企業(yè)銷售人員績效評價(jià)機(jī)制研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　一、 研究背景和概述……………………………………………4</p><p>　　二、績效管理體系里的幾個(gè)關(guān)系…………………

2、………………4</p><p>　?、蹇冃Ч芾砼c人力資源管理……………………………………………5</p><p>　　㈡績效管理的考核辦法………………………………………………………6</p><p>　?、缈冃Ч芾砼c激勵(lì)體系………………………………………………………6</p><p>　　三、績效管理與績效考核的聯(lián)系…………………………………

3、…………7</p><p>　?、蹇冃Ч芾硎加诳冃Э己恕?</p><p>　?、婵冃Ч芾淼氖菍冃Э己说母倪M(jìn)與發(fā)展………………………8</p><p>　　四、識別績效管理與績效考核的意義…………………………………9</p><p>　　㈠使企業(yè)受益………………………………………………………9</p>

4、<p>　?、媸构芾碚呤芤妗?</p><p>　　㈢使員工受益…………………………………10</p><p>　　參考文獻(xiàn)………………………………………………………………10</p><p><b>　　內(nèi)容摘要</b></p><p>　　對待績效考核，我們不能簡單地

5、把它等同于績效管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別?？冃Э己藘H僅是績效管理這根管理鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，與其它四部分共同組成一個(gè)整體。盲目地把績效考核當(dāng)作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會(huì)對績效管理產(chǎn)生抵觸情緒，無法體現(xiàn)績效管理的價(jià)值。</p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p>　　關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；績效管理體系；績效管理與激勵(lì)體系；制度化

6、與經(jīng)理人的責(zé)任</p><p>　　企業(yè)銷售人員績效評價(jià)機(jī)制研究</p><p>　　一·研究背景與概述：</p><p>　　21世紀(jì)是人力資源管理的世紀(jì)?，F(xiàn)代社會(huì)的競爭，已經(jīng)由過去資本、資源、科技的競爭，轉(zhuǎn)向人力資源為主的競爭，而以人力資源為主的競爭，關(guān)鍵是人才的競爭，人才競爭已經(jīng)不是表面上人才使用權(quán)的競爭，而是關(guān)系到企業(yè)長期生存與發(fā)展戰(zhàn)略的人力資本的

7、競爭。有效的人員招聘是進(jìn)行人力資源管理的前提，也是人力資源管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。招聘工作不僅僅是組織實(shí)現(xiàn)人力資源更替的手段，更是組織長期生存和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要法寶。伴隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展，不斷對企業(yè)人員的素質(zhì)和能力提出新的要求，不斷地吸納人才，人員的管理也面臨著不斷提高和更新的問題。這就意味著招聘工作在企業(yè)中隨時(shí)可能發(fā)生，對維持企業(yè)的正常運(yùn)行和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。</p><p>　　選本課題是來

8、自企業(yè)管理的實(shí)踐需要，可以直接為企業(yè)服務(wù)，更具有價(jià)值。招聘是人力資源管理理論的重要組成部分，也是人力資源管理實(shí)踐的基礎(chǔ)工作之一，成為現(xiàn)代企業(yè)管理者的一項(xiàng)戰(zhàn)略性、持續(xù)性、經(jīng)常性的工作。</p><p>　　本論文通過對某國有企業(yè)在招聘過程中出現(xiàn)的若干問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的對策，為企業(yè)在今后的人才招聘提供依據(jù)和支持，盡量減少甚至避免相關(guān)問題的出現(xiàn)，減少企業(yè)的人才引進(jìn)過程中的失誤和損失，使企業(yè)的人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)向

9、著良性發(fā)展，以提高企業(yè)的核心競爭力。</p><p>　　二·績效管理體系里的幾個(gè)關(guān)系：</p><p>　　從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾；從社會(huì)學(xué)角度看，績效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。</p>

10、<p>　　我認(rèn)為，績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。</p><p>　　當(dāng)前社會(huì)，市場競爭日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這

11、樣的時(shí)代背景下，企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，由此可見，好的績效管理可以使一個(gè)企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時(shí)還能提升市場競爭力。就目前而言，國內(nèi)外的專家對績效管理的理解和設(shè)計(jì)都有自己的看法，國內(nèi)一般認(rèn)為績效是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)，它包括目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵(lì)發(fā)展。而國外學(xué)者（如加拿大學(xué)者）則認(rèn)為績效管理包括指導(dǎo)、激勵(lì)、控制、獎(jiǎng)勵(lì)。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動(dòng)

12、的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上不論是國外的定義還是國內(nèi)的理解都包括了一點(diǎn)：績效管理是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之地?？冃Ч芾碛肋h(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成</

13、p><p>　　績效管理與人力資源管理</p><p>　　在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會(huì)在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效

14、管理等同于績效評價(jià)?？冃гu價(jià)僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個(gè)部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。</p><p>　　從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他

15、職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。</p><p>　　2、績效管理的考核辦法</p><p>　　績效管理體系中考核方法的選擇，是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感

16、的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個(gè)剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保

17、證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時(shí)，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個(gè)總結(jié)，考核結(jié)果也不會(huì)出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。</p><p>　　3、績效管理與激勵(lì)體系</p><p>　　績效管理體系必須獲

18、得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。</p><p>　　獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重

