畢業(yè)論文--中國企業(yè)跨文化管理研究

1、<p>　　中國企業(yè)跨文化管理研究</p><p>　　Cross-cultural Management of Chinese Multinational Corporations</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，跨國公司如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)出來，我國也不例外。跨國企業(yè)的成功

2、往往和他們企業(yè)管理多元文化的能力有關(guān)，而失敗也是如此，中國企業(yè)在逐漸融入國際市場的同時所面臨的文化沖突也越來越多。如何在全球化與本土化以及區(qū)域化之間，在母公司與子公司之間，找到合適的文化平衡點，找到適合公司發(fā)展的跨文化管理方式已經(jīng)成為中國企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵。</p><p>　　本文試圖通過文獻研究，探討中國跨國企業(yè)在面臨國外文化所帶來的沖突時應(yīng)該采取何種措施。首先本文從理論角度介紹了跨文化管理含義，為后面分

3、析跨文化管理打下理論基礎(chǔ)，然后介紹了跨文化沖突的原因，影響及目前比較通用的管理模式等。接著本文用中外跨國企業(yè)中的成功與失敗案例做對比，并強調(diào)突出了海爾公司在跨文化管理方面的先進措施，提出了海爾給我國大型跨國企業(yè)帶來的重要啟示：跨文化管理應(yīng)以人為本，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢，在員工管理，產(chǎn)品銷售以及企業(yè)文化推廣方面制定出適合所在地區(qū)文化特點的發(fā)展措施。</p><p>　　關(guān)鍵詞：跨國公司 文化差異 跨文化管理 <

4、/p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　With the development of global economy, transnational corporations spring up like mushrooms both at home and abroad. The success or failure of transnat

5、ional corporations is connected to their capability of managing multi-culture. Chinese companies are gradually integrated into the international market, but at the same time, the cultural conflicts they faced are more an

6、d more. How to find the cultural balance point among globalization, localization and regionalization, and between the parent and </p><p>　　This paper tries to discuss what measures Chinese companies should t

7、ake when they face the cultural conflicts that foreign culture brings about through literature review. Firstly, this paper introduces the definition of cross-culture management in theory, and then reasons and influences

8、of cross-cultural conflict and universal management mode. Then this paper compares successful cases to aborted cases in transnational companies both at home and abroad, focusing on Haier’s advanced measures in cr</p&g

9、t;<p>　　Key words: Multinational Corporations Cultural Differences Cross-culture management</p><p><b>　　1. 前言</b></p><p>　　1.1問題的提出及研究的意義</p><p>　　自1979年改革開放以

10、來，我國比較充分有效地利用了企業(yè)進行跨國經(jīng)營并創(chuàng)辦跨國公司的大好時機。截至2006年6月底，中國對外直接投資累計凈額已達636.4億美元，累計成立境外投資企業(yè)9900多家，分布在全球近170個國家和地區(qū)。然而，跨國經(jīng)營是一項極其復(fù)雜的工程，要想在國際市場上爭取一定地位也極為艱難。為了從這群雄逐鹿的形勢中脫穎而出，企業(yè)必須更好更快地適應(yīng)跨國經(jīng)營所帶來的影響，而其中，跨文化沖突占據(jù)著主要位置，要解決這一問題，企業(yè)需要掌握更多的跨地域、跨文化

11、知識，從而建立起自己獨有的跨文化管理模式。這些發(fā)展傾向都逐漸突出了跨文化管理的重要性。</p><p>　　1.2國內(nèi)外理論研究狀況</p><p>　　多年來，國際跨文化交際的主流學(xué)者們進行了不少有關(guān)沖突管理策略的研究。例如，美國學(xué)者丁允珠（1985）提出了文化與沖突的關(guān)系理論，這一理論叢文化價值差異的角度來探索沖突與文化價值的各種關(guān)系。Kozan（1997）提出了處理人際沖突的三個不同

12、模式：一是和諧模式。這一模式的特點是沖突雙方努力避免沖突或是不承認沖突的存在，而不是去解決它；二是沖突模式，在這一模式中，沖突雙方承認沖突的存在，雙方使用沖突或妥協(xié)的方式來解決它；三是規(guī)定模式，這一模式的特點是行政手段的介入是解決沖突的主要方式。而國內(nèi)學(xué)者也在不斷地探求文化與沖突的關(guān)系。唐得根（1999）從集體主義價值取向和語境出發(fā)，對比了文化價值與沖突之間的關(guān)系；陳希（1999）探討了營銷中的文化沖突現(xiàn)象；李習(xí)平（2002）從文化差異

13、出發(fā)，探討了跨國公司內(nèi)部管理上的沖突。</p><p>　　這些研究從跨文化管理的各個理論方面做出了具體而深入的闡述，反映出跨文化交流與跨文化管理的重要性，但其強烈的專業(yè)性和理論性特征讓很多企業(yè)管理者不能很好的聯(lián)系自身特點做出判斷，針對我國跨國企業(yè)的需求和現(xiàn)狀，本文結(jié)合實際案例，從較淺處入手分析，提供了有利的啟示，更貼近企業(yè)管理者需要。</p><p><b>　　2. 跨文化管

