精益物流培訓(xùn)

1、面向物流的精益六西格瑪培訓(xùn),介紹您是誰？來自于哪個倉庫？您在精益和六西格瑪方面造詣如何？ 您的期望 您希望從該培訓(xùn)中獲得什么？ 我們的期望 參加課程 積極參與 在離開課堂后，能帶著改變您工作的思想和工具 學(xué)習(xí)到一些物流、精益專用英語詞匯,介紹和期望,精益與六西格瑪定義精益與六西格瑪歷史浪費與過程的種類精益客戶價值供應(yīng)流精益物流的理念精益之屋內(nèi)容價值流圖析-拉動推動-拉動游戲,目錄,精益

2、定義 Lean Defined,“花可能最低的成本消除浪費(Muda)并滿足客戶需求，同時從人性角度考慮并尊重員工?！贝笠澳鸵弧癟o eliminate waste (muda) and satisfy customer needs atthe lowest possible cost with consideration and respect forhumanity of employees. “ Taiichi Ohno

3、沃麥克和瓊斯-精益思想Womack and Jones – Lean Thinking1. 站在終端消費者的立場對產(chǎn)品系列進(jìn)行價值分析。Specify value from thestandpoint of the end customer by product family.2. 定義產(chǎn)品的價值流圖細(xì)節(jié)步驟,消除每個步驟、動作和實踐中不增值的行為。Identify all the steps in the value str

4、eam for each product family,eliminating every step and every action and every practice that does notcreate value.3. 將剩下的增值步驟緊湊整合排序，使產(chǎn)品順暢產(chǎn)出流動到消費者處。Makethe remaining value creating steps occur in a tight and integrated

5、value-sequence so the product will flow smoothly toward the customer.4. 正如流動的定義所指出的，讓消費者在接連步驟的上游拉動價值。As flowis introduced, let customers pull value from the next upstream activity.5. 綜上步驟的實施帶來的高透明度，使得管理層及團(tuán)隊減少更多的浪費，從

6、而在持續(xù)改進(jìn)中追求完美。As these steps lead to greater transparency,enabling managers and teams to eliminate further waste, pursueperfection through continuous improvement.,精益之屋 Lean House,,六西格瑪（6 σ）,σ：表示標(biāo)準(zhǔn)差，統(tǒng)計上用于衡量一組數(shù)值中某一數(shù)值與其平均值

7、差異程度的指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)差被用來評估數(shù)據(jù)可能的變化或波動程度。標(biāo)準(zhǔn)差越大，數(shù)據(jù)波動的范圍就越廣。公式：σ＝六西格瑪（6σ或SixSigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功。 6σ即意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)偏差”。質(zhì)量上，6Sigma表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味著每一百萬個產(chǎn)品中最多只有3.4個不合格品，即合格率是99.99966

8、%。,六西格瑪 SixSigma,如果某一航班的預(yù)計到達(dá)時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準(zhǔn)時到達(dá)的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點到達(dá)，一年里該航班共運營了200次，顯然到達(dá)時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點率達(dá)到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達(dá)，如

9、果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達(dá)的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。如果應(yīng)用到外購物資的交付率上，達(dá)到6個西格瑪水平，可以肯定我們不會產(chǎn)生缺料現(xiàn)象了。,六西格瑪 SixSigma—舉例,六西格瑪管理 SixSigma Management,,六西格瑪 SixSigma,,,精益六西格瑪 Lean SixSigma,,,精益六西格瑪 Lean SixSigma,精益 Lean縮短交

10、付期Lead TimeReduction?常識Common Sense標(biāo)準(zhǔn)化Standardization?及時生產(chǎn)—看板Just In Time –Kanban?節(jié)拍時間—拉動系統(tǒng)Takt Time– Pull?關(guān)注員工Employee Focused?確定問題ProblemIdentification?不斷PDCA Frequent PDCA’s改善—質(zhì)量保證系統(tǒng)Kaizen –QAS?價值流Value

11、Stream?新責(zé)任準(zhǔn)則New AccountingPrinciples?三現(xiàn)主義Genchi Genbutsu,,重合OVERLAPS?關(guān)注顧客之聲Voice ofCustomer?確定浪費WasteIdentification?消除浪費WasteElimination?員工參與PeopleEngagement?關(guān)注穩(wěn)定性Focus onStability?消除差異VariationEliminatio

12、n控制圖(統(tǒng)計流程控制)Control Charting (SPC)?關(guān)注質(zhì)量Focus onQuality,六西格瑪SIX SIGMA?基于項目投資回報率ROIProject Based?復(fù)雜的科學(xué)Sophisticated Sciences?嚴(yán)格的統(tǒng)計學(xué)RigorousStatistics?差異分析Variation Analysis?Opportunity to Step Away?激進(jìn)的改進(jìn)Radica

