供應鏈管理的戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略管理

1、《經(jīng)濟師》2002年第6期●管理世界供應鏈管理的戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略管理摘要：經(jīng)營環(huán)境的變化和市場競爭的壓力，將競爭引到了經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，削弱了原有的競爭模式的鋒芒。供應鏈管理的出現(xiàn)，開闊了新競爭領域，競爭不再僅僅圍繞市場結構展開，在動蕩的經(jīng)營環(huán)境中，供應鏈也需要戰(zhàn)略管理。關鍵詞：供應鏈管理虛擬供應鏈戰(zhàn)略管理中圖分類號：砣74文獻標識碼：A文章編號：1004—4914C2002)06—157—02無論經(jīng)營環(huán)境怎樣地變化，適者生存是永恒的。尋找

2、新的獲利空間和利潤增長點，取得新的競爭優(yōu)勢是企業(yè)夢寐以求的。面對產(chǎn)品同質(zhì)化帶來的愈來愈窄的獲利空間，企業(yè)自然把目光投向了價值鏈的其他環(huán)節(jié)，從中尋找突破口。正是這種管理觀念、思想的演變，才引發(fā)了新的管理模式的出現(xiàn)——供應鏈管理。一、供應鏈管理產(chǎn)生的背景伴隨著知識經(jīng)濟的到來，通信技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，以及Intemet的出現(xiàn)，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達到了前所未有的廣泛和迅速。新經(jīng)濟擴大了用戶對產(chǎn)品和服務的選擇范圍，提升了用戶對產(chǎn)

3、品和服務的知情權，也為用戶實●容少華現(xiàn)個性化、多樣化的需求創(chuàng)造了條件。面對新的經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)，企業(yè)要有新的競爭理念和新的競爭戰(zhàn)略。規(guī)模經(jīng)濟的競爭模式不再是企業(yè)競爭的惟一選擇。規(guī)模經(jīng)濟體現(xiàn)了“以產(chǎn)品為中心”，以市場占有率為目標的管理戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，達到規(guī)模節(jié)約成本的效應，取得成本競爭優(yōu)勢。但隨著經(jīng)營環(huán)境的改變，“以產(chǎn)品為中心”的管理理念讓位于“以用戶滿意為中心”的管理理念，除了在產(chǎn)品質(zhì)量、品種和性能等方面讓用戶滿意外，還需在

4、時間、空間和便捷方面，讓用戶滿意。利潤的主要來源也由規(guī)模經(jīng)濟的生產(chǎn)領域轉向了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。特快專遞的主要利潤就來源于“時間”要素，快捷而全程的服務。縱向一體化經(jīng)營模式也需要重新解讀。IBM、AT&T等企業(yè)，通過縱向一體化將所有增值活動轉移到企業(yè)內(nèi)部來完成，曾被認為是一種強有力的競爭戰(zhàn)略，但像cIsC0以及其他一些從未進行縱向一體化的企業(yè)，通過外包獲得所需要的零部件，或者委托其他企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)，也取得了不錯的業(yè)績。市場交易的內(nèi)部化曾

5、是企業(yè)競爭的利器，但隨著需求的不確定性和多樣性的出現(xiàn)，風險的加劇，其弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，為了加強對整個價值鏈的控制而失去了對市場快速和靈活的反應能力；所謂激勵機制就是通過崗位工資差別、設立獎勵基金、晉升、能力培訓、企業(yè)文化、團隊精神的培養(yǎng)等形式，增加員工的歸屬感，令他們充滿活力。所謂約束機制就是通過相應完整的規(guī)章制度、獎罰條例來約束員工的行為，讓員工明白什么應該抑制，什么應該反對，什么應該發(fā)揚，從而形成涵蓋內(nèi)部各項工作、各崗位人員的管理