14、理</b></p><p>　　跨文化管理（Trans-culture management）又稱交叉文化管理(Cross-culture management)，它真正作為一門科學(xué)，是在20世紀70年代后期的美國逐步形成和發(fā)展起來的。它研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是

15、最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。</p><p>　　2.1跨文化沖突的起因</p><p>　　跨文化現(xiàn)象是伴隨著經(jīng)營和生產(chǎn)的國際化,特別是國際企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展而成為日趨世界性的文化現(xiàn)象。不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn)。這些人同在一個企業(yè)內(nèi)共事在日常的生活和生產(chǎn)經(jīng)營管理中按照各自的文化定式行事,必然會產(chǎn)生文

16、化上的碰撞，從而導(dǎo)致國際企業(yè)內(nèi)部的文化摩擦，引起跨文化沖突。其主要原因來自于三個方面：</p><p>　　第一、文化差異導(dǎo)致的溝通障礙</p><p>　　不同國家語言不同、文化背景不同，對同一信息的翻譯理解會產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論，從而導(dǎo)致信息理解的差異，同時，不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙。例如:人們對于時間、空間事物、風(fēng)俗習(xí)慣

17、、價值觀等的不同認識，常會導(dǎo)致溝通誤會;信仰的不同，對文化慧義符號的不同理解，對語境的不同理解，忽視文化傳統(tǒng)所塑造的不同民族性格，以及對生活的態(tài)度不同，都會導(dǎo)致跨文化沖突。</p><p><b>　　第二、民族的差異</b></p><p>　　不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神氣質(zhì)。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價值取向，遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)

18、范。人們往往習(xí)慣于根據(jù)自身文化的個性和價值觀念去解釋載判斷其他一切群體的行為，因而產(chǎn)生了對異文化的偏見。同時，對另一種文化先入為主的刻板印象也會影響我們的判斷，例如法國人浪漫，德國人嚴謹，日本人工作努力等，這些就是刻板印象。人們過分注重事物的整體印象，而忽視個體差異，會導(dǎo)致我們不能客觀地觀察另一種文化。另外，民族中心主義即按照本民族文化的觀念和標準去理解和衡墾其他民族文化中的一切，包括人們的行為舉止、交際方式、社會習(xí)俗、管理模式以及價值

19、觀念等也會導(dǎo)致文化沖突。</p><p><b>　　第三、思維的差異</b></p><p>　　思維的不同是跨文化沖突的重要原因。在思維方式上，一般認為中國與西方人士存在著明顯的差異。在邏輯特征方面，一般認為西方人士的特點是就事論事的象棋邏輯;中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。此外，一般認為西方人士在思維方式上是團隊取向，側(cè)重事魷物的方面，忠誠于原則和注重個人的;中國

20、人則注重等級，側(cè)重人的方面，因時因地制宜和注重整體。</p><p>　　2.2跨文化沖突帶來的影響</p><p>　　文化特質(zhì)決定了企業(yè)管理者的價值觀體系，從而決定了他們的經(jīng)營觀念和管理模式，這種經(jīng)營觀念和管理模式必然滲透到管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等各個環(huán)節(jié)中去，同時，不同的文化背景也會導(dǎo)致員工對待企業(yè)的各項管理活動的態(tài)度不同。</p><p>　　第

21、一、對企業(yè)人力資源的影響</p><p>　　由于在海外經(jīng)營的大多數(shù)中國企業(yè)都是實行人才本土化策略，文化沖突很可能導(dǎo)致管理層與員工之間的不信任，從而出現(xiàn)管理層與當?shù)貑T工、員工與員工之間的關(guān)系緊張。中外合資企業(yè)組建和發(fā)展的過程中，中外各方管理人員很可能相互不適應(yīng)對方的文化，成員之間往往會由于價值觀的差異而造成分歧或誤解，跨文化團隊的成員之間難以產(chǎn)生好感，更難建立信任?，F(xiàn)代人力資源包括規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬

22、福利管理、勞動關(guān)系管理等幾個方面，而在這幾方面，中方和外方都可能存在顯著差異。例如，在人才招聘、選拔和提升上，中方有“裙帶關(guān)系”的人情傾向，講究學(xué)歷、資歷、關(guān)系；在招聘與選拔中重視應(yīng)聘者現(xiàn)有的經(jīng)驗和技能而不是注重培育發(fā)掘；在薪酬福利管理上，中方傾向于按資歷、關(guān)系和職務(wù)分配薪酬，在崗位設(shè)置中，中方習(xí)慣于因人設(shè)職，以事就人。而外方企業(yè)更強調(diào)的是雇員的能力，并重視其潛在能力，重視科學(xué)使用人才并留住人才，推崇按照能力和貢獻進行薪酬管理，激發(fā)管理

