沃爾瑪(中國)人力資源管理模式研究--畢業(yè)論文

1、<p>　　沃爾瑪（中國）人力資源管理模式研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　人力資源管理內(nèi)涵豐富，包含的內(nèi)容眾多，如人力資源規(guī)劃、職位、招聘和選拔管理、工資績效管理、人員培訓(xùn)管理等。在人力資源眾多因素中，制定組織、進(jìn)行職業(yè)功能定位人員安排和擬定人力資源管理的政策機(jī)制都是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，就是在把握公司未來發(fā)展方向的基

2、礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)的了解和掌握機(jī)構(gòu)的構(gòu)成、崗位的分布和職責(zé)、人員的安排，確保公司的人力資源豐富不斷層，最終使公司的發(fā)展按照設(shè)想的方向前進(jìn)。當(dāng)前狀況下，沃爾瑪（中國）在其發(fā)展中遇到了許多難關(guān)和機(jī)會(huì)。要想解決這些難關(guān)并把握機(jī)會(huì)，成功提升沃爾瑪?shù)暮诵母偁幠芰Γ譅柆敚ㄖ袊┕颈仨氉龅皆诎盐展疚磥戆l(fā)展方向的前提下，擬定人力資源管理的方案，對(duì)本公司的人力資源實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。</p><p>　　通過結(jié)合薪酬、績效管理、招聘與

3、配置、培訓(xùn)與開發(fā)這四方面來探究沃爾瑪（中國）的人力資源管理現(xiàn)狀，找出沃爾瑪在人力資源管理方面遇到的難題，通過探究問題產(chǎn)生的根源，從四個(gè)板塊分別提出有效的解決策略。希望能通過每一小塊問題的處理，來推動(dòng)沃爾瑪公司整體的人力資源管理水平的進(jìn)步。</p><p>　　關(guān)鍵詞：沃爾瑪；人力資源管理；問題及對(duì)策</p><p><b>　　Abstract</b></p&g

4、t;<p>　　Human resources management connotation is rich, many contents, such as human resources planning, job, recruitment and selection of performance management, salary management, staff training management, etc.

5、 In the many factors of human resource, organization, the professional function location and personnel arrangement and to draw up a policy mechanism of human resource management is a key goal to achieve, is on the basis

6、of the grasp of the company's future development direction, through the sys</p><p>　　Through a combination of salary, performance management, recruiting and configuration, training and development of the

7、se four aspects to explore the wal-mart (China) human resources management present situation, find out wal-mart's problem in human resources management aspect, through exploring the root causes of problems, from the

8、four plates are respectively put forward effective solution strategy. Hopefully, we will be able to improve the overall human resource management level of wal-mart th</p><p>　　Key words:WAL-MART; human resou

9、rce management; problems and Countermeasures</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　引 論1</b></p><p>　　1 人力資源管理概述1</p><p>　　1.1 人力資源管理的概念1</p>

10、;<p>　　1.2 人力資源管理基本內(nèi)容2</p><p>　　2 沃爾瑪（中國）人力資源管理模式現(xiàn)狀3</p><p>　　2.1 沃爾瑪（中國）的績效管理3</p><p>　　2.2 沃爾瑪（中國）的招聘與配置4</p><p>　　2.3 沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)與開發(fā)4</p><p>

11、　　2.4 沃爾瑪（中國）的薪酬管理5</p><p>　　3 沃爾瑪（中國）人力資源管理模式存在的問題及改進(jìn)方法5</p><p>　　3.1 沃爾瑪（中國）的績效管理存在的問題5</p><p>　　3.1.1 對(duì)于績效管理的規(guī)劃性有待加強(qiáng)5</p><p>　　3.1.2 績效管理體系化程度有待進(jìn)一步加強(qiáng)5</p>

12、<p>　　3.2 沃爾瑪（中國）的招聘與配置存在的問題6</p><p>　　3.2.1 招聘的范圍有待進(jìn)一步擴(kuò)大6</p><p>　　3.2.2 招聘渠道比較單一6</p><p>　　3.2.3 招聘和選拔的科學(xué)性和系統(tǒng)性有待提高6</p><p>　　3.3 沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)與開發(fā)存在的問題6</p

13、><p>　　3.3.1 培訓(xùn)需求的調(diào)查和分析不足6</p><p>　　3.3.2 培訓(xùn)內(nèi)容有待進(jìn)一步拓展7</p><p>　　3.3.3 缺乏與員工的職業(yè)生涯相聯(lián)系的培訓(xùn)制度7</p><p>　　3.4 沃爾瑪（中國）的薪酬管理存在的問題7</p><p><b>　　4 研究結(jié)論8</b

14、></p><p>　　4.1 沃爾瑪（中國）績效管理的措施8</p><p>　　4.2 沃爾瑪（中國）招聘與配置的措施8</p><p>　　4.3 沃爾瑪（中國）培訓(xùn)與開發(fā)的措施9</p><p>　　4.4 沃爾瑪（中國）薪酬管理的措施10</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)12&l

15、t;/b></p><p><b>　　致 謝13</b></p><p><b>　　引 論</b></p><p>　　在當(dāng)代社會(huì)，如果想使公司員工的工作熱情達(dá)到最高，就必須有效的管理人力資源并進(jìn)行優(yōu)化安排。以前的人事管理只簡單地把人看做一種要素，忽視了人內(nèi)在的創(chuàng)造性和潛能。而現(xiàn)在的人力資源管理則和以前的人

16、事管理不一樣，它不光看到人是一種要素，還看到了人的內(nèi)在潛能和創(chuàng)造能力，發(fā)現(xiàn)人這一要素富有朝氣和變化，把其視為公司成長和未來發(fā)展的另一關(guān)鍵性要素?，F(xiàn)代人事管理在滿足人的客觀需求的基礎(chǔ)上，讓人自由發(fā)揮，使員工能全面挖掘自身的各項(xiàng)潛能，不僅有效提升了公司的整體實(shí)力，使公司在市場競爭中保持優(yōu)勢(shì)地位，還為公司的未來的健康持續(xù)成長奠定了基礎(chǔ)。鑒于現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)勢(shì)和蘊(yùn)含的重要作用，這種理論已被社會(huì)各界人士所接納和采用。因此，如何有效管理公司的人

17、力資源，并完美地處理在管理人力資源過程中出現(xiàn)的各難題，已成為我國各公司領(lǐng)導(dǎo)階層關(guān)注的重點(diǎn)和要解決的關(guān)鍵問題。</p><p>　　從理論上來看，人力資源管理作為公司管理的關(guān)鍵組成部分，意義重大，不僅可以使扁平狀的組織被大眾所接受，還能為完善與公司管理有關(guān)的理論體系奠基；就實(shí)踐層面而言，不管是中國還是外國，不管是大公司、小公司還是國有公司、私營企業(yè)，都必須研究公司管理的力度、水平和質(zhì)量。本論文通過比較研究公司的人力