13、lImprovements?正式的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)FormalInfrastructure關(guān)聯(lián)分析CorrelationAnalysis?每百萬差錯數(shù)DPMO’s?數(shù)據(jù)為本Data Based?關(guān)注成本節(jié)省的準(zhǔn)則Savings Based Principles,交付周期和浪費 Lead Time and Waste,,討論,1、相對于倉庫而言，縮短訂單交付期意味著什么？,2、我們能做那些工作？,浪費之河 River of Wa

14、ste,,,確定并消除浪費 Waste Identification & Elimination,,“它”是什么？What is “it”?,7大類浪費 SEVEN CATEGORIES OF WASTES,,物流浪費 LOGISTICS WASTES,,,討論：,倉庫環(huán)節(jié)存在那些浪費？是什么原因讓我們產(chǎn)生如此多的庫存？,,供應(yīng)鏈和物流管理Supply Chain & Logistics Management,,供

15、應(yīng)鏈和物流管理Supply Chain & Logistics Management,,供應(yīng)鏈和客戶價值供應(yīng)流 Supply Chain &Fulfillment Stream,,客戶價值供應(yīng)流原則 Principles of the Lean Fulfillment Stream,,精益網(wǎng)絡(luò)設(shè)計和執(zhí)行Lean Network Design & Execution,,批量 Lot Size,,頻率 Frenqu

16、ency,,,,均衡流動 Level Flow,,PDCA &DMAIC,PDCA &DMAIC,兩個很經(jīng)典的PDCA和DMAIC例子,說明什么問題？,,解決問題 Problem Solving,A3,主題,回答一個問題：我們要做什么？,標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀差異=問題的實質(zhì)挑出該問題的原因(對于業(yè)務(wù)活動的重要性或組織效率的價值,對策,(源自根源)臨時對策長期對策,原因分析,問題：潛在原因：很多類似的直接原因

17、 Why? Why? Why? Why?根源：,實施計劃,,,,,,,,,什么,哪里,誰,何時,哪些行動,負(fù)責(zé)人,時間節(jié)點,問題現(xiàn)狀,目標(biāo),改變可量化的指標(biāo)：數(shù)量時間等,后續(xù)跟進(jìn),未解決事宜闡述如何檢查效果？何時檢查？如何匯報進(jìn)度？何時匯報進(jìn)度？,作者:,,日期:,,,精益之屋 HOL---關(guān)注顧客 Customer Focus,,精益之屋 HOL---

18、關(guān)注顧客 Customer Focus,我們想的和顧客想要的一樣嗎？1、宇通人“完工時間”問題？2、“交貨時間”問題？3、我們?nèi)粘９ぷ髦袑ι霞壒ぷ饕蟆⒘鞒痰睦斫馊绾危?顧客滿意 Customer Satisfaction,,討論,1、對倉庫來說，我們的顧客是什么？2、我們的顧客滿意嗎？,,速度、質(zhì)量和成本 Speed、Quality & Cost,,精益的八大正確 8 Right of Lean,,節(jié)

19、拍時間 Takt Time,,不平均 Mura,國家統(tǒng)計局7月27日公布，上半年全國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入實際增長11.2%，農(nóng)村居民增8.1%，增幅均超過GDP，城鄉(xiāng)差距拉大，增速高于去年。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，居民收入感受指數(shù)低。（7月28日《新京報》）        在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，這一數(shù)據(jù)確實有些驚人。在數(shù)據(jù)公布后，馬上引起了網(wǎng)友的關(guān)注，并達(dá)到數(shù)千

20、個跟帖，帖子基本上都是表達(dá)著一個意思：我沒漲。從央行此前公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，今年二季度城鎮(zhèn)居民當(dāng)期收入感受指數(shù)為-8.6%，比1季度大幅下降20個百分點，是1999年開展調(diào)查以來的最低水平。由此可見，對于很多城鎮(zhèn)居民和農(nóng)村居民來說，“被平均”已經(jīng)成為了一種普遍現(xiàn)象。        其實，民眾這種抵觸情緒從統(tǒng)計開始就沒有間斷過，每年基本上都如此。統(tǒng)計數(shù)據(jù)年

21、年公布，民眾年年抵觸，平均數(shù)據(jù)年年增長，民眾年年抱怨。這似乎已成為了初一的月亮——不明不白。        城鎮(zhèn)居民人均可支配收入實際增長11.2%，農(nóng)村居民增8.1%，增幅均超過GDP，到底增長在哪里，誰能說個明白。看看飛揚跋扈的物價上漲，看看越來越富有的壟斷企業(yè)，再看看越來越大的貧富差距，這種“被平均”有什么意義呢？  