6、系統(tǒng)。第四，建立能充分體現(xiàn)人才價值、靈活有效的薪酬機制。入世后為人力資源所帶來的最直接的競爭效果，莫過于薪酬的動蕩?？梢灶A見，更多的跨國公司在入世后會大舉搶灘中國市場，但并不會從本國派遣大批員工到其駐華分支機構來，而是努力實行雇員的本地化。在這種情況下，我國企業(yè)在近幾年內(nèi)面臨技術業(yè)務和管理骨干人才流失的巨大壓力。這就給我國企業(yè)的人力資源管理者提出了一個現(xiàn)實的難題。要解決這一難題，需要做好以下幾點：(1)必須打破收入分配中的“大鍋飯”機制

7、，建立起向骨干人才傾斜、真正反映人才市場價值的薪酬機制。(2)針對不同類型的人員，采取靈活有效的薪酬結構。例如，對于技術研發(fā)人才，可采取基本工資加崗位技能工資再加不定期浮動獎金的辦法，這就會使他們既有動力也有壓力。(3)可考慮在正常的工資獎金之外，對企業(yè)發(fā)展所需的骨干人才實施股票期權計劃。這樣做不僅不會增加企業(yè)的人工成本，還可以激勵骨干人才自覺將個人目標與企業(yè)長遠發(fā)展目標趨于一致。(4)從更深的理論層次上講，就是要確立人力資本的產(chǎn)權地位

8、，讓人力資本所有者真正擁有部分剩余索取權。第五，建立科學合理的人才培訓開發(fā)機制。在我國企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及內(nèi)部管理中存在著許多薄弱環(huán)節(jié)，就如同管理學中的“木桶原理”所說的木桶中的一塊塊“短板”，會嚴重制約著企業(yè)發(fā)展的速度、質(zhì)量和效益。改進這些薄弱環(huán)節(jié)的一個關鍵途徑，就是要建立科學合理的人才培訓開發(fā)機制，不斷提高員工隊伍的技術業(yè)務和管理素質(zhì)。具體來說，可從兩個方面來加強人才培訓開發(fā)的力度：一方面，在滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的層次上，可根據(jù)企業(yè)在

9、某個階段、某個時期的業(yè)務發(fā)展目標，對處于企業(yè)和生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)中的各級各類人員加強相關的業(yè)務知識和技能培訓；另一方面，在員工個人發(fā)展需要的層次上，針對員工個人知識結構、專業(yè)技能結構等方面存在的不足，本著“缺什么、補什么”的原則，強化專業(yè)技術和工商管理的在職培訓。同時，在建立人才培訓開發(fā)機制的過程中還要注意以下幾點：(1)在員工培訓經(jīng)費的投入上，要切實轉變觀念，不應再將其簡單當作企業(yè)人工成本支出，而應視為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項人力資本戰(zhàn)略

10、投資。(2)在健全和完善企業(yè)自身培訓體系的同時，要充分利用科研院所、高等學校等社會力量以及發(fā)達便利的計算機網(wǎng)絡資源來開展員工培訓，使企業(yè)培訓工作收到事半功倍的效果。(3)不論是技術業(yè)務培訓還是工商管理培訓，培訓內(nèi)容都要能充分體現(xiàn)入世后國際市場競爭的客觀需要，對每項培訓的效果也要進行科學評估。(作者單位：同濟大學文法學院社會科學系上海200092)(責編：李路)一157—萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟師》2002年第6期為了節(jié)省交易成本而弱化了

11、對企業(yè)核心競爭能力應：阿的關注；為了規(guī)模經(jīng)營，提高市場份額，增加大量保險存貨而犧牲資金的使用效率，加大經(jīng)營風險；為了內(nèi)部資源的配置效率，避免信息的阻塞和不足而消耗昂貴的信息與監(jiān)督費用。面對種種弊端帶來的挑戰(zhàn)，合作競爭戰(zhàn)略成為現(xiàn)代競爭的主旋律。企業(yè)生存的基石是建立一組核心技能或?qū)ｉT知識，處于核心內(nèi)部的活動將在企業(yè)內(nèi)部形成團體，處于核心以外的必要活動將被分化出去，但這種做法所引起的不確定性通過合作來解決，合作競爭使供應鏈管理模式應運而生。所

