大型項目有時需要10多年才能出臺?？梢哉f，美國主管項目管理70%的要義集中在前期管理，尤其是設(shè)計和功能定位。而有的企業(yè)現(xiàn)在也建立了項目庫，建設(shè)項目一般都要經(jīng)過專家論證，但是專家關(guān)注的只是項目的總投資，對于項目的必要性及項目資金的管理卻沒有提出

7、很好的意見。到底這個項目從采購到實施需要多長時間，每個時期需要多少資金的投入才是最合理的，專家一般沒有給予指導(dǎo)。但是每個項目在編制預(yù)算，納入預(yù)算管理前是必須明確資金的投放時間和金額的，雖然這是財務(wù)管理的內(nèi)容，但是也是項目管理的內(nèi)容。 </p><p>　　另一方面，美國主管要求各部門在申請預(yù)算時不僅要做到申請項目的目的必須能令白宮與國會信服，預(yù)算也必須細到非專業(yè)人士（納稅人）都可以查證。另外，美國項目預(yù)算審核時間

8、長，白宮和國會有一年的時間與行政部門就預(yù)算反復(fù)交涉。但是，我們不少項目預(yù)算的編制者在編寫預(yù)算說明時普遍都是用詞過于專業(yè)，一般非專業(yè)人士時無法讀懂的。而且在編制預(yù)算的時候，對于資金的使用不夠細化，審核部門和建設(shè)部門的溝通不夠，從收集項目預(yù)算到完成預(yù)算審核時間不夠長。 </p><p>　　項目預(yù)算不同于基本支出預(yù)算，不應(yīng)當(dāng)硬性地要求按年來編制。一般上級主管部門應(yīng)及早根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要制定一個總體規(guī)劃，然后要求各建設(shè)

9、單位提出需要建設(shè)的項目，對于每個項目進行了初步的論證后，再篩選出必要的項目，并將情況向各建設(shè)單位反饋。建設(shè)單位收到通知后，應(yīng)再次將項目的預(yù)算細化，包括強化項目說明的可讀性，提高資金分配的準(zhǔn)確性，市場供給情況，項目設(shè)計的具體方案等。再由具有技術(shù)管理知識和財務(wù)管理知識的專業(yè)人士審核。項目預(yù)算的安排應(yīng)從整體考慮，避免項目的重復(fù)建設(shè)。企業(yè)財務(wù)部門也應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體規(guī)劃來確定各個主管部門項目資金的投入，盡可能避免資金爭搶的情況出現(xiàn)。按照企業(yè)的發(fā)展

10、來安排項目，根據(jù)每個項目在不同階段對資金的需求，合理安排資金的投放。各級財務(wù)部門還應(yīng)采取更有效的獎勵措施鼓勵各建設(shè)單位節(jié)約使用建設(shè)資金，形成一種制度，要求實際簽訂合同后，節(jié)約的資金一律收回。 </p><p>　　實際上，企業(yè)項目預(yù)算的改革還需要進一步深化，各級財務(wù)部門應(yīng)該積極吸收國外先進的項目管理經(jīng)驗，結(jié)合實際情況提出更科學(xué)的管理辦法。 </p><p>　　三、必須重視對項目管理人才的

11、培養(yǎng)，慎選項目管理人員，以減少項目的管理風(fēng)險。 </p><p>　　項目的管理風(fēng)險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。如何有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。而項目進度的計劃和項目預(yù)算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。最后，項目監(jiān)控的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。 </p>&

12、lt;p>　　建設(shè)單位一般在項目申報伊始就指定專人或者專門的小組負責(zé)整個項目的進行，也就是確定了項目的負責(zé)人或經(jīng)辦人。被指定的項目管理人員一般都具備了一定的專業(yè)技術(shù)，卻不一定具備足夠的項目管理經(jīng)驗，對于項目資金管理知識更是貧乏。項目管理人才缺乏的情況不僅僅出現(xiàn)在主管部門，在各大企業(yè)中也同樣存在。解決這個難題除了考慮引進項目管理人才以外，更需要加強對現(xiàn)有項目管理人員的培訓(xùn)。各級財務(wù)部門要定期組織項目管理人員參加相關(guān)的培訓(xùn)。一再強調(diào)項

13、目預(yù)算支出管理，但是項目管理人員根本就不具備足夠的項目預(yù)算管理知識和管理經(jīng)驗，僅靠建設(shè)單位的財務(wù)人員或者各級財務(wù)部門的監(jiān)督是很難改變項目預(yù)算控制不理想的現(xiàn)狀。 </p><p>　　總的來說，以上只是對項目預(yù)算支出管理做出了一些探討，企業(yè)要正確處理好和快的關(guān)系，堅持好字優(yōu)先，加快形成符合科學(xué)發(fā)展觀要求的發(fā)展方式。項目支出預(yù)算管理不能只是一味地追求要快速地完成項目，通俗地說就是不能為了花錢而去花錢，而應(yīng)該有計劃地花