直銷型企業(yè)物流管理（一）——案例三則

1、42中外物流2006.8.18案例分析CASESTUDY商貿物流領域，直銷型企業(yè)的物流模式隨著企業(yè)自身變革也在發(fā)生著變化，然而怎樣取舍？又如何創(chuàng)新？對直銷企業(yè)物流模式的分析（一）安利（中國）物流企業(yè)物流戰(zhàn)略必須服務于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，因此應首先了解安利的經(jīng)營模式。1.經(jīng)營模式特點。研發(fā)、生產(chǎn)營養(yǎng)保健食品、美容化妝品、個人護理用品和家居護理用品四大類、160多款、具有高科技含量的商品組合；按照“店鋪雇傭促銷員”模式在全國建立龐大的銷售網(wǎng)絡，

2、共在全國31個省、市、自治區(qū)建立了149家店鋪，幾十萬名銷售人員，2004年實現(xiàn)170多億的銷售額；依托層次分明，極具誘惑的獎勵制度，牢牢建立了一支龐大的店外銷售團隊；建立并不斷優(yōu)化了一個包含生產(chǎn)系統(tǒng)、現(xiàn)代物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)、資金流系統(tǒng)、店鋪運營系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等多個子系統(tǒng)的龐大的供應鏈管理系統(tǒng)；安利的成功，不能僅僅歸功于其營銷系統(tǒng)的成功，更多的是其經(jīng)營系統(tǒng)中各個子系統(tǒng)共同作用的結果，其中現(xiàn)代物流系統(tǒng)為安利（中國）的整體運營

3、提供了強有力的支持，起到了“脊柱”的作用。2.安利（中國）物流管理模式——全方位物流等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲運部門既大量采用第三方物流服務，同時又通過自身的物流團隊控制核心業(yè)務。此模式特點：雙方各取所長，既能集中精力強化對物流核心管理部分的控制，又能減少物流作業(yè)設施資本投入，充分發(fā)揮中國第三方物流的優(yōu)勢，形成一套動態(tài)組合。3.安利（中國）物流網(wǎng)絡結構。安利物流網(wǎng)絡由“工廠、總部物流中心、各區(qū)域外倉、店鋪”共同組成；其物流網(wǎng)絡內結點包括

4、：一個生產(chǎn)基地、一個全國物流中心、10個區(qū)域外倉、149家店鋪；實行業(yè)務上總部物流中心垂直管理、執(zhí)行統(tǒng)一的物流管理流程，依托物流信息平臺進行信息流傳遞及監(jiān)控。4.實行一級配送和二級配送復合式配送（見圖1）。分區(qū)域配送，每個二級配送中心（即圖1）中外倉均負責為一定范圍的店鋪實施配送；當某個外倉的商品庫存無法滿足其所轄范圍內店鋪需求時，可就近由其他外倉實行交叉配送；|田雷娜孫廣然|直銷型企業(yè)物流管理（一）——案例三則工廠廣州物流中心沈陽外倉

5、哈爾濱外倉烏魯木齊外倉西安外倉北方區(qū)店鋪華東區(qū)店鋪南方區(qū)店鋪上海外倉鄭州外倉成都外倉武漢外倉昆明外倉圖1安利一、二級配送44中外物流2006.8.18案例分析CASESTUDY流合作，以降低物流運營及管理成本；國內開始準備大規(guī)模應用ERP信息系統(tǒng)，加快對市場需求的反應速度，爭取控制庫存在一周左右；租賃土地種植原料，保證生產(chǎn)供應；縮短生產(chǎn)周期，增加半成品生產(chǎn)，運至國外后按訂單進行包裝后成品銷售。（三）雅芳物流1.雅芳經(jīng)營現(xiàn)狀綜述。雅芳以美

6、容護膚品生產(chǎn)為主，產(chǎn)品多達兩萬余種，包括護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行飾品、內衣、健康食品等。目前已經(jīng)在中國74個城市設有分公司，擁有5000多家專賣店，2000多個專柜的龐大經(jīng)營網(wǎng)絡。雅芳在中國的發(fā)展道路并非一帆風順，其物流運作模式的變革是促使其在中國快速發(fā)展的強大推動力，整個變革過程非常具有代表性。對本文而言這是最具價值的案例，值得我們深入研究和借鑒。2.雅芳物流運作模式變革前后情況對比（見下表）。雅芳物流鏈的改造是“先破后

7、立”的過程，這其間的過程是非常痛苦的，原有的物流資產(chǎn)投入大量損失，并重新進行了組織結構調整、流程再造、第三方物流選擇、IT系統(tǒng)投入等大量工作，但相比改革后銷售額的大幅度提升，這些陣痛都是非常值得的。啟示：安利（中國）、天獅、雅芳這三個中國直銷領域非常有代表性的企業(yè)，都建立了符合本企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的物流運作體系，雖然其發(fā)展歷程不盡相同，但是最終卻“殊途同歸”，認真研究、分析它們的共性和個性，吸取成功經(jīng)驗，回避失敗教訓，將會有助于我們確定正確的

8、物流發(fā)展戰(zhàn)略，少走彎路。表雅芳物流運作模式變革前后情況對比原有物流運作模式改革后的物流運作模式項目狀況描述運行結果狀況描述運行結果物流網(wǎng)絡規(guī)劃全國設有一個工廠庫房，75個分公司庫房，由分公司自行管理，物流網(wǎng)絡臃腫低端的倉儲、打單等工作消耗了分公司大量精力，無暇加大市場開拓，效率低下全國劃區(qū)域設9個物流中心，總部統(tǒng)一控制，為所轄店鋪及專柜配送分工明確，分公司集中精力開拓市場，擺脫繁瑣的作業(yè)工作，效率大大提高終端交貨方式經(jīng)銷商攜款去分公司自

9、提提貨耗費時間長，并經(jīng)常出現(xiàn)提不到貨的情況，導致串貨等現(xiàn)象發(fā)生借力3PL，接到經(jīng)銷商訂貨信息后，由第三方物流直接配送至店鋪或專柜網(wǎng)上下單，網(wǎng)絡銀行支付，坐等收貨、簽收。保證了物流配送的實效性、準確性、嚴格控制了庫存成本、運輸成本物流速度接單后由工廠運至分公司，分公司通知經(jīng)銷商提貨貨物送達終端需510天接單后，區(qū)域物流中心立刻實施“直到配送”貨物送達終端只需要23天客戶滿意度交貨速度慢，缺貨、斷貨時有發(fā)生，喪失銷售機會19992002年經(jīng)

10、銷商流失率達20%向客戶獻“殷勤，豐富客戶服務手段2002年后銷售額以每年30%的速度遞增庫存水平由于物流響應速度慢，各分公司、各經(jīng)銷商門店均存有一定量的庫存“牛鞭效應”嚴重，庫存總量居高不下總部直接管控，調解9個物流中心庫存，并通過IT信息系統(tǒng)掌握經(jīng)銷商庫存庫存總量大大下降，庫存持有成本下降近20%物流成本變化75個倉庫租金、總計600名負責物流作業(yè)的員工物流管理成本非常高，占銷售額8%裁撤分公司庫房，員工人數(shù)降為192人物流管理成本