23、者和員工的積極性和創(chuàng)造力，人員崗位配備上則強調(diào)以事為中心，以職聘人，等等。這些人力資源管理方面的差異普遍地存在于中外合資企業(yè)中，并且可能造成較嚴重的摩擦。</p><p>　　第二、對企業(yè)生產(chǎn)組織的影響</p><p>　　跨文化沖突的另一個巨大影響就是會導(dǎo)致海外經(jīng)營企業(yè)市場機會的喪失和管理的低效率。表現(xiàn)在內(nèi)部管理上，由于人們不同的價值觀、不同的生活目標和不同的思維方式以及不同行為準則規(guī)范

24、必然增加組織協(xié)調(diào)難度，導(dǎo)致內(nèi)部管理費用增大，甚至造成組織機構(gòu)低效運轉(zhuǎn)；表現(xiàn)在外部經(jīng)營中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失大好的市場機會。最后可能使海外經(jīng)營企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施陷入困境，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍。</p><p>　　第三、對企業(yè)文化的影響&

25、lt;/p><p>　　企業(yè)文化的核心反映了企業(yè)的價值取向。由于合資雙方的文化傳統(tǒng)不同甚至相異甚遠，在構(gòu)建新的合資企業(yè)的企業(yè)文化過程中，會存在著諸多困難。我國長期實行的是計劃經(jīng)濟體制，且長期封閉，對國外企業(yè)的體制、文化不熟悉；外方帶進來的管理制度則是與其母國經(jīng)</p><p>　　濟、政治制度相適應(yīng)，而這些對中方人員來說是從未有過的經(jīng)驗。中外各方的文化、法律、市場、體制、環(huán)境等，相對于合作各方

26、來說，都是異質(zhì)的。這種文化的差異，很容易造成合作中各方各行其是、各謀其利。</p><p>　　2.3跨文化管理模式分析</p><p>　　由于各種企業(yè)面臨的政治、經(jīng)濟環(huán)境不同，文化差異及其沖突、產(chǎn)生原因和表現(xiàn)形式也有差別，企業(yè)管理者及員工的素質(zhì)也存在著差異，使得企業(yè)的跨文化管理呈現(xiàn)出多樣化的模式，按文化整合的方式不同，企業(yè)跨文化管理的戰(zhàn)略模式可以分為三種類型:</p>&

27、lt;p><b>　　(1) 注入式</b></p><p>　　即用先進的強文化徹底改造落后的弱文化，它適合于經(jīng)營實力懸殊的企業(yè)文化的整合，如海爾集團對被它兼并的企業(yè)都是通過先派企業(yè)文化中心的人用海爾文化徹底改造其整套文化模式，實現(xiàn)文化整合的，海爾在并購萊陽時激活了“休克魚”就是典型的注入式案例。</p><p><b>　　(2) 融合式</

28、b></p><p>　　即將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機的結(jié)合在一起，形成一種既帶有原來各種文化痕跡又有所創(chuàng)新的新文化。它適合于強強聯(lián)合的企業(yè)集團以及有相似文化背景的企業(yè)合作，如上海貝爾公司在中比雙方合作與溝通的過程中形成的“團結(jié)、奮進、為大家”的貝爾文化既可以找到合資雙方原有文化的影子，又賦予了新的內(nèi)涵。</p><p><b>　?。?）促進式</b><

29、;/p><p>　　指的是強文化受弱文化的沖擊時，在保持基本樣式不變、價值體系相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，使原文化的功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善，由于企業(yè)內(nèi)原有文化既非力量懸殊，也非勢均力敵，這種整合方式介于注入式和融合式之間，整體上堅持強文化，但又不是強文化的簡單復(fù)制，</p><p>　　如華北制藥劑團，1993年起陸續(xù)和日、美、德等一些國家和地區(qū)的企業(yè)聯(lián)手，建立了近20家合資公司，這些新公司繼續(xù)秉承“人

30、類健康至上，質(zhì)量永遠第一”的原有文化，但又吸收了外資企業(yè)高度重視市場開發(fā)和銷售領(lǐng)先的管理文化，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高。</p><p>　　當然，以上戰(zhàn)略模式的優(yōu)劣不是絕對的，在具體操作時要綜合考慮多種因素:一是各種企業(yè)文化的類型及相互認同的程度，兩種根本對立的企業(yè)文化，如民主型和專制型，一般難以融合式進行整合，相互認同程度越高，融合就越容易;一方對另一方認同程度越高，則注入式和促進式就越適應(yīng)。二是各種企業(yè)文化的影響力

31、及力量對比狀況懸殊，一般適合注入式;力量對比均衡，適合融合式。三是各種企業(yè)文化與整個企業(yè)經(jīng)營目標的適應(yīng)程度，企業(yè)文化與經(jīng)營目標越適應(yīng)，則越有生命力，而以它為藍本改造其他文化也就越有效。四是文化差異的層面，基本價值觀層面的差異和沖突一般難以改變，即使在力量懸殊的不同企業(yè)文化間，也只有促進式才易被接受，而注入式則操之過急，行為規(guī)范層面的差異容易改變，戰(zhàn)略選擇的余地較大，此外，戰(zhàn)略模式的劃分也是相對的，進行戰(zhàn)略模式選擇，必須綜合考慮各種因素，