18、資源管理模式，以及以沃爾瑪（中國）作為研究對(duì)象來呈現(xiàn)集團(tuán)人力資源管理模式的分析和優(yōu)化過程，為企業(yè)集團(tuán)的有效管理和公司治理提供指導(dǎo)。</p><p>　　1 人力資源管理概述</p><p>　　1.1 人力資源管理的概念 </p><p>　　什么是人力資源管理，即借助科學(xué)管理方法，來教育、分配和組織和物力有一定聯(lián)系的人力，以便于人和物可以有效組合，形成最優(yōu)比例。同

19、時(shí)，又引導(dǎo)和掌控人的思想和舉止，最大限度的激發(fā)人的潛能和熱情，朝著公司希望的方向發(fā)展，使得公司的發(fā)展目標(biāo)得以圓滿完成。就人力資源管理的含義而言，可從如下幾方面來認(rèn)識(shí)人力資源管理： </p><p>　?。?）人力資源的管理過程充滿變化，是發(fā)展的，需要一定物力的支持和幫助，再經(jīng)過各種完善和優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。它貫穿于企業(yè)孕育、成立、發(fā)展、衰落、破產(chǎn)的整個(gè)生命周期。 </p><p>

20、;　?。?）人力資源管理具有一定的科學(xué)規(guī)律，可以通過現(xiàn)代化的統(tǒng)計(jì)分析手段掌握其管理規(guī)律，從而提高人力資源的利用效率。按照以前那種管理階層自己探索出的經(jīng)驗(yàn)來構(gòu)建人力資源管理機(jī)制，是不可取的。只有采用科學(xué)的辦法，依據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來建立人力資源管理體系，才能符合公司需求，源源不斷的為公司成長助力。</p><p>　?。?）人力資源的管理不只管理崗位，還管理崗位上的員工。對(duì)崗位的管理包括對(duì)部門構(gòu)成、崗位安排等的管理。而

21、對(duì)人的管理不僅包括對(duì)技能的管理，還包括對(duì)員工的思想、感情、各種行為的管理。只有全方位對(duì)人力資源進(jìn)行管理，就能有效激發(fā)員工主動(dòng)積極的進(jìn)行工作，某種程度上也確保了公司能最大限度的完成未來發(fā)展目標(biāo)。</p><p>　　1.2 人力資源管理基本內(nèi)容 </p><p>　　“人力資源”這一概念最早由約翰·R·康芒斯（J·R·Commons）提出的，著名管理學(xué)

22、者彼得·德魯克（Peter·Drucker）于 1954 年首先正式地加以明確界定。人力資源管理的具體內(nèi)容如下所示： </p><p><b>　?。?）招聘工作 </b></p><p>　　為滿足未來發(fā)展需求，公司會(huì)按照人力資源管理和當(dāng)前公司崗位的實(shí)際情況，吸收引進(jìn)那些本身符合要求又愿意到公司就職的人員，通過對(duì)這些人員的各種篩選，最終挑選出適合

23、崗位的員工并聘用。這樣的過程就是招聘。由于中小型公司本身實(shí)習(xí)弱，未來發(fā)展情景不佳，再加上福利待遇趕不上大型公司，所以很少有全能優(yōu)秀的員工到這些企業(yè)就職。企業(yè)的高級(jí)管理層之間往往具有復(fù)雜的親情、友情等關(guān)系，為以后的管理帶來較大的難度。 </p><p><b>　?。?）培訓(xùn)工作 </b></p><p>　　什么是培訓(xùn)，為了滿足當(dāng)前公司部門和崗位的實(shí)際需求，而對(duì)公司員

24、工的專業(yè)素養(yǎng)和技能等進(jìn)行教育提升，以此激發(fā)職工的主觀創(chuàng)造性，促使員工和整個(gè)部門能力提升。培訓(xùn)是保證員工不斷適應(yīng)企業(yè)和崗位需要，提高工作效率、降低人工成本的一種人力資本投資手段。培訓(xùn)不僅包括傳統(tǒng)的知識(shí)和技能的培訓(xùn)，還包括企業(yè)文化精神的灌輸、基本素質(zhì)的優(yōu)化、潛能意識(shí)的開發(fā)等方面，卓有成效的培訓(xùn)可以促進(jìn)人力資源的開發(fā)、增值，對(duì)企業(yè)人才具有較強(qiáng)的吸引力。中小企業(yè)由于自身資源不足，難以付出更多的培訓(xùn)資本，這是中小企業(yè)先天的缺陷，依靠其自身難以彌補(bǔ)

25、。因此，我們國家需要和西方發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，為中小型公司優(yōu)化調(diào)整培訓(xùn)體系給予客觀幫助，幫助員工提升各項(xiàng)能力和專業(yè)素養(yǎng)。而企業(yè)則只需要進(jìn)行有針對(duì)性的崗位技能培訓(xùn)，從而減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，為中小企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。</p><p><b>　?。?）薪酬管理 </b></p><p>　　薪酬，不再像以前一樣只包括工資，還包括福利、補(bǔ)貼等其他內(nèi)容。它是公司取得員工服務(wù)所必須支付的，是

26、公司對(duì)員工金錢和非金錢的補(bǔ)償?shù)目偡Q。薪酬管理實(shí)際上是一個(gè)完整的過程，在公司文化和未來發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過借助員工薪酬的變動(dòng)和差別，來控制公司員工的實(shí)際行為，或者激勵(lì)職工向公司期望的方向發(fā)展。把薪酬管理具體到實(shí)際可稱為薪酬方案，這其實(shí)是對(duì)利益的一種分配。通過把相關(guān)利益者對(duì)利益最高化的這種思想上的渴望變?yōu)榇龠M(jìn)公司進(jìn)步的實(shí)際行動(dòng)，極大地促進(jìn)公司利潤的增多。鑒于中小企業(yè)的發(fā)展是吸聚人才、穩(wěn)定員工隊(duì)伍的基本前提，因此企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須圍繞“

27、發(fā)展”這一中心，體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，充分利用薪酬刺激員工為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。 </p><p><b>　?。?）績效考核 </b></p><p>　　績效從字面上理解是成績和效益。在管理學(xué)家看來，績效則指公司員工所獲得的對(duì)公司有利的工作上的成績和效益?？冃б部梢杂脕碓u(píng)價(jià)公司的部門或者員工對(duì)公司的功勞。對(duì)組織整體而言，績效是組織對(duì)社會(huì)整體的貢獻(xiàn)，具體的衡量指標(biāo)可以