12、渭供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網(wǎng)鏈結構。供應鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對供應鏈的物流、信息流和資金流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求各節(jié)點企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)供應鏈整體效率優(yōu)化。二、供應鏈管理的戰(zhàn)略思想邁克爾波特在做企業(yè)戰(zhàn)略分析時，曾提出戰(zhàn)略的力量不僅取決于任何一家企業(yè)的資源，還取決于外部資源，外部資源是從產(chǎn)品設計開始，經(jīng)由生產(chǎn)和銷售直至最終使用這一完整過程的連接部分。供應鏈管理的

13、戰(zhàn)略思想就來源于完整過程的連接部分，將外部資源虛擬化，從供應鏈過程中尋找而不是從市場結構中尋找動態(tài)的競爭優(yōu)勢、動態(tài)的長遠利益。傳統(tǒng)的價值鏈管理是單個企業(yè)在運輸、倉儲、包裝、配送、物流信息等方面實施的一體化管理。供應鏈管理則超越了個別企業(yè)的形態(tài)，根據(jù)市場的要求，對供應鏈所有企業(yè)的物流，實施一體化的管理和控制，通過發(fā)展策略、分享信息、共同策劃、物流重組，結成一個松散的、獨立的企業(yè)群體，并致力于提高效率，增強競爭力。從縱向的過程來看，供應鏈既

14、是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務的整合，也是對企業(yè)外部資源的整合，由發(fā)揮不同作用和功能的企業(yè)組成群體，在它們之間形成合作的機理。從橫向來看，每一個節(jié)點又由相同作用和功能的企業(yè)所構成，在它們之間形成競爭的機制，使供應鏈成為一條既合作又競爭的戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為一種過程的競爭模式而不是一種結構的競爭模式，這種競爭意味著各節(jié)點企業(yè)都存在著比較優(yōu)勢，失去比較優(yōu)勢的企業(yè)實行供應鏈管理要有獨特的組織管理優(yōu)勢，才能協(xié)調(diào)各節(jié)點企業(yè)的行動，對市場需求的變化做出迅速的反應，并動

15、態(tài)地配置各節(jié)點企業(yè)的資源，在時間與空間方面以超前的方式賺取足夠的利潤。三、供應鏈管理的戰(zhàn)略1在許可合同下的戰(zhàn)略管理。供應鏈企業(yè)之間交易不同于純粹的市場交易和企業(yè)內(nèi)部交易，需要采用一定的策略將企業(yè)之間的交易鎖定下來，許可合同就是這樣一種戰(zhàn)略。主導企業(yè)要么在產(chǎn)品和服務方面與眾不同，別具一格，有品牌優(yōu)勢；要么在市場營銷、市場組織和管理方面有口皆碑，才有能力將其他企業(yè)納入自己的勢力范圍，展開合作競爭。在供應鏈戰(zhàn)略管理方面，海爾采用的是捆綁戰(zhàn)略，

16、以工業(yè)園和進入其他有影響力的供應鏈方式，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。為了鎖定世界知名供應商，海爾建立了兩個世界級的工業(yè)園，讓這些供應商在園內(nèi)投資設廠，向海爾提供穩(wěn)定的、高質(zhì)量的零部件和配件，并參與海爾產(chǎn)品的前瞻性設計，提升海爾的競爭力。正是以工業(yè)園為基地，海爾對供應鏈上游實施戰(zhàn)略管理。為了打造世界級的知名品牌，擴大海外市場占有份額，海爾在美國建立生產(chǎn)基地，并想盡了各種辦法打入沃爾瑪供應鏈，以沃爾瑪為依托，對供應鏈下游實施戰(zhàn)略管理。與海爾戰(zhàn)略管理

17、不同的是，沃爾瑪采用了品牌和胡籮卜加大棒的戰(zhàn)略對供應鏈上游進行管理。一方面，通過品牌建設，以產(chǎn)品的可感知價值產(chǎn)生于品牌為策略，沃爾瑪賦予產(chǎn)品某種身份及品質(zhì)，將用戶所希望的品牌形象賦予到產(chǎn)鼎的個性之中，使產(chǎn)品的某些基本功能對用戶來說可能具有很高的經(jīng)濟價值，以獲取更高的利潤。另一方面，通過一158一統(tǒng)一采購、配送和對市場的深入研究，沃爾瑪不斷提出經(jīng)營模式、銷售策略和具體方案，降低運營成本。為了強制供應商實現(xiàn)最低總成本來提高收益率，沃爾瑪對供