32、并根據(jù)其變化，隨時做出調(diào)整。</p><p>　　3. 中國的跨文化管理現(xiàn)狀</p><p>　　3.1 失敗案例—廣州標致</p><p>　?。?）案例背景：廣州標致是由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標致成立于 1985年，總投資額8.5億法郎，注冊資本為3.25億法郎。廣州標致

33、員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。截至1997年8月，廣州標致累積虧損10.5億元人民幣，實際年產(chǎn)量最高時才達2.1萬輛，未能達到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標準。同時， 中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續(xù)。1997年9月，中法簽訂協(xié)議，廣州汽車工業(yè)集團與法國標致汽車公司宣布中止合作。</p><p>　?。?）案例分析：合資雙方文化差異沒有很好解決導(dǎo)致合作失敗&l

34、t;/p><p>　　第一、 目標期望差異。 </p><p>　　法國標致的主要經(jīng)營目標是通過建立合資企業(yè)在短期內(nèi)獲得高額利潤。在這樣的經(jīng)營思想指導(dǎo)下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為色彩，工作重點就放在向中國出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，旨在短期內(nèi)獲利。中方的主要經(jīng)營目標則是通過建立合資企業(yè)，帶動汽車工業(yè)、整個地區(qū)的工業(yè)發(fā)展， 所以推進國產(chǎn)化進程是工作的重點。合資雙方在指導(dǎo)思想和目標期望上的差

35、異， 導(dǎo)致雙方在決策行為、工作重點、工作方式上出現(xiàn)分歧。</p><p>　　第二、 制度文化差異。</p><p>　　廣州標致采用了法國標致的組織機構(gòu)設(shè)置方式，管理組織采用直線職能制，實行層級管理，強調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時采用了法國標致的全套規(guī)章制度。法國標致的規(guī)章制度是總結(jié)了它在全球 20 多個國家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗而制定的，有一定的科學(xué)性和合理性。法國人工作嚴謹，要求員工絲毫不差

36、地遵守各項規(guī)章制度，100%達到標準。但中方員工由于長期在一種缺乏就業(yè)競爭的環(huán)境下工作和生活，對規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴格，而且受人員素質(zhì)及機器設(shè)備先進性影響，有些工作難以完全達到有關(guān)標準。</p><p>　　啟示：從案例中我們可以看到，中外合資企業(yè)跨文化管理的核心是成功地實現(xiàn)中外文化的融合，建立一種新的管理模式。表明淺層次的文化融合是比較容易實現(xiàn)的，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。深層次的

37、文化融合對企業(yè)的發(fā)展具有長久的影響力，企業(yè)更要注重決策目標、 共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。</p><p>　　3.2成功案例-合肥利華</p><p>　?。?）案例背景：合肥利華洗滌劑有限公司原為合肥日用化工總廠，1996 年合肥日用化工總廠與聯(lián)合利華有限公司共同組建中外合資企業(yè)合肥利華洗滌劑有限公司，這也是聯(lián)合利華在中國的第三個洗滌劑公司。1999年合肥利華順利轉(zhuǎn)為獨資企

38、業(yè)，隨即成為聯(lián)合利華知名品牌洗滌劑“奧妙”在華的生產(chǎn)基地。從國營到合資，進而由外商獨資，在短短的幾年里，企業(yè)所有制發(fā)生根本的改變，不同文化之間的碰撞也誘發(fā)出種種沖突。外資管理層在企業(yè)中首先推行任人唯賢的人事制度。人員聘用面向社會公開招聘，同時引入現(xiàn)代環(huán)境意識，營造新的企業(yè)文化，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。作為國際跨國公司的一部分，合肥利華嚴格按照國際通行的標準進行經(jīng)營和管理，不斷提高員工的環(huán)境和質(zhì)量意識，為企業(yè)帶來了顯著的效益。2

39、000年公司生產(chǎn)和銷售9.7萬噸洗衣粉，實現(xiàn)利稅5.6億元。</p><p>　　（2）案例分析：有效實現(xiàn)跨文化管理達到合作目標</p><p>　　第一、改革人事制度，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。</p><p>　　合肥利華實行獨資化管理后根據(jù)精簡機構(gòu)、優(yōu)勝劣汰的原則，對原公司進行了兩次大規(guī)模的裁員，減少不必要的環(huán)節(jié)、裁減多余的人員，從而使企業(yè)機構(gòu)設(shè)置合理，人員精干。與此同

40、時，根據(jù)企業(yè)需要公開向社會招聘員工。對于公司原來的職工實行擇優(yōu)錄用，競爭上崗。面對新的人事制度，員工感受到危機和壓力，并產(chǎn)生競爭意識和學(xué)習(xí)的驅(qū)動力。企業(yè)員工認真學(xué)習(xí)、主動學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)。</p><p>　　第二、樹立綠色意識，走可持續(xù)發(fā)展道路。</p><p>　　合肥利華合資前，是多年生產(chǎn)經(jīng)營洗衣粉的企業(yè)，但一直沒有污水處理設(shè)施。企業(yè)實行合資后，外方的環(huán)境保護提出了要求，并在污水處理方面