28、是產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量、利稅上交量，也可以是社會(huì)影響力、客戶滿意度等等。對(duì)職工而言，則是員工個(gè)體對(duì)組織整體的功勞。具體的衡量指標(biāo)可以是準(zhǔn)確的產(chǎn)品數(shù)目和質(zhì)量，也可是領(lǐng)導(dǎo)及同事對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)。對(duì)職工進(jìn)行績效考查，應(yīng)該以公司設(shè)定好的準(zhǔn)則為依據(jù)，再通過綜合應(yīng)用收集、統(tǒng)計(jì)等方法，來評(píng)判職員當(dāng)前職位完成工作的狀況。中小企業(yè)的績效考核需要標(biāo)準(zhǔn)簡單，獎(jiǎng)懲明確，反饋迅速，能夠在短時(shí)間內(nèi)發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的作用，為企業(yè)迅速發(fā)展壯大提供動(dòng)力。 </p>

29、<p><b>　?。?）激勵(lì)機(jī)制 </b></p><p>　　激勵(lì)機(jī)制作為人力資源管理最常使用的方法，它是在遵循人的身心需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)某一固定目標(biāo)，來對(duì)人員的行為進(jìn)行指導(dǎo)，使其發(fā)生變化或者得到加強(qiáng)和深化。把激勵(lì)機(jī)制具體到實(shí)際，則表現(xiàn)為公司的培訓(xùn)、薪酬、績效。對(duì)于中小型公司來說，絕大部分員工都處于追求生存和發(fā)展階段，所以直接進(jìn)行金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是比較有效的。</p&g

30、t;<p>　　而在企業(yè)資源有限無法提供有效的經(jīng)濟(jì)刺激的情況下，“畫餅充饑”，利用中小企業(yè)發(fā)展迅速的特點(diǎn)，許諾分享企業(yè)未來發(fā)展收益，通過獎(jiǎng)勵(lì)股份等形式吸引高素質(zhì)的中高層管理人員，也不失為一個(gè)好辦法。 </p><p>　　2 沃爾瑪（中國）人力資源管理模式現(xiàn)狀</p><p>　　2.1 沃爾瑪（中國）的績效管理</p><p>　　沃爾瑪（中國）的績

31、效管理包括兩方面，一方面是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)階層，另一方面是對(duì)底層職員。這兩個(gè)階層的績效考察是分別進(jìn)行的。不管對(duì)那一階層，都是按年度來進(jìn)行績效考察的。領(lǐng)導(dǎo)階層主要考察每年績效目標(biāo)的擬定、過程中工作的執(zhí)行狀況、年底績效的考查標(biāo)準(zhǔn)、績效面談及和優(yōu)化方案四方面。而一般員工則是在被正式錄取后才進(jìn)行績效考核，但是所考察的內(nèi)容和方式和試用期沒有差別。對(duì)于管理層的績效，主要從兩方面來評(píng)價(jià)，一方面是信仰與價(jià)值部分，一方面則是職責(zé)部分。對(duì)于信仰與價(jià)值部分的評(píng)價(jià)，是從

32、尊重個(gè)人、顧客服務(wù)、追求卓越三方面來考察的（這三方面具體的內(nèi)容在這里不做詳細(xì)介紹）。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)階層職責(zé)的考查，則是在明確工作范圍和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，通過評(píng)價(jià)出這一工作的比重和分?jǐn)?shù)后，再進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。依據(jù)工作方向的不同，職責(zé)又具體包含了銷售與純利潤，存儲(chǔ)和成本管理等許多內(nèi)容。子公司的類型不同，其未來發(fā)展方向和目的也會(huì)有所不同，體現(xiàn)在各子公司的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)比例上也會(huì)有所差別。員工整體得分核算公式如下： </p><

33、p>　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)階層的考查，還包括職業(yè)生涯規(guī)劃以及對(duì)自己的評(píng)價(jià)兩方面。這樣，就可以掌握領(lǐng)導(dǎo)層人員的未來期望、職業(yè)計(jì)劃等和公司息息相關(guān)的重要資料。</p><p>　　2.2 沃爾瑪（中國）的招聘與配置</p><p>　　沃爾瑪（中國）公司在選拔人才時(shí)，非常關(guān)注職員的個(gè)人能力，每一個(gè)職員都是在經(jīng)過英語、計(jì)算機(jī)、專業(yè)技能知識(shí)等各項(xiàng)測(cè)試后，達(dá)標(biāo)的才會(huì)被聘用。但是，沃爾瑪公司的招聘根據(jù)所聘

34、崗位的不同考核的內(nèi)容千差萬別。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)崗位，更多的考查英語、領(lǐng)導(dǎo)管理水平等全方面。而對(duì)于普通員工的崗位，則考查個(gè)人素養(yǎng)、與他人合作能力等方面。經(jīng)過這樣對(duì)招聘流程的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪（中國）選拔出優(yōu)秀的人才。沃爾瑪公司在挑選才人時(shí)，不止重視其工作能力和熟練度，更關(guān)心這個(gè)人的思想品質(zhì)。如果應(yīng)聘者道德敗壞，盡管其能力再高、再優(yōu)秀，沃爾瑪公司也是不會(huì)錄取的。員工的道德始終是公司關(guān)注的重點(diǎn)。沃爾瑪公司的用人原則一直堅(jiān)持誠信、愛崗、尊重職員、為客戶

35、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、追求更好更高等。 </p><p>　　2.3 沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)與開發(fā)</p><p>　　沃爾瑪（中國）非常關(guān)注和重視職員的培訓(xùn)，為此花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢、人物力構(gòu)建了完善的培訓(xùn)體系。公司的培訓(xùn)項(xiàng)目多種多樣，包括對(duì)新錄取職員的培訓(xùn)、員工晉升的培訓(xùn)、員工轉(zhuǎn)變職業(yè)的培訓(xùn)、實(shí)際技能的操作以及各主題的培訓(xùn)等。按照總公司要求，在每年的九月，各國際公司必須和總公司的國際部一起擬定

36、年度培訓(xùn)方案，并對(duì)這個(gè)方案進(jìn)行考察。</p><p>　　沃爾瑪（中國）在設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)方案時(shí)，采用職員培訓(xùn)和發(fā)展方案相組合的方法，為每一個(gè)職工量身制定發(fā)展方案，幫助其確定發(fā)展目標(biāo)，并依據(jù)職員的發(fā)展方向設(shè)置有效的符合的培訓(xùn)內(nèi)容。</p><p>　　沃爾瑪（中國）的人力資源部門設(shè)置了許多培訓(xùn)組織，如沃爾頓學(xué)院、銷售人才培訓(xùn)店、計(jì)算機(jī)培訓(xùn)中心等。沃爾瑪公司為研究如何更好地培訓(xùn)職員和優(yōu)化人才構(gòu)成

