從6s到5c華潤的價值管理試驗

1、從6S到5C：華潤的價值管理試驗來源:哈佛商業(yè)評論時間:2013年05月08日11:11:23字體設(shè)置:大中小據(jù)哈佛商業(yè)評論報道，2010年9月的一天，華潤集團董事長宋林早早離開了辦公室。這并非常態(tài)平時這位一把手日程滿滿，時常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。他當(dāng)天之所以“早退”，是為了進一步琢磨集團財務(wù)總監(jiān)剛剛匯報的“價值型財務(wù)管理體系(5C)”，審視其是否能實質(zhì)性體現(xiàn)價值創(chuàng)造型總部的管理思想。從2008年集團財務(wù)部轉(zhuǎn)型啟動，到如今5C

2、逐漸成型歷經(jīng)數(shù)年摸索的價值型財務(wù)管理體系，承載了宋林成為華潤一把手后對集團多元化業(yè)務(wù)整體價值的深入思考。如果說中國企業(yè)前十年的快速發(fā)展，主要得益于中國經(jīng)濟的高增長，那么，如今的經(jīng)濟環(huán)境早已大相徑庭。在這樣的背景下，華潤作為一個多元化實業(yè)控股集團，試圖用新5C體系來增強競爭力，通過管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造。這套管理體系以現(xiàn)金流向為主線，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集及資產(chǎn)配置五大公司價值亞驅(qū)動因素為核心，在華潤主要業(yè)務(wù)單元應(yīng)用時取得了初

3、步的成效。但如何才能將其落實到每一個業(yè)務(wù)單元的具體業(yè)務(wù)層面上，將長期考驗整個集團的執(zhí)行力。從利潤到價值從利潤到價值今年50歲的宋林，大學(xué)畢業(yè)后就進人了華潤，從扛著測量儀測量油庫開始，一步步從基層走到今天的位置。2008年5月，全球金融危機風(fēng)暴正酣之際，宋林成為了華潤歷史上最年輕的董事長。此后，全球經(jīng)濟掉頭向下，華潤面臨一個與以往全然不同的經(jīng)營環(huán)境。金融危機前，華潤在高增長的市場環(huán)境下基本是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，各個子公司CEO追求高增長、規(guī)模擴張。

4、投資決策基本以業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略考量為主，在價值洼地俯首皆是的環(huán)境下以收購重組為主的擴張方式快速提升了公司價值。金融危機后，全球經(jīng)濟普遍下滑，資源價格卻飛速攀升，國內(nèi)資產(chǎn)價格和人力成本水漲船高，價值洼地急劇萎縮，不能彌補投資成本的資本支出不僅不能創(chuàng)造價值，還會毀損價值。對于以收購重組為主要擴張手段的華潤而言，挑戰(zhàn)尤其嚴峻。此時，價值的考量被提到與戰(zhàn)略考量同等重要的位置。戰(zhàn)略管理一直是華潤的著力點。華潤內(nèi)部自創(chuàng)的6S管理體系正是一套涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、

5、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的戰(zhàn)略管理體系。轉(zhuǎn)型啟動，集團財務(wù)部被一拆為三，6S部和IT部被獨立出來，分別成立與財務(wù)部并列的戰(zhàn)略管理部和信息管理部，財務(wù)部只剩會計等傳統(tǒng)財務(wù)職能。剛參與完成中國華源集團階段性重組的魏斌，又擔(dān)負起集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的任務(wù)。五大亞驅(qū)動因素五大亞驅(qū)動因素價值取代利潤的主導(dǎo)地位，是公司財務(wù)發(fā)展的里程碑，以價值為基礎(chǔ)的管理成為近年來公司財務(wù)的基本理念。近年來，很多企業(yè)意識到價值創(chuàng)造的重要性，開始研究應(yīng)用價值型財務(wù)管理體系，但成功

6、者“鳳毛麟角”。這主要是由于價值型財務(wù)管理體系需要極高的實施條件和配套措施，要求財務(wù)人員具備極高的專業(yè)能力。從2009年開始，華潤集團財務(wù)部從會計師事務(wù)所、跨國公司等機構(gòu)引進大量專業(yè)人才，并在工作中進一步加強專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)和最佳實踐學(xué)習(xí)，目前僅獲得CFA資格的員工就已近30人，為5C的出臺打下堅實的基礎(chǔ)。2011年9月，以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)(CapitalStructure)、現(xiàn)金創(chuàng)造(CashGeneration)、