41、注入資金，加大投入，以滿足環(huán)保要求。</p><p>　　第三、娛樂交誼活動。</p><p>　　公司會在一些盛大的節(jié)日前舉辦各種活動，稱作溝通會，包括聚餐、做游戲、摸獎、表演節(jié)目，等等。上下級以平等的身份相互溝通，共同娛樂慶祝節(jié)目，也豐富了大家的文化生活，使員工之間關(guān)系融洽，增進了解，進而增強了企業(yè)的凝聚力。</p><p>　　啟示：合肥利華依靠當?shù)貑T工，施以

42、符合商業(yè)道德的規(guī)章制度管理，并給以適當?shù)呐嘤?xùn)，使員工接受全球最新的管理知識和文化知識，員工再經(jīng)過自我消化，形成具有中西文化的思維方式和知識，然后自覺運用到生產(chǎn)和研究開發(fā)上，根據(jù)當?shù)叵M者的需要，開發(fā)出融合中西文化的產(chǎn)品，為公司帶來巨大的利益，公司又可以回報給員工和社會。這樣，便形成了良性循環(huán)。</p><p><b>　　3.3 案例總結(jié)</b></p><p>　　

43、我國作為一個發(fā)展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚?？偟膩碚f有成績也有問題存在。中國跨國企業(yè)的跨文化管理能力在不斷地增強，開始認識到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經(jīng)營管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化溝通、跨文化激勵、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、跨文化培訓(xùn)和跨文化人力資源管理的方法和思路。隨著活動范圍的不斷擴大，設(shè)計不同國家的文化和民族感情越多，在不同文化之間處理文化差異的機會也就越多，情況也

44、更為復(fù)雜，空間上的拓展鍛煉了中國跨國企業(yè)的跨文化管理能力，豐富了管理的內(nèi)容；同時，跨文化管理內(nèi)容的充實，也加快了中國企業(yè)跨文化管理水平的成熟，則更加鞏固了企業(yè)在世界市場的競爭優(yōu)勢，推進了市場的進一步拓展。</p><p>　　但中國的跨國合資企業(yè)的管理成功率并不高，甚至都沒有超過一半，這就說明我國跨國企業(yè)中的跨文化管理還存在著很大的問題，很多跨國企業(yè)還不能有效地解決跨文化沖突。其主要問題可歸結(jié)為：</p&g

45、t;<p>　　對信息理解方面的差異。不同國家語言不用、文化背景不同，對同一信息的理解翻譯也就會產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。</p><p>　　管理風(fēng)格方面的差異。中國企業(yè)管理協(xié)會的一項研究中指出，企業(yè)管理風(fēng)格分為專斷型、混合型、民主型三種。這三種不同的管理風(fēng)格所帶來的效果也是截然不同的，而管理風(fēng)格主要是受各國文化影響，因此企業(yè)在進行跨國經(jīng)營活動中經(jīng)常會發(fā)生因管理風(fēng)格不同而導(dǎo)致的沖突。&l

46、t;/p><p>　　四．中國企業(yè)跨文化沖突管理措施（以海爾為例）</p><p>　　由于中國跨國企業(yè)所在的海外市場是跨越多國，而人員也是來自各個國家，有著不同的社會文化背景，在價值觀、思維方式和行為方式等方面都存在著巨大的差異，從民族文化、地域文化到個體文化，在不同層面都存在文化差異，我國跨國企業(yè)應(yīng)該對東道國的文化（如風(fēng)俗、價值觀、消費觀念等）進行詳細的調(diào)查，從而對當?shù)仄髽I(yè)的文化背景有一個

47、深刻，全面的了解。中國跨國企業(yè)在面臨這些不同的文化沖突時可以采取的措施有很多種，但總結(jié)起來基本都是通過員工、產(chǎn)品和企業(yè)文化三個方面來解決。海爾公司在跨文化沖突管理這一方面頗有成效，下面就以海爾為例進行分析：</p><p><b>　　4.1從員工入手</b></p><p>　　在海外建廠或者對海外工廠進行并購，首當其沖的問題就是要解決好員工的文化融合問題。由于價值

48、觀、民族文化的差異，來自不同文化的管理者和員工之間、員工與員工之間必然產(chǎn)生各種沖突，海爾在解決這個問題上以文化適應(yīng)為主導(dǎo)，探索出了各種解決員工文化沖突的方案。</p><p>　　4.1.1員工激勵方式</p><p>　　前面的案例已經(jīng)提到海爾在進入美國時所采取的美國式員工激勵措施，一個小小的改變，把以往中國通用的“笑臉”“哭臉”改成美國員工喜歡的“黑熊”“粉豬”，就贏得了美國員工的好感

49、，大大激發(fā)了他們的積極性。這個小事例可以啟發(fā)同類企業(yè)在員工激勵方面注意細節(jié)，要根據(jù)當?shù)貑T工喜好來進行，否則會起到事倍功半的效果，讓原本激勵人心的方式變得不入人心。</p><p>　　4.1.2員工選拔與培訓(xùn)</p><p>　　張瑞敏在接受記者訪問時談到：“海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標就是要做到在當?shù)厝谫Y、在當?shù)厝谥?。”海爾所說的在當?shù)厝谥?，也就是人力資源應(yīng)該主要用