37、，組建了沃爾瑪研究院。為滿足沃爾瑪（中國）的發(fā)展需要，在我國四個(gè)分區(qū)都成立了零售人才培訓(xùn)店，會(huì)對(duì)新店的領(lǐng)導(dǎo)階層進(jìn)行為期三個(gè)月的崗前培訓(xùn)。四個(gè)區(qū)域的培訓(xùn)部門會(huì)分別為本區(qū)域的分店設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，并且會(huì)及時(shí)檢查各店的培訓(xùn)工作以及培訓(xùn)成果。為滿足沃爾瑪擅長鮮食的管理需求，公司逐漸形成了鮮食學(xué)院，以便于為鮮食區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者和普通職員進(jìn)行鮮食有關(guān)方面的培訓(xùn)。如鮮食的衛(wèi)生、鮮食的購買供應(yīng)、供應(yīng)商的鮮食狀況、新品的研發(fā)等。除此之外，沃爾瑪（中國）在13年還

38、成立了女性領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，希望能促進(jìn)女性管理能力的進(jìn)步，提升女性管理者的比重。</p><p>　　在員工試用期時(shí)，沃爾瑪公司會(huì)為員工進(jìn)行特殊的入職培訓(xùn)。被正式錄取后，也會(huì)通過完善的培訓(xùn)課程和機(jī)構(gòu)，對(duì)其進(jìn)行個(gè)人能力方面的提升?？傊譅柆敚ㄖ袊?huì)盡可能為職員提升個(gè)人能力提供客觀支持和幫助，促使職員完成個(gè)人夢(mèng)想，取得職業(yè)生涯上的成功。對(duì)職員系統(tǒng)全方位的培訓(xùn)為沃爾瑪（中國）的成功提供極大助力。 </p>

39、<p>　　2.4 沃爾瑪（中國）的薪酬管理</p><p>　　沃爾瑪總公司的薪酬包括固定工資、利潤分享、其他福利等，但是沃爾瑪（中國）分公司的職員薪酬只包括固定工資、勤工獎(jiǎng)和五險(xiǎn)一金。總公司和分公司的員工的薪酬待遇是不一樣的。據(jù)沃爾瑪公司要求，每月按時(shí)上下班和工作態(tài)度好的員工（不包括副總經(jīng)理或副總經(jīng)理以上人員）給予勤工獎(jiǎng)。但是如果員工請(qǐng)假（長期病假、不帶薪假等）的話，會(huì)按照具體情況對(duì)勤工獎(jiǎng)予以扣減

40、。特別的，員工沒經(jīng)過請(qǐng)假就私自離開崗位的，當(dāng)月勤工獎(jiǎng)會(huì)被全部扣除。</p><p>　　而家樂福公司的規(guī)則更完善，比如職員每天定時(shí)上下班，并且圓滿完成其本職工作，為公司作出貢獻(xiàn)。按照公司要求，經(jīng)過部門經(jīng)理或其他領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)之后，公司則會(huì)按照當(dāng)年的利潤以及員工的貢獻(xiàn)，適當(dāng)?shù)膶?duì)員工進(jìn)行金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的額度則由其部門領(lǐng)導(dǎo)來定。經(jīng)過對(duì)兩公司的對(duì)比，明顯發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪（中國）的普通職員在出勤方面不和績效掛鉤，缺少激勵(lì)。勤工

41、獎(jiǎng)只反映當(dāng)月職員的出勤情況，對(duì)于職員的績效、工作態(tài)度等信息則沒有體現(xiàn)。</p><p>　　除此之外，沃爾瑪（中國）普通職員的固定工資太低，且現(xiàn)金激勵(lì)方面滿足不了員工需求。這些都阻礙了公司進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系，促使職員的工作態(tài)度朝著積極方向發(fā)展。但是，沃爾瑪公司的福利還是比較好的，不僅有五險(xiǎn)一金，每月還有一天病假可以帶薪請(qǐng)假（自1995年起）。 </p><p>　　3 沃爾瑪（中國）人力資

42、源管理模式存在的問題及改進(jìn)方法</p><p>　　3.1 沃爾瑪（中國）的績效管理存在的問題</p><p>　　3.1.1 對(duì)于績效管理的規(guī)劃性有待加強(qiáng)</p><p>　　績效管理是一個(gè)持續(xù)的完整的過程，這個(gè)過程可以把沃爾瑪（中國）的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)階段，沃爾瑪（中國）的很多公司的績效管理是存在缺陷的。比如只有部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其職員進(jìn)行績效考核，缺乏公平公正和

43、客觀。有的部門甚至就沒有對(duì)其部門的績效進(jìn)行考察，無法施展出績效考核對(duì)公司發(fā)展的促進(jìn)作用。沃爾瑪（中國）的某些員工甚至不認(rèn)同績效管理可以發(fā)揮的作用。比如通過對(duì)員工的績效進(jìn)行管理來改進(jìn)部門整體的績效，優(yōu)化績效可以促進(jìn)公司利潤增多、水平上升。</p><p>　　3.1.2 績效管理體系化程度有待進(jìn)一步加強(qiáng)</p><p>　　績效管理是一個(gè)連續(xù)的運(yùn)動(dòng)的封閉過程。各績效環(huán)節(jié)能否正常的進(jìn)行，取決于

44、公司的績效管理體系是否科學(xué)有效完善。當(dāng)前情況下，績效管理是沃爾瑪（中國）的許多業(yè)務(wù)模塊的一個(gè)短板。公司雖然想實(shí)施有效的績效管理，但并沒有落實(shí)到實(shí)際。根本原因就在于，公司的績效管理的過程不完整。許多方面，如進(jìn)行績效管理的客觀保障，對(duì)績效管理全過程的管控，績效管理成果的溝通和評(píng)價(jià)等，都有待鞏固提高。所以，要想解決當(dāng)前階段沃爾瑪公司在績效管理方面出現(xiàn)的各種難題，就必須完善和改進(jìn)績效管理，使績效管理科學(xué)合理、真實(shí)有效，形成完整的體系。</

45、p><p>　　現(xiàn)階段，沃爾瑪（中國）的許多公司并沒有對(duì)員工進(jìn)行績效管理方面的宣傳，使得許多職員對(duì)公司績效管理的環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)淺薄。某些部門只知道員工業(yè)績是績效考核的指標(biāo)，但是具體是按照什么指標(biāo)來計(jì)算績效的并不知曉。在很長一段時(shí)間里，沃爾瑪（中國）的許多公司都存在一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，許多職員認(rèn)為績效管理和自身無關(guān)，是部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負(fù)責(zé)的，只需要知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的評(píng)價(jià)就行。以至于不主動(dòng)接受與績效管理有關(guān)的知識(shí)學(xué)習(xí)，不明白績效管理的相