19、要。如CE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會(huì)被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運(yùn)作起來。</p><p>　　4、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任</p

20、><p>　　管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平?？冃Ч芾淼闹笜?biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價(jià)也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗(yàn)及技能從

21、事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員定性的評價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評價(jià)有機(jī)的結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價(jià)。</p><p>　　5、績效管理與管理信息系統(tǒng)</p><p>　　績效管理體系對企業(yè)的管理信息系

22、統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。例如按照平衡計(jì)分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財(cái)務(wù)、運(yùn)作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動(dòng)，才能使績效指標(biāo)及時(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時(shí)間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計(jì)分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行績效控制，與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相

23、輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。</p><p>　　由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會(huì)有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會(huì)充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會(huì)使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。</p><p>　　三、績效管理與績效考核的聯(lián)系</p><p>　　1、績效管理

24、始于績效考核</p><p>　　績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時(shí)期?！渡袝?#183;堯典》里有“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”， 就是指堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進(jìn)行了績效考核?？梢?，績效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公

25、務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。Spangengerg（1992）認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個(gè)相對獨(dú)產(chǎn)的系統(tǒng)，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計(jì)你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Tom Coen寫了《廢止績效評估：為什么會(huì)發(fā)

26、生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績效評估，而績效管理應(yīng)運(yùn)而生，有關(guān)績效管理的學(xué)術(shù)文章相繼出現(xiàn)在各種期刊雜志上。</p><p>　　2、績效管理是對績效考核的改進(jìn)與發(fā)展</p><p>　　與績效考核相比，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，具備管理的五項(xiàng)基本職能，只是在這里被細(xì)化成以下幾個(gè)部分，具體包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用。</p><

27、p>　　績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計(jì)劃制定的及時(shí)性與合理性。在制定績效計(jì)劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時(shí)限，達(dá)成共識并簽訂績效合約?？冃в?jì)劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標(biāo)。</p><p>　　一份好的績效計(jì)劃并不代表將

28、來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進(jìn)行管理，保證員工沿著計(jì)劃前進(jìn)。因此績效實(shí)施也是績效管理中占用時(shí)間最長的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)椴粌H績效計(jì)劃能否落實(shí)和完成要依賴它，同時(shí)它也為績效考核提供重要的依據(jù)。雙方都應(yīng)在此階段給予充分關(guān)注。績效計(jì)劃順利進(jìn)行的有效手段是績效溝通，即在計(jì)劃實(shí)施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標(biāo)過程中遇到的問題，同時(shí)對由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。</p><

29、p>　　績效考核工作在整個(gè)績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果性的呈現(xiàn)。雙方依據(jù)績效合約、在工作中的實(shí)際表現(xiàn)對考核期內(nèi)的員工進(jìn)行結(jié)果考核和工作行為評估。績效考核講求用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，因此管理者需要在平時(shí)做好證據(jù)的收集工作。</p><p>　　績效管理的過程并不是為績效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實(shí)現(xiàn)以下目的：第

30、一，對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)，并指出有待改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足：第二，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃；第三，協(xié)商下一個(gè)績效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，將績效考核結(jié)果做如下應(yīng)用：薪酬的調(diào)整與分配；員工的培訓(xùn)與開發(fā)；員工職位的變動(dòng)；為其它過程提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。</p><p>　　四、識別績效管理與績效考核的意義</p><p>　　通過以上分析比較我們發(fā)

31、現(xiàn)，識別績效管理與績效考核不僅是人力資源部門人員應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題，同時(shí)鑒于對以下三方帶來好處，故應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部全部給予重視。</p><p><b>　　1、使企業(yè)受益</b></p><p>　　隨著經(jīng)濟(jì)的全球化以及信息時(shí)代的到來，企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化

32、、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是減少企業(yè)成本，并不一定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個(gè)體的行為。通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績效計(jì)劃、監(jiān)督輔導(dǎo)績效計(jì)劃的實(shí)施、對績效結(jié)果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進(jìn)計(jì)劃以及為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增強(qiáng)競爭力。</p><p&g

33、t;<b>　　2、是管理者收益</b></p><p>　　對管理者來說，通過績效管理而非簡單的績效考核，能夠使管理者重視績效溝通，給予員工更多的關(guān)注，而不只是在績效考核階段充當(dāng)一個(gè)裁判員的角色。在充分參與績效計(jì)劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績效管理不是和他們作對，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。而且，通過有效的溝通，使員工能

34、夠向管理者提供真實(shí)的信息，坦然面對考核結(jié)果，使管理者充分掌握下屬情況，為進(jìn)一步開展工作墊定基礎(chǔ)。</p><p><b>　　3、使員工受益</b></p><p>　　績效管理中的不斷激勵(lì)和反饋，以及提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)，可以使員工以平和的心態(tài)正視個(gè)人長短，正確看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果，而忽視了更為重要的績效改善目標(biāo)。同時(shí)，員工可以親自參與績效管理的各

35、個(gè)過程，充分體會(huì)到績效管理對自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動(dòng)性積極性。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　1《團(tuán)隊(duì)績效影響因素研究述評》作者：蔡翔 李翠</p><p>　　2 付亞和，許玉林主編績效管理[m]. 復(fù)旦大學(xué)出版社，2003</p><p>　　3 周文霞，