50、當?shù)氐?。海爾在美國的南卡萊羅納州投資建廠，從上至下用的員工都是美國當?shù)厝?，人力資源本地化在美國得到充分的體現(xiàn)。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，希望實現(xiàn)的不僅僅是一個產(chǎn)品的移植，更希望能夠在當?shù)卦赂⒊砷L為茂密的森林，真正實現(xiàn)品牌的移植。</p><p>　　海爾在招聘美國新員工時，為了防止美國文化與海爾文化之間產(chǎn)生激烈的沖突，要進行40個小時的培訓(xùn)過程。在此過程中，對新員工進行公司文化

51、、價值理念熏陶，只有認同并接受海爾價值觀的員工才能被錄用。同時，海爾更加重視對管理層的文化同化，讓管理者不僅僅認同海爾文化，更重要的是體會到海爾文化中的精髓，并把它當作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)問題，適當?shù)貙⒑栁幕c該國文化進行一定程度的整合，將中國式的海爾文化變成具有該國特色的海爾文化，從而實現(xiàn)了國與國之間不同文化間的融合。</p><p>　　海爾帶給我們的啟示：以上方法帶來

52、的好處，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地員工的地域優(yōu)勢，通過這些對本國本地有深入了解的員工為企業(yè)出謀劃策，這樣就能夠克服外派人員的語言障礙、文化差異、生活習(xí)慣等因素的影響；三是可以有利地消除國與國之間的民族主義情緒沖突和矛盾，建立融合本地文化強凝聚力的企業(yè)價值觀；四是能夠充分地改善與東道國之間的關(guān)系。這些都可以逐步加深員工對公司文化的認同感，而文化的認同是企業(yè)進行跨文化沖突管理的前提，分析識別文化差異是解決跨文化沖突的基本

53、條件，要解決好跨文化沖突問題，首先要分析識別其文化差異。在合資企業(yè)中應(yīng)確立起優(yōu)秀企業(yè)文化的主體，即共同的價值觀，以此來指導(dǎo)全體員工的行為。一個成功的企業(yè)必然是員工在價值取向上、在利益取舍上、能夠與企業(yè)保持一致。當員工的個人利益與企業(yè)的集體利益暫時發(fā)生沖突時，員工能夠舍小取大，能夠舍己為公，能夠舍眼前、顧長遠，這樣的企業(yè)才能在競爭中取勝。</p><p><b>　　4.2從產(chǎn)品入手</b>&

54、lt;/p><p>　　海爾在進軍海外市場的過程中，目標市場的選擇方面采取的是逆向思維──“先難后易”的戰(zhàn)略思維。首先打入歐美發(fā)達國家市場，這不僅帶動了對其他國家市場的出口，更重要的是使得海爾整個的質(zhì)保體系迅速達到了國際先進水平，實現(xiàn)了“走出去”的策略目的。而海爾要實現(xiàn)“走進去”，最終達到“走上去”的戰(zhàn)略目標，就必須進行產(chǎn)品的文化融合。勿庸置疑，海爾在海外已經(jīng)成功地實現(xiàn)產(chǎn)品的文化融合，最重要的手段就是海爾文化的精髓─

55、─“持續(xù)不斷的創(chuàng)新”，并用這種創(chuàng)新理念滿足了世界各個國家消費者不同的文化需要。</p><p>　　4.2.1產(chǎn)品形象本地化</p><p>　　以進軍西班牙為例，海爾滾筒機一支獨秀，它不僅有符合歐盟標準的能耗，高洗凈比的性能優(yōu)勢，更重要的是，產(chǎn)品的設(shè)計符合了當?shù)厝说膶徝罉藴?，這使得海爾滾筒機有著同價格段其它品牌所無法比擬的優(yōu)勢。西班牙以騎士文化和探險文化而著稱，吸引著來自世界各地的人定居

56、在此。歷史和文化的積淀使得西班牙人有著不同于其他歐洲國家的審美觀念，受印象派大師畢加索的影響，西班牙人對擁有色彩鮮艷、外觀對比強烈的產(chǎn)品情有獨鐘。而海爾洗干一體機產(chǎn)品，其VFD彩色顯示屏，極具視覺沖擊力，這不僅滿足了西班牙人對時尚外觀的追求，更另他們欣喜的是，海爾滾筒機的面板設(shè)計采用了簡單易懂的符號語言，這樣獨特的設(shè)計不但沖破了語言的障礙，擴大了市場空間，而且符合西班牙人簡單隨意的特性，更加生活化、人性化。</p><

57、;p>　　4.2.2產(chǎn)品功能本地化</p><p>　　海爾在打入美國市場時，從滿足消費者各種不同的需要入手，生產(chǎn)出專為學(xué)生設(shè)計的兩用小冰箱，除了滿足體積小的要求外，還可以當電腦桌用，節(jié)省了產(chǎn)品的占地空間，深受大學(xué)生的喜愛。另外經(jīng)過考察，發(fā)現(xiàn)美國的洗碗機并不適合單身貴族和大學(xué)生使用，于是通過洛杉磯設(shè)計中心專門設(shè)計了一款全塑料迷你型洗碗機，輕盈、小巧，很適合單身貴族和大學(xué)生使用，一投入市場變贏得了這類消費者的