46、關(guān)環(huán)節(jié)。更有甚者，連本部門、自己工作的績效標(biāo)準(zhǔn)都不知曉。所以，對(duì)于自己哪塊出了問題，問題根源是什么，如何應(yīng)對(duì)就更無從入手了。這就是忽視績效管理產(chǎn)生的弊端。因此，沃爾瑪公司一定要完善其績效管理體系。</p><p>　　3.2 沃爾瑪（中國）的招聘與配置存在的問題</p><p>　　3.2.1 招聘的范圍有待進(jìn)一步擴(kuò)大</p><p>　　現(xiàn)階段，沃爾瑪（中國）公司

47、屬于分公司，其招聘人員主要是那些文化水平低的勞務(wù)工，所以在其公司員工中大部分職員學(xué)歷都較為低下，缺少高水平員工來為公司服務(wù)。所以，公司的招聘范圍有待進(jìn)一步擴(kuò)大，以此為實(shí)現(xiàn)沃爾瑪（中國）公司的未來戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了深厚的基礎(chǔ)。</p><p>　　3.2.2 招聘渠道比較單一</p><p>　　現(xiàn)階段，沃爾瑪（中國）的招聘有兩大來源，一種來源于公司員工的升級(jí)，一種來源于學(xué)校招聘和內(nèi)部員工引薦。

48、通過對(duì)公司員工展開的調(diào)查得出一個(gè)結(jié)論，學(xué)校選聘這種方式最佳，所接受的員工專業(yè)素養(yǎng)都較高，各種技能水平強(qiáng)。由公司員工引薦進(jìn)來的職員良莠不齊，有些就是關(guān)系戶、花瓶，本身專業(yè)素養(yǎng)低下，嚴(yán)重阻礙了公司人才隊(duì)伍的構(gòu)成和進(jìn)步。除此之外，沃爾瑪（中國）的招聘方式只有上述兩種方式，沒有引進(jìn)網(wǎng)上招聘、社會(huì)招聘等外部招聘方式。總之，招聘方式比較單調(diào)，有待豐富。</p><p>　　3.2.3 招聘和選拔的科學(xué)性和系統(tǒng)性有待提高<

49、;/p><p>　　在公司招聘過程中，面試是招聘的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，沃爾瑪（中國）的面試缺乏規(guī)范，其科學(xué)、合理性有待進(jìn)一步提高和鞏固。具體存在的問題有：面試的目的不太顯著、面試的程序缺乏科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)性，面試考官所提問的問題體現(xiàn)不出面試者的客觀能力。除此之外，招聘是一個(gè)完整的復(fù)雜的過程，包含了擬定人力資源計(jì)劃、發(fā)布招聘消息、挑選簡歷、進(jìn)行筆試、復(fù)試、最終面試、體檢、個(gè)人誠信測(cè)試等許多方面。但是沃爾瑪（中國）在

50、擬定人力資源計(jì)劃、書面測(cè)試、心理狀況調(diào)查和個(gè)人誠信測(cè)試等環(huán)節(jié)上的準(zhǔn)備工作不夠，其水平還尚待進(jìn)一步的改進(jìn)和提高。</p><p>　　3.3 沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)與開發(fā)存在的問題</p><p>　　3.3.1 培訓(xùn)需求的調(diào)查和分析不足</p><p>　　自古以來，人才的培養(yǎng)就是一個(gè)復(fù)雜的過程，它必須經(jīng)過整體的合理的客觀的謀劃。一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施，必須按照公司

51、的規(guī)定進(jìn)行。特別的，核心部分更要嚴(yán)加管控和監(jiān)察。當(dāng)前階段，沃爾瑪公司在人力資源管理中存在的一個(gè)不足就是培訓(xùn)需求的調(diào)查和分析不足。公司在分析培訓(xùn)需求時(shí)，沒有遵循實(shí)際情況，且缺乏分析重點(diǎn)，思考不全面。比如員工不知曉公司對(duì)自己掌握的技能水平的希望程度，公司也不知曉職工的生涯規(guī)劃和知識(shí)技能需求?？傊?，公司現(xiàn)有的這一培訓(xùn)方式是不符合實(shí)際情況的，還會(huì)阻礙公司的未來發(fā)展，妨礙公司在技術(shù)和體制上進(jìn)行更新?lián)Q代。</p><p>　

52、　3.3.2 培訓(xùn)內(nèi)容有待進(jìn)一步拓展</p><p>　　沃爾瑪公司的員工可以進(jìn)行知識(shí)、技能和素質(zhì)上的培訓(xùn)。相比其他公司已較為完善，但是有些方面還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。通過對(duì)公司員工進(jìn)行的訪談中了解到，沃爾瑪公司的員工雖然本身能力能經(jīng)過培訓(xùn)進(jìn)一步加強(qiáng)，但是對(duì)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展前景等這些加深員工認(rèn)同感的重要內(nèi)容，員工只是有一個(gè)簡單的模糊的認(rèn)識(shí)，而公司也沒有具體的深入的宣傳和培訓(xùn)。除此之外，沃爾瑪公司的培訓(xùn)內(nèi)容還缺乏對(duì)

53、員工思想上的引導(dǎo)、工作態(tài)度的糾正、主動(dòng)創(chuàng)造性的激發(fā)等內(nèi)容。而促使員工的思想朝積極健康方向發(fā)展，不僅需要公司用優(yōu)秀的文化氛圍去陶冶，還需要公司建立科學(xué)有效的體系來激勵(lì)。公司員工的態(tài)度端正了，個(gè)人能力被肯定了，他們才能不帶偏見的來評(píng)價(jià)自身和公司，才能有信心去為公司服務(wù)，公司的績效才能提高。</p><p>　　3.3.3 缺乏與員工的職業(yè)生涯相聯(lián)系的培訓(xùn)制度</p><p>　　沃爾瑪（中國）

54、的培訓(xùn)制度還是有欠缺的，不能完美的把培訓(xùn)和職工的職業(yè)謀劃、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系到一起。這樣是不符合現(xiàn)代人力資源管理的。當(dāng)代人事管理強(qiáng)調(diào)，公司的領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該和職員保持良好的溝通，明白其職業(yè)目標(biāo)，幫助員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，使員工學(xué)會(huì)把自己職業(yè)生涯計(jì)劃和公司的培訓(xùn)活動(dòng)聯(lián)系到一起。這樣，職工就能在自我提升的過程中，還滿足了公司的需求?？扇绻毠?duì)于未來沒有明確的目標(biāo)，那么公司在擬定培訓(xùn)方案時(shí)，就不能客觀公正有針對(duì)性，不僅個(gè)人能力不能更進(jìn)一步，個(gè)