22、0;     很顯然，一些收入過低的群體并沒有成為被統(tǒng)計的對象，而那些高收入的群體卻被一個不落地統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)計入內(nèi)，隨便一拉直，平均數(shù)據(jù)就上去了，這也是近些年來年年增長，而且增幅頗大的原因。        感到可怕的是，這種“被平均”的數(shù)據(jù)，在一些國家政策和規(guī)定的制定過程中還要起到很大的作用，在很多方面容易發(fā)

23、生偏差和誤導(dǎo)。        筆者認(rèn)為，統(tǒng)計數(shù)據(jù)其實并沒有錯，而且是有利的。問題時，這種“被平均”式的統(tǒng)計來的不明不白，所帶來的弊端不是普通老百姓所能承受的。一言以蔽之，請不要再“被平均”了。 －－－－－摘自新浪網(wǎng),請不要再“被平均”了,,穩(wěn)定性 Stability,不穩(wěn)定性,,訂單總周期和穩(wěn)定性Total Order Cycle an

24、d Stability,,標(biāo)準(zhǔn)化Standardization,標(biāo)準(zhǔn)化Standardization,,我們的SOS標(biāo)準(zhǔn)如何制定？,標(biāo)準(zhǔn)化Standardization,,標(biāo)準(zhǔn)化Standardization,,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) Standardization Wod,,標(biāo)準(zhǔn)化操作書 Standard Operation Sheet,我們的SOS標(biāo)準(zhǔn)是誰制定的？,SOS操作標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)化 Standardization,內(nèi)建質(zhì)量 Quality

25、 at the Source,,防錯 Poka Yoke,,流程內(nèi)建質(zhì)量 Press Quality at the Source,,,流動和拉動—Flow & Pull,,及時生產(chǎn)- 流動- 交付期JIT – Flow – Lead Time,,失效模型分析Failures Modes & Effects Analysis – FMEA,,交付期 Lead Time,MTO ? ETO? BTO?,

26、,庫存是交付期 Inventory is Lead Time,,目視化管理 Visual Management,大件物料司機(jī)窗區(qū)、乘客門區(qū)、后檔區(qū)、空調(diào)附件區(qū)、座椅存放區(qū)、公交車門物資區(qū)等吊牌規(guī)格：用鋁板制作，字體顏色為白色，尺寸為600×1000×3,區(qū)域標(biāo)識類,凍結(jié)區(qū)、積壓物資區(qū)、不在帳區(qū)、退貨區(qū)、供應(yīng)商物資區(qū)等標(biāo)識牌規(guī)格：用鋁板制作，字體顏色為紅色，尺寸為300×400×3,凍結(jié)區(qū)、分

27、揀區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)、溢庫區(qū)等標(biāo)識牌規(guī)格：用鋁板制作，字體顏色為黃色，尺寸為300×400×3,目視化管理 Visual Management,顏色管理標(biāo)識類,淺綠色表示：三個月至半年未出入庫物資。,藍(lán)色表示：半年至一年未出入庫物資。,紅色表示：一年以上未出入庫物資。,黑色表示：三年以上未出入庫物資。,尺寸規(guī)格：200×200×2鋁板噴漆,化工庫物料表示：離質(zhì)保期還有三個月。,化工庫物料表示：離質(zhì)保期

28、還有四個月。,化工庫物料表示：離質(zhì)保期還有五個月。,化工庫物料表示：離質(zhì)保期還有六個月及以上。,5S-基礎(chǔ)5S – The Fundamentals,,5S-基礎(chǔ) 5S – The Fundamentals,,,5S-基礎(chǔ) 5S – The Fundamentals,精益客戶價值供應(yīng)流-實施步驟,,穩(wěn)定性和顧客價值供應(yīng)流Stability and the LFS,基于穩(wěn)定性的ABC分析ABC Analysis Based on Stab

29、ility,注：變異系數(shù)＝標(biāo)準(zhǔn)差/平均值,,ABC分析-傳統(tǒng)和流動ABC Analysis - Traditional vs. Flow,穩(wěn)定性和產(chǎn)品行為Stability and Part Behavior,討論,我們的物料ABC分析是如何做的，結(jié)果如何？,外向物流Outbound Logistics,,,價值流圖The Value Stream Map,,價值流圖The Value Stream Map,價值流圖The Value

30、Stream Map,價值流圖The Value Stream Map,價值流圖The Value Stream Map,,推動-拉動模擬游Push – Pull Simulation:,推動-拉動模擬游Push – Pull Simulation:,推動-拉動模擬游Push – Pull Simulation:,推動-拉動模擬游Push – Pull Simulation:,推動-拉動模擬游Push – Pull Simulation