58、青睞。</p><p>　　海爾帶給我們的啟示：海爾在打入國際市場的過程中，對人員的啟用做到了地區(qū)化，而它的產(chǎn)品也借用了相同原則，做到了因地制宜。海爾在實施產(chǎn)品地區(qū)化的過程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化創(chuàng)新策略，對不同地區(qū)的要求經(jīng)過考察研究，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出改良即是一種創(chuàng)新，也是適應(yīng)本土需求的體現(xiàn)，不墨守陳規(guī)，勇于發(fā)現(xiàn)市場挑戰(zhàn)細分市場，也是海爾成功的因素之一。</p><p&g

59、t;　　4.3從品牌文化入手</p><p>　　張瑞敏有一句名言：“國門之內(nèi)無名牌”，海爾已經(jīng)將品牌建設(shè)提高到了一個新的高度，那就是“自主創(chuàng)新創(chuàng)世界級自主品牌”。海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段后，海爾精神相應(yīng)地調(diào)整為“創(chuàng)造資源、美譽全球”，海爾真正想要追求的是成為中國的民族品牌，一個世界級的品牌。要實現(xiàn)這個理想，海爾通過其獨一無二的品牌思維方式，成功地實現(xiàn)品牌的文化融合</p><p>　　

60、4.3.1差異化品牌思維</p><p>　　海爾精神中的“美譽全球”，是海爾品牌戰(zhàn)略為之奮斗的目標：“創(chuàng)造資源”，是要求員工每天要進行創(chuàng)新，創(chuàng)造更好、更大的資源，用創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源來換取美譽的資源，而差異化是創(chuàng)新的真正標志。海爾通過藍海戰(zhàn)略創(chuàng)造了一個又一個與眾不同的市場，并毫無例外得到消費者的一致認可。海爾根據(jù)美國消費者的需求，率先研制出制冷、凈化兩用一體的美國空調(diào)窗機，不僅擁有正常的空調(diào)功能，還能夠清除空氣中的

61、各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快獲得了美國專利。美國消費雜志《Consumer Reports》對美國市場上的各大品牌中制冷量在5000—12500BTU之間的空調(diào)產(chǎn)品進行了五個方面一系列的綜合性能測評，并根據(jù)評測結(jié)果向消費者進行了重點推薦。在參加測評的八個品牌共35個機型中，只有三個品牌的三個型號空調(diào)被《Consumer Reports》推薦為“BEST BUY” ──“最佳購買選擇”，中國海

62、爾空調(diào)名列其中。這一切無不表明了差異化的品牌思維已經(jīng)深深地滲透到海爾文化當中，海爾的產(chǎn)品時時刻刻滿足不同市場消費者差異化的需求，不斷積累品牌的美譽度。</p><p>　　4.3.2本土化品牌思維</p><p>　　國際間的競爭已日益趨于白熱化，以美國為代表的發(fā)達國家常常對中國企業(yè)發(fā)起反傾銷；人民幣不斷升值給中國依賴出口的企業(yè)造成了巨大壓力；另外，中國市場廉價的勞動力、低成本的原材料優(yōu)勢

63、也正在逐漸消失。海爾依靠“三位一體”的本土化模式運作已經(jīng)成功化解掉了這些風(fēng)險。目前，海爾已經(jīng)進入了海外包括歐美、日韓在內(nèi)主要市場的主流渠道，形成了一定的設(shè)計中心、營銷中心、制造中心三位一體模式，具備在當?shù)匾欢ǖ娜谫Y、融智功能。就海爾冰箱而言，海爾冰箱已經(jīng)在全球16個國家和地區(qū)建立了生產(chǎn)基地，并整合到了無邊界的研發(fā)團隊，研發(fā)出了代表歐亞美全球高端市場的冰箱。因此，除了“美國造”外，還有“意大利造”、“泰國造”、“印度造”等“全球造”的海爾

64、冰箱。當初海爾冰箱在國內(nèi)一片質(zhì)疑聲中走到美國的舉措，現(xiàn)在看來，所有的質(zhì)疑不解自答，更彰顯出海爾冰箱創(chuàng)本土化品牌戰(zhàn)略的遠瞻性。現(xiàn)在世界各地，每一個本土化的海爾都不僅僅是單一的或研發(fā)、或制造、或銷售的機構(gòu)，本質(zhì)上更是當?shù)氐囊粋€創(chuàng)牌中心。</p><p>　　海爾帶給我們的啟示：從以上的措施中可以看出，海爾一直注重于“國際化的思維，當?shù)鼗男袆印?，它在國際化的競爭中真正做到了知己知彼，在比較東道國和中國兩種文化的基礎(chǔ)上