55、人發(fā)展也因?yàn)楹凸緫?zhàn)略目標(biāo)不匹配而受到阻礙。</p><p>　　3.4 沃爾瑪（中國）的薪酬管理存在的問題</p><p>　　沃爾瑪（中國）的薪酬體系大多是以起薪標(biāo)準(zhǔn)+考核工資為主要方式，銷售人員的薪酬則主要是績效工資。深入來看，沃爾瑪（中國）的薪酬體系設(shè)置很不合理，不能有效發(fā)揮它的激勵(lì)作用。建立一個(gè)科學(xué)合理的薪酬體系，基本上應(yīng)將以下四個(gè)方面作為依據(jù)：首要的依據(jù)是崗位職責(zé)對(duì)企業(yè)的重要程

56、度，也就是崗位的功能地位不同，其在薪酬體系中的位置也應(yīng)該有所差異。通過這種差異表現(xiàn)出公司不同崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)，這樣也施展出薪酬體系的激勵(lì)功能，在客觀上確保了公正公平。另一個(gè)依據(jù)是當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，即通用崗位的薪酬水平和結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量與當(dāng)?shù)厝瞬攀袌霰３只疽恢禄蚵愿?，使薪酬體系對(duì)外具有吸引力，具有外部競爭力。第三個(gè)依據(jù)是員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)情況，即薪酬獎(jiǎng)懲應(yīng)及時(shí)反映對(duì)員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，每月薪酬獎(jiǎng)金應(yīng)該根據(jù)員工個(gè)人、所在班組以及公司整體績效的不同而有所區(qū)

57、別，以此獎(jiǎng)勤罰懶、建立提高績效導(dǎo)向，分享企業(yè)發(fā)展成果。最后一個(gè)依據(jù)是能力，在建立對(duì)員工能力有一個(gè)簡單客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，提供一個(gè)根據(jù)員工學(xué)歷、職稱、年功以及培訓(xùn)成績的不同而相互區(qū)別的薪酬體系，以此激發(fā)員工的學(xué)習(xí)激情，發(fā)自內(nèi)心的進(jìn)行自我提高，以最小的本錢獲得最高的成功，實(shí)現(xiàn)公司整體水平的提高。</p><p><b>　　4 研究結(jié)論</b></p><p>　　4.1

58、 沃爾瑪（中國）績效管理的措施</p><p>　　（1）堅(jiān)持共同參與的原則 </p><p>　　通過對(duì)公司員工進(jìn)行績效考核方面的教育培訓(xùn)，加大績效考核的宣傳力度，不僅讓公司職員意識(shí)到績效考核的重要性，還讓員工知曉績效考察的相關(guān)內(nèi)容，為公司提升人力資源管理的水平提供大力支持。明確各層級(jí)人員分工，促進(jìn)全體員工的共同參與。 </p><p>　?。?）制定有效的、簡單

59、易行的考核標(biāo)準(zhǔn) </p><p>　　沃爾瑪（中國）績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定需要針對(duì)崗位特點(diǎn)，制定有效的考核指標(biāo)，既要考核工作態(tài)度，也要考核工作成果?？己藰?biāo)準(zhǔn)制定要客觀，易于落實(shí)執(zhí)行。 </p><p>　?。?）及時(shí)的績效溝通比獎(jiǎng)懲更重要 </p><p>　　單純的獎(jiǎng)懲不是公司實(shí)行績效考核的最終目標(biāo)，其最終目標(biāo)是想發(fā)現(xiàn)員工在實(shí)際中會(huì)遇上的問題，希望通過解決這些難題，不

60、僅減輕員工工作壓力心情放松，還使使得公司整體績效有所提高。在確定績效考察的各環(huán)節(jié)，比如確定考查指標(biāo)、任務(wù)、結(jié)果等，都要及時(shí)有效。如果不能確?？冃贤ǖ募皶r(shí)性，那么公司就不能達(dá)到其進(jìn)行績效考察的目標(biāo)。不是每一位員工都能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的績效溝通，他需要經(jīng)過反復(fù)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和練習(xí)，當(dāng)績效溝通成為一種工作習(xí)慣，績效考核的目標(biāo)就會(huì)輕松的實(shí)現(xiàn)。 </p><p>　?。?）建立考評(píng)申述反饋渠道 </p><p&

61、gt;　　考評(píng)申述反饋渠道是防范績效考核出現(xiàn)錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，它能夠保證績效管理工作沿著正確的方向進(jìn)行。 </p><p>　　4.2 沃爾瑪（中國）招聘與配置的措施</p><p>　　集團(tuán)總公司應(yīng)該在整體了解各分公司人力資源的前提下，按照總公司未來發(fā)展目標(biāo)擬定一個(gè)科學(xué)的符合實(shí)際的人力資源招聘方案并實(shí)施。在進(jìn)行招聘時(shí)，總公司按照其對(duì)分公司實(shí)際人力資源管理控制情況的差異，實(shí)施不一樣的方案

62、。比如，對(duì)于那些無自主權(quán)管理控制程度深的分公司，總公司對(duì)其的人力資源招聘方方面面都要嚴(yán)格把控。不僅要關(guān)心其招聘方案的擬定，還要控制其員工數(shù)目、績效考察等等。而對(duì)于那些比較自由的管控程度淺的分公司，總官司只管控分公司的董事會(huì)成員的選拔任用。對(duì)于分公司的部門經(jīng)理以及一般職員的選拔任用，則有分公司管理階層自由決定。而對(duì)于那些監(jiān)管型中等管控情況的分公司，雖然總公司會(huì)對(duì)分公司的管理階層以及重要崗位職員的任用進(jìn)行管控，但是這種管控并不是完全控制的，

63、分公司還是擁有權(quán)利比較自由的。如此在不同管理模式下的子公司中，對(duì)員工進(jìn)行不同程度的控制，以提高人員招聘效率，減少人才流失。</p><p>　　4.3 沃爾瑪（中國）培訓(xùn)與開發(fā)的措施</p><p>　　由于 沃爾瑪（中國）的絕大多數(shù)員工不是屬于技術(shù)性員工，因此，沃爾瑪（中國）忽略對(duì)員工的培訓(xùn)，也沒有充分認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性。沃爾瑪（中國）現(xiàn)有培訓(xùn)體系缺少了事前的環(huán)境調(diào)研和事后的培訓(xùn)效果

