波音的供應(yīng)鏈管理

1、波音的供應(yīng)鏈管理波音的供應(yīng)鏈管理波音公司作為美國(guó)最重要的軍工企業(yè)之一、一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，它的供應(yīng)鏈管理是非常有效。以波音747飛機(jī)的制造為例，一架飛機(jī)需要400萬余個(gè)零部件，這些零部件絕大部分并不是由波音公司自己生產(chǎn)的，而是由65個(gè)國(guó)家中的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)提供的。我國(guó)的四大飛機(jī)工業(yè)公司這幾年也就承擔(dān)了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30等機(jī)種的平尾、垂尾、艙門、機(jī)身、機(jī)頭、翼盒等零

2、部件的“轉(zhuǎn)包”生產(chǎn)任務(wù)。那么面對(duì)如此龐大的供應(yīng)鏈和數(shù)目繁多的供應(yīng)商，做好供應(yīng)鏈管理就成為波音保障飛機(jī)按時(shí)交付的首要問題。為此，波音公司的注重以下管理環(huán)節(jié)：a.加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商管理，建立協(xié)同管理信息平臺(tái)波音公司的專業(yè)化、社會(huì)化程度很高，其主承包商主要進(jìn)行總體設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成，并研發(fā)、制造少數(shù)核心技術(shù)的關(guān)鍵分系統(tǒng)和零部件，其余大量的分系統(tǒng)和部件主要靠社會(huì)上其他專業(yè)化公司轉(zhuǎn)包和分包。其主要通過兩種手段對(duì)遍布世界各地的供應(yīng)鏈體系進(jìn)行管理。其一，波音制

3、定了嚴(yán)格的供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商所提供的零配組件的質(zhì)量、進(jìn)度等各方面有著嚴(yán)格的要求，優(yōu)質(zhì)的原材料及各種配件為波音公司制造一流的產(chǎn)品提供了前提和保障。其二，波音運(yùn)用高科技手段為自己打造了一個(gè)完善、高效的供應(yīng)鏈協(xié)同管理信息化平臺(tái)。波音公司不但通過網(wǎng)絡(luò)將遍布世界各地的研發(fā)、采購和制造體系緊密結(jié)合，更開辟了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，成為最早使用電子商務(wù)的飛機(jī)制造商。波音飛機(jī)的組裝流程為（以波音787為例）：首先由系統(tǒng)供應(yīng)商提供零配件，再交由架構(gòu)供應(yīng)商

4、進(jìn)行安裝，安裝完成的產(chǎn)品則給予前置組裝廠進(jìn)行部分組裝，最后才送到位于華盛頓州的飛機(jī)組裝廠，進(jìn)行最后的成品組裝，而波音本身只負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和最后的組裝作業(yè)，其余全委托給供應(yīng)商完成。如下圖所示。音公司將飛機(jī)零部件生產(chǎn)外包而專注于整機(jī)裝配，于是將原有的零部件生產(chǎn)部門賣給現(xiàn)在的GKN公司。即便如此，由于波音當(dāng)時(shí)采取了新的采購策略，例如最低和最高庫存量和柔性采購計(jì)劃等，因此GKN始終不能很好地與波音的供應(yīng)鏈整合。面對(duì)挑戰(zhàn)，GKN開發(fā)了一套能保證GK

5、N生產(chǎn)與波音需求相匹配的系統(tǒng)Sentinel，它是一套事件驅(qū)動(dòng)型制造系統(tǒng)，即通過收集波音公司基于WEB的門戶系統(tǒng)中的一些關(guān)鍵指標(biāo)，反饋給GKN的ERP系統(tǒng)。Sentinel可以分析波音公司零部件使用情況，及時(shí)調(diào)整GKN的零部件生產(chǎn)計(jì)劃。該系統(tǒng)的使用后，GKN的庫存周轉(zhuǎn)率提高了38%，庫存量減少了35%，并節(jié)約了大約2500萬美元的資金。此外，由于Sentinel能自動(dòng)處理數(shù)據(jù)收集、分析等工作，GKN還縮減了20%的人員。在Sentine

6、l的開發(fā)過程中，波音公司積極給予GKN公司的大力的幫助，波音公司召集銷售訂單分析、合同及定價(jià)、生產(chǎn)控制和ERP分析等方面的資深員工，幫助GKN公司整理出系統(tǒng)需求，使開發(fā)出的系統(tǒng)能更好的滿足波音公司。對(duì)此，波音公司的采購總監(jiān)Cassra認(rèn)為：“為什么困擾波音公司的問題在行業(yè)內(nèi)普遍存在，最根本的原因就是各供應(yīng)鏈中的企業(yè)各自為陣，缺乏合作。而GKN的成功告訴我們，必須加強(qiáng)合作企業(yè)間的溝通，因?yàn)橥谝粭l供應(yīng)鏈上注定我們是相互連接的?！彼€舉例說

7、：“假如GKN的某個(gè)供應(yīng)商不能按時(shí)交貨，而波音公司卻不聞不問，這對(duì)我們都是極為不利的?！眂.物料需求管理波音公司在倉儲(chǔ)管理上也很有特色，波音C－17飛機(jī)組裝廠2002年獲工業(yè)周刊的最佳車間運(yùn)作的評(píng)價(jià)，其將勞動(dòng)力降低到23時(shí)產(chǎn)量卻超過2倍，這充分說明波音C－17飛機(jī)生產(chǎn)部門創(chuàng)造了奇跡。而這一奇跡是在采用新的倉庫管理系統(tǒng)（WMS）、水平轉(zhuǎn)盤揀選系統(tǒng)、新的MRP軟件以及供應(yīng)鏈管理技術(shù)后發(fā)生，說明采用新的技術(shù)可以使生產(chǎn)運(yùn)作效率明顯提高。這些新系