65、，適當調(diào)整自己的文化，以適應(yīng)當?shù)氐奈幕?，了解其中的差異，并迅速提高文化溝通的有效性，找到跨文化管理的方法，概而言之，?yōu)秀的跨文化管理策略必須做到以下三點：</p><p>　　第一，要承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經(jīng)濟、法律、風(fēng)俗習(xí)慣等的學(xué)習(xí)和了解。</p><p>　　第二，跨國公司要想進行成功的跨文化管理， 必須注重跨文化培訓(xùn)。</p>

66、<p>　　第三，在企業(yè)文化中遵循多樣化政策。企業(yè)文化和多樣化政策影響公司的全球化努力。公司可以通過強有力的多樣化企業(yè)政策，鼓勵跨文化了解和對文化差異的積極態(tài)度。</p><p>　　即使準備再充分，跨文化管理中的沖突也不可避免。面對沖突，管理者需要一種平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式，這也是海爾教給我們的。</p><p><b>　　五．結(jié)論</b&g

67、t;</p><p>　　5.1概括本文研究成果</p><p>　　隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢日益向縱深方向發(fā)展以及中國正式加入世界貿(mào)易組織(WTO)，中國的經(jīng)濟發(fā)展將越來越多地被納入到世界經(jīng)濟發(fā)展的軌道，國內(nèi)各企業(yè)將無可避免的要走向國際化的市場，面對國際市場的競爭。如何提高自身競爭力，學(xué)會“與狼共舞”，已成為中國各企業(yè)所面臨的亟待解決的現(xiàn)實問題和理論問題。正因為如此，跨文化管理問題必將引起

68、人們的高度重視，對跨文化管理的研究也將因此被提升到一個全新的高度。</p><p>　　本文首先綜合地講解了跨文化管理的起因，影響及有效的管理模式等，并結(jié)合廣州標致與合肥利華的事例分析我國跨文化管理的現(xiàn)狀以及存在的不足之處，然后根據(jù)海爾跨國經(jīng)營的成功案例討論其為同類企業(yè)帶來的啟示，分析出企業(yè)跨文化管理所應(yīng)考慮的狀況以及采取的措施，為跨國企業(yè)進行跨文化管理方面有一定借鑒和指導(dǎo)作用。</p><p

69、>　　5.2本文的局限性和發(fā)展前景</p><p>　　前景：近年來，隨著我國海外市場的日益發(fā)展和不斷成熟，企業(yè)間的兼并、重組等各種形式的橫向聯(lián)合經(jīng)營行為日趨增多，但其失敗的案例也是屢見不鮮，主要原因就是我們往往忽視了文化層面的問題，忽視了管理、人員、文化等非實物資產(chǎn)的整合，忽視了對兩個不同質(zhì)的企業(yè)文化相互交匯和碰撞所導(dǎo)致的文化沖突的協(xié)調(diào)，因而難以取得預(yù)期目標?？梢灶A(yù)見，中國經(jīng)濟的對外開放將會在更廣的范圍和

70、更高的水平上得到進一步的發(fā)展和促進，中國企業(yè)的跨文化管理將在更高的層次和維度上全面展開，如何通過跨文化管理達到跨文化的參與及融合，己經(jīng)成為中國企業(yè)管理所面臨的一個重要課題。</p><p>　　局限：由于受個人專業(yè)水平影響，本文在理論研究方面比較廣泛的采用了書本和文獻資料中的內(nèi)容，內(nèi)容較多也過于深入而導(dǎo)致筆者在理解方面有所偏差和局限。但筆者仍然希望本文能夠?qū)χ袊髽I(yè)的跨文化管理實踐和研究有所助益，這也正是本文選題

71、的出發(fā)點和歸宿所在。</p><p>　　參 考 文 獻：</p><p>　　[1]Jerry Marlon, Business way of Jeck Welch and Ruimin Zhang, Published by Big Gorge Publishing House[M],2002,6:264-276</p><p>　　[2]Phillip

72、R.Harris and Robert T.Moran, Managing Cultural Differences 5th Edition, Published by arrangement with Butterworth-Heinemann [M], 2002, 1:15-20/83-102</p><p>　　[3]俞文釗, 合資企業(yè)的跨文化管理, 人民教育出版社[M],1996,8:90-139<

73、/p><p>　　[4]嚴文華等, 跨文化企業(yè)管理心理學(xué), 東北財經(jīng)大學(xué)出版社[M],2000,9:79-97</p><p>　　[5]郭咸綱, 企業(yè)文化擴張模式, 清華大學(xué)出版社[M],2005,4:77-86</p><p>　　[6]石建勛, 多元化與和諧管理, 機械工業(yè)出版社[M],2008,7:28-45/73-86</p><p>

74、　　[7]郝琴，中國跨國公司的跨文化管理分析，中小企業(yè)管理與科技[J],2008，2：15-16</p><p>　　[8]董美霞, 淺析跨文化沖突的管理, 華商[J]，2008,15</p><p>　　[9]丁家豐, 基于文化差異的跨文化管理, 上海管理科學(xué)[J],2008,3</p><p>　　[10]朱少文, 跨文化管理的沖突與協(xié)同, 蘭州石化職業(yè)技術(shù)學(xué)院