64、評(píng)估反饋等環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)效果大打則扣。 構(gòu)建 沃爾瑪（中國）完善有效的員工培訓(xùn)體系主要從以下幾個(gè)方面著手： </p><p>　?。?）讓員工參與培訓(xùn)需求調(diào)研 </p><p>　　不是每一位員工都能夠清醒地認(rèn)識(shí)到自身的缺點(diǎn)不足，都能夠認(rèn)真地、堅(jiān)持不懈地彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)，但這些缺點(diǎn)的彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)而言具有巨大的價(jià)值。因此，開展培訓(xùn)需求調(diào)研對(duì)培訓(xùn)資源不足的中小企業(yè)來說，集中力量解決問題就顯得尤為重要了

65、。因此，沃爾瑪（中國）公司應(yīng)定期開展調(diào)研活動(dòng)，調(diào)查公司員工的培訓(xùn)需要。通過調(diào)研，可以讓職員本人認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)缺點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，公司了解了員工的培訓(xùn)需要，有針對(duì)的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)其優(yōu)秀之處更加優(yōu)秀，不利之處得到改善。而員工在認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)能幫助其改正缺點(diǎn)、鞏固提高后，也愿意自發(fā)主動(dòng)地參與培訓(xùn)接受再教育，培訓(xùn)效果也可以得到大大提升。</p><p>　?。?）結(jié)合企業(yè)自身特征開展人力資源培訓(xùn) </p>

66、<p>　　在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，沃爾瑪（中國）就其自身能力而言無法為其員工提供全面的大范圍的培訓(xùn)，應(yīng)結(jié)合培訓(xùn)需求調(diào)研進(jìn)行深入分析，解決普遍存在的急需解決的問題。選擇培訓(xùn)方式時(shí)，公司可以選擇多樣化、人性化的方式。比如可以集體學(xué)習(xí)，也可以自己學(xué)習(xí)；可以進(jìn)行講師授課，也可以進(jìn)行多媒體教學(xué)；可以組織多人參與培訓(xùn)，也可以對(duì)個(gè)人進(jìn)行獨(dú)立培訓(xùn)等。沃爾瑪（中國）的人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)是 沃爾瑪（中國）開展培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)?；谀壳?沃爾瑪（中國）人員

67、素質(zhì)整體較低的情況，建議開展基本的勞動(dòng)紀(jì)律、管理制度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，培訓(xùn)形式上可以進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)、講解示范、案例分析等。 </p><p>　　（3）及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估 </p><p>　　由于沃爾瑪（中國）的培訓(xùn)工作不完整，沒有對(duì)培訓(xùn)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，以至于公司不能掌握各員工的培訓(xùn)成果。不了解培訓(xùn)成果的情況，培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)階層就不知道教學(xué)效果，被培訓(xùn)的員工也不了解自己是否達(dá)到公司目標(biāo)?？傊?/p>

68、能在現(xiàn)有培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的問題，來做出改動(dòng)。因此，沃爾瑪（中國）應(yīng)該完善和改進(jìn)其培訓(xùn)工作。在每次培訓(xùn)工作完成后，通過及時(shí)的開展書面上的各種調(diào)查或者實(shí)際上各種測(cè)試等，有效的評(píng)價(jià)出職工的培訓(xùn)效果。使受訓(xùn)員工準(zhǔn)確看到自身的進(jìn)步，了解培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，以便在今后的培訓(xùn)工作中采取有針對(duì)性地改進(jìn)措施。 </p><p>　?。?）培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化 </p><p>　　對(duì)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)

69、，主要是為了讓員工把培訓(xùn)中所教授的知識(shí)和各項(xiàng)技能轉(zhuǎn)換為員工自己所有，以便于為自己的實(shí)際工作服務(wù)。所以，在培訓(xùn)過后，沃爾瑪（中國）公司可從如下五方面來促使培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化：</p><p>　　首先，所教授的知識(shí)和技能必須是員工實(shí)際工作所需要的，這樣可以最大可能的拉近學(xué)習(xí)和實(shí)踐的距離，自然而然的使培訓(xùn)成果得到轉(zhuǎn)化。其次，合理調(diào)整績效考察體系，把員工參與培訓(xùn)及培訓(xùn)成果加入考察體系，從而激發(fā)員工主動(dòng)參與培訓(xùn)、認(rèn)真學(xué)習(xí)，以

70、思想影響行為，加快培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。第三，在培訓(xùn)中，為員工量身定制轉(zhuǎn)化成果進(jìn)程表，讓員工知曉該怎么學(xué)以致用。第四，領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)提高關(guān)注程度，讓員工明白培訓(xùn)的重要程度，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)程了如指掌，為員工轉(zhuǎn)化成果提過實(shí)踐機(jī)會(huì)，讓員工學(xué)以致用。且還要提高更多的機(jī)會(huì)，畢竟實(shí)踐越多，越容易掌握。第五，培訓(xùn)之后，和培訓(xùn)員工保持良好的聯(lián)系和交流，了解其轉(zhuǎn)化程度，為其轉(zhuǎn)化成果提供支持。</p><p>　　4.4 沃爾瑪（中國）薪酬管理的措

71、施</p><p>　　目前，沃爾瑪（中國）薪酬體系主要是以工資和獎(jiǎng)金為主，津貼、補(bǔ)貼、假期福利基本上都沒有。實(shí)際上，薪酬主要由以下幾個(gè)方面構(gòu)成：（l）基本薪酬，即定額勞動(dòng)報(bào)酬；（2）獎(jiǎng)金，即超額勞動(dòng)報(bào)酬；（3）福利，即使職工的生活待遇得到提高；（4）津貼與補(bǔ)貼，一般情況下，我們把和工作有關(guān)系的補(bǔ)償叫做津貼（也就是公司保障員工不會(huì)因?yàn)樘貏e情況帶來的體力、金錢上的支出而造成額外花費(fèi)），和工作無關(guān)系的補(bǔ)償叫做補(bǔ)貼（也

72、就是公司彌補(bǔ)員工因?yàn)槲飪r(jià)等客觀情況而出現(xiàn)的工資上虧損）。沃爾瑪（中國）的薪酬結(jié)構(gòu)和水平要既有助于提升員工績效，又體現(xiàn)內(nèi)部公平，同時(shí)能迅速反應(yīng)市場變化，具有外部競爭力。因此，沃爾瑪（中國）對(duì)各崗位進(jìn)行準(zhǔn)確描述，分層次區(qū)別對(duì)待，對(duì)于重點(diǎn)崗位、不可替代的關(guān)鍵人才加大薪酬激勵(lì)投入，在既定人工成本約束范圍內(nèi)提高人力資源利用效率，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。 沃爾瑪（中國）目前的薪酬體系主要是兩類，起薪標(biāo)準(zhǔn)+考核工資（管理、行政、輔助）和績效工資（銷售）。