18、應商采取了軟硬兼施的戰(zhàn)略，依靠其品牌優(yōu)勢，不斷地向供應商施加壓力，迫使供應商進行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運做，同時又依靠沃爾瑪獨特營運管理技能，為供應商的人工成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作提供咨詢，幫助他們降低成本，從中獲益。沃爾瑪未來供應鏈的戰(zhàn)略管理是將最低總成本的法則延伸到消費者。通過改變消費者行為模式，使之從品牌購買轉變?yōu)橘徺I總的經(jīng)濟價值，幫助消費者在沃爾瑪購物時，學會計算最低總成本。2以資本為紐帶的戰(zhàn)略管理

19、。在參股方式下，主導企業(yè)則采用的是企業(yè)文化、管理風格滲透的戰(zhàn)略管理供應鏈、以期獲得長期持久主導供應鏈管理的目的。但參股的方式提高了主導企業(yè)資本的密集程度，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險，縮小了供應商的選擇范圍，凸現(xiàn)了縱向一體化的缺點，需要在參股程度與控制供應鏈能力方面進行戰(zhàn)略平衡。3虛擬供應鏈的戰(zhàn)略管理。能夠虛擬供應鏈的主導企業(yè)是行業(yè)的領導者，其在產(chǎn)品和技術方面的創(chuàng)新，對行業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生深遠的影響。由于它處于行業(yè)的主導地位，不需要采用許可合同或

20、以資本為紐帶控制供應鏈，而完全依靠市場的力量，以市場競爭的手段對供應鏈實施戰(zhàn)略管理。在開發(fā)和生產(chǎn)微處理器(CPU)方面，英特爾一直處于行業(yè)的領先地位。為了使公司始終保持這種領先地位，英特爾采取的戰(zhàn)略是，一旦競爭對手推出一種仿制的芯片，就迅速降價，以壓低競爭對手的獲利空間，使競爭對手無法回收仿制技術的投資成本。這種戰(zhàn)略的成功之處在于，使英特爾有能力通過影響整個行業(yè)競爭的速度和節(jié)拍，對供應鏈進行戰(zhàn)略管理，其他競爭者要么適應英特爾的產(chǎn)品開發(fā)、

21、批量生產(chǎn)能力和產(chǎn)品推出時問表，要么失去市場份額和盈利的機會。當只是生產(chǎn)CPU而對電腦供應鏈的控制顯得力不從心時，英特爾果斷地延伸了它的價值鏈，它不僅生產(chǎn)cPu，而且還生產(chǎn)主板和電腦的主要部件，從而改變了以往的戰(zhàn)略控制要點。當個人電腦制造商不能做出及時改進時，英特爾就對新的電腦制造商出售更多的主板，實現(xiàn)對市場的干預，使英特爾與制造商之間傳統(tǒng)的供求關系轉變成競爭的關系。如何轉變成競爭關系的呢英特爾采用了虛擬供應鏈的戰(zhàn)略，將供應鏈延伸型用戶的

22、用戶，向用戶的用戶發(fā)起市場營銷戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略十分奏效，它改變了最終用戶的消費行為，使最終用戶關注的是微處理器而不是電腦品牌，也改變了供應鏈各個環(huán)節(jié)在品牌上的平衡，削弱了主要電腦組裝商在品牌上的競爭優(yōu)勢。通過最終用戶需求的力量而不是合同或資本的力量，英特爾擴大了市場占有傷額，使其主板可以為新的低成本組裝商所采用，這無形之中對傍康柏、IBM這樣的主要電腦組裝商施加了強大的競爭壓力，陬制了這些主要品牌電腦組裝商對微處理器的選擇權，英特爾正是利