73、這種薪酬體系已經(jīng)無法滿足企業(yè)員工激勵(lì)需求。</p><p>　　所以，沃爾瑪（中國）公司應(yīng)遵循市場規(guī)律，根據(jù)客觀公正、簡單方便、科學(xué)合理的分配原則，把公司員工的業(yè)績和個(gè)人能力作為指導(dǎo)方向，構(gòu)建公平的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系。在績效考核指標(biāo)體系上，強(qiáng)化“責(zé)任”的傳遞效果，注重建立有針對(duì)性的、多層次的考核指標(biāo)，將企業(yè)整體經(jīng)營指標(biāo)細(xì)化、分解到每個(gè)部門和崗位，傳遞指標(biāo)壓力，增強(qiáng)每個(gè)人的責(zé)任意識(shí)，從而調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，推動(dòng)責(zé)任的全

74、面落實(shí)。為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，沃爾瑪（中國）可以著力構(gòu)建四類工資體系。 </p><p><b>　?。?）崗位工資 </b></p><p>　　崗位工資是基于崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度而建立的，是以人崗匹配，即合理的招聘或員工在崗位間可以合理流動(dòng)為前提的。沃爾瑪（中國）薪酬體系的基本組成部分為崗位工資。首先，在確定崗位工資前，公司應(yīng)該先對(duì)這一崗位有所了解。在合理研究每一個(gè)崗位的

75、基礎(chǔ)上，弄清楚這些工作崗位的入職資格、匯報(bào)層級(jí)等具體內(nèi)容，然后給這些崗位做一個(gè)細(xì)致的闡述和描述。除此之外，沃爾瑪（中國）還要?jiǎng)澐謲徫还べY等級(jí)，明確每一個(gè)崗位的工資區(qū)間，最終結(jié)合實(shí)際情況確定出每一個(gè)崗位的實(shí)際工資。崗位工資包含了對(duì)員工的學(xué)歷知識(shí)、職稱與工作經(jīng)驗(yàn)等客觀因素的量化，從而最終確定員工所對(duì)應(yīng)的崗位工資等級(jí)和額度。 </p><p><b>　　（2）業(yè)績獎(jiǎng)金 </b></p>

76、;<p>　　業(yè)績獎(jiǎng)金是對(duì)固定期限里職工主觀能動(dòng)性的獎(jiǎng)勵(lì)。通過考查公司職工在固定期限里的工作熱情、效率等方面的情況，根據(jù)考察結(jié)果給予職工不同的資金獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)也可以是通過考察公司部門總的經(jīng)營完成情況，根據(jù)完成質(zhì)量給予不同激勵(lì)。沃爾瑪（中國）只有銷售部門有相應(yīng)的業(yè)績獎(jiǎng)金，但具體的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，激勵(lì)效果不佳等。值得注意的是在象 沃爾瑪（中國）這樣的強(qiáng)調(diào)整體服務(wù)效果的組織中，僅僅將個(gè)人獎(jiǎng)金與員工個(gè)人業(yè)績掛鉤，可能會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)整

77、體協(xié)調(diào)性，容易形成部門內(nèi)部員工的不良競爭，影響團(tuán)隊(duì)整體績效的提升。沃爾瑪（中國）已采取個(gè)人績效考核與部門、公司績效分層占比的方式綜合確定個(gè)人獎(jiǎng)金。 </p><p>　?。?）建立薪酬調(diào)整機(jī)制 </p><p>　　建議沃爾瑪（中國）建立定期的薪酬調(diào)整機(jī)制，使員工分享公司的發(fā)展成果。根據(jù)公司當(dāng)前的業(yè)績表和崗位工資表，再結(jié)合市場現(xiàn)有工資水平以及公司發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)沃爾瑪公司的薪酬進(jìn)行合理的改變，

78、使沃爾瑪（中國）的薪酬水平在符合公司戰(zhàn)略的同時(shí)具備市場競爭力，起到吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才的作用。 </p><p>　?。?）建立長期激勵(lì)機(jī)制 </p><p>　　短期的、簡單的業(yè)績獎(jiǎng)金在員工中容易引發(fā)重眼前輕長遠(yuǎn)的現(xiàn)象，尤其是難以激勵(lì)企業(yè)高層管理人員放棄眼前利益為企業(yè)建立長期遠(yuǎn)景規(guī)劃投入大的時(shí)間和財(cái)力。而落實(shí)以股票期權(quán)為核心的長期激勵(lì)措施，能激勵(lì)核心員工更好的在眼前利益與長遠(yuǎn)利益

79、間進(jìn)行平衡。 </p><p>　　此外，對(duì) 沃爾瑪（中國）而言，由于核心人員較少，企業(yè)管理者對(duì)員工更加熟悉了解，在物質(zhì)激勵(lì)以外可以采取精神激勵(lì)和情感激勵(lì)相結(jié)合，借助人性化多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)方式，激發(fā)公司職員的工作熱情，最大限度的發(fā)覺員工的潛能。比如，通過實(shí)施員工參與激勵(lì)的方法，激發(fā)員工自覺主動(dòng)的加入到管理行列。沃爾瑪（中國）應(yīng)創(chuàng)造和提供機(jī)會(huì)讓員工在不同程度上參與組織決策，虛心采納其正確意見和建議并給與適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，使之摒

80、棄“打工者”思想并樹立“主人翁”意識(shí)，能夠有效調(diào)動(dòng)員工積極性。</p><p>　　員工通過參與企業(yè)管理，形成對(duì) 沃爾瑪（中國）的歸屬感，從而煥發(fā)出強(qiáng)烈的工作積極性。榮譽(yù)是公司職工成果的一個(gè)證明，是對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的最高評(píng)價(jià)。對(duì)員工進(jìn)行榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，可以起到良好的作用。榮譽(yù)激勵(lì)成本低、效果好。建議 沃爾瑪（中國）在使用榮譽(yù)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意榮譽(yù)要與利益掛鉤、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)，切忌獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、論資排輩或大搞平均主義。沃爾瑪（中

81、國）應(yīng)做到鄭重其事的對(duì)員工的貢獻(xiàn)公開承認(rèn)并不要吝嗇各種頭銜和名號(hào)，以滿足員工的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]謝晉宇. 人力資源管理模式：工作生活管理的革命[J]. 中國社會(huì)科學(xué)，2001，02：27-37+204-205.</p><p>　　[2]劉善仕，劉輝健. 人力資源管理

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