三星水到渠成

1、水到渠成水到渠成案例背景案例背景三星電子顯示器進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，迅速成為國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)上的領(lǐng)頭羊。1999年，三星顯示器以４５萬臺(tái)的年銷量、２０％的市場(chǎng)占有率位居國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)第一位。2000年，三星顯示器蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)自有品牌“視”界冠軍，銷量突破１００萬臺(tái)，這使三星成為當(dāng)年顯示器國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)年銷量超過１００萬臺(tái)的唯一一家廠商。2001年初，三星向媒體透露了令人不可思議的年銷售目標(biāo)——２００萬臺(tái)（僅指自有品牌銷量）。成功策略成功策略在

2、眾多顯示器廠商紛紛減產(chǎn)、降價(jià)促銷的市場(chǎng)環(huán)境下，三星憑什么還如此雄心壯志？除了產(chǎn)品本身性能優(yōu)異、性價(jià)比極高、服務(wù)一流以外，三星的渠道經(jīng)營(yíng)到底有什么特點(diǎn)？從整體布局上看，由于中國(guó)市場(chǎng)具有幅員遼闊、地域?qū)拸V的特點(diǎn)，如果采取城市代理的形式，勢(shì)必要投入大量的管理力量，而且還有可能會(huì)造成渠道管理的混亂。如果只選擇１至２家作為全國(guó)總代理，在若干年后可能會(huì)遇到受代理商牽制的尷尬。因此三星采用了“劃區(qū)而治”渠道模式，依據(jù)行政區(qū)劃的自然劃分，把全國(guó)顯示器市

3、場(chǎng)劃分為七大區(qū)域，在各區(qū)分別建立區(qū)域總代理。并在各個(gè)地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷管理部門，對(duì)其管轄地區(qū)的經(jīng)銷商進(jìn)行銷售渠道的支持及調(diào)控。三星非常重視與經(jīng)銷商保持良好的合作關(guān)系。隨著顯示器微利時(shí)代的到來，經(jīng)銷商面臨的壓力越來越大，代理商希望廠商能提供全面的業(yè)務(wù)支持。經(jīng)銷商不但可以從三星得到非常詳細(xì)的市場(chǎng)分析報(bào)告，還能得到大量的數(shù)據(jù)資料。對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，三星等有著先進(jìn)國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的廠商還為他們的員工提供培訓(xùn)。三星采用嚴(yán)格的制度保證經(jīng)銷商的合理利

4、潤(rùn)率。在此基礎(chǔ)上，三星采取了PSI的管理方法，即表格化管理。所有業(yè)務(wù)或日常工作進(jìn)度，每周統(tǒng)計(jì)一次。比如，一類表格統(tǒng)計(jì)每天每種產(chǎn)品的銷售量，另一類表格統(tǒng)計(jì)出每種產(chǎn)品的銷售去向。這樣，兩類表格互相補(bǔ)充，互相“牽制”，通過這些表格可以清楚地看出經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)情況及產(chǎn)品的銷售去向。一旦數(shù)字對(duì)不上，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題就一目了然了。PSI在管理上的科學(xué)性還表現(xiàn)在銷售目標(biāo)的預(yù)定上。三星做事總是先定目標(biāo)，然后再朝這個(gè)目標(biāo)努力。如果先做起來，然后再返回來定目標(biāo)

5、，有很多潛力是發(fā)掘不出來的，很多問題也不易發(fā)現(xiàn)。在三星，一切以PSI管理模式下的數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù)。在經(jīng)過對(duì)前期大大小小的“表格”分析后，再結(jié)合三星市場(chǎng)研究部門與其他權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告，制定全公司與各個(gè)代理商的銷售目標(biāo)。具體到各個(gè)行業(yè)或各個(gè)地區(qū)的供貨比例，這種理性化的管理更是大有用武之地。比如東北地區(qū)，沈陽下月應(yīng)投放多少，長(zhǎng)春應(yīng)投放多少，以前總代理是跟著感覺走?，F(xiàn)在，一目了然，表面上費(fèi)了事，實(shí)際上是幫了大忙。案例點(diǎn)評(píng)案例點(diǎn)評(píng)沒有規(guī)矩，難

6、成方圓。只有制度化、規(guī)范化的營(yíng)銷管理，才能使企業(yè)獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展。水到渠成水到渠成案例背景案例背景三星電子顯示器進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，迅速成為國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)上的領(lǐng)頭羊。1999年，三星顯示器以４５萬臺(tái)的年銷量、２０％的市場(chǎng)占有率位居國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)第一位。2000年，三星顯示器蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)自有品牌“視”界冠軍，銷量突破１００萬臺(tái)，這使三星成為當(dāng)年顯示器國(guó)內(nèi)自有品牌市場(chǎng)年銷量超過１００萬臺(tái)的唯一一家廠商。2001年初，三星向媒體透露了令人不可

7、思議的年銷售目標(biāo)——２００萬臺(tái)（僅指自有品牌銷量）。成功策略成功策略在眾多顯示器廠商紛紛減產(chǎn)、降價(jià)促銷的市場(chǎng)環(huán)境下，三星憑什么還如此雄心壯志？除了產(chǎn)品本身性能優(yōu)異、性價(jià)比極高、服務(wù)一流以外，三星的渠道經(jīng)營(yíng)到底有什么特點(diǎn)？從整體布局上看，由于中國(guó)市場(chǎng)具有幅員遼闊、地域?qū)拸V的特點(diǎn)，如果采取城市代理的形式，勢(shì)必要投入大量的管理力量，而且還有可能會(huì)造成渠道管理的混亂。如果只選擇１至２家作為全國(guó)總代理，在若干年后可能會(huì)遇到受代理商牽制的尷尬。因此

8、三星采用了“劃區(qū)而治”渠道模式，依據(jù)行政區(qū)劃的自然劃分，把全國(guó)顯示器市場(chǎng)劃分為七大區(qū)域，在各區(qū)分別建立區(qū)域總代理。并在各個(gè)地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷管理部門，對(duì)其管轄地區(qū)的經(jīng)銷商進(jìn)行銷售渠道的支持及調(diào)控。三星非常重視與經(jīng)銷商保持良好的合作關(guān)系。隨著顯示器微利時(shí)代的到來，經(jīng)銷商面臨的壓力越來越大，代理商希望廠商能提供全面的業(yè)務(wù)支持。經(jīng)銷商不但可以從三星得到非常詳細(xì)的市場(chǎng)分析報(bào)告，還能得到大量的數(shù)據(jù)資料。對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，三星等有著先進(jìn)國(guó)際管理

9、經(jīng)驗(yàn)的廠商還為他們的員工提供培訓(xùn)。三星采用嚴(yán)格的制度保證經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)率。在此基礎(chǔ)上，三星采取了PSI的管理方法，即表格化管理。所有業(yè)務(wù)或日常工作進(jìn)度，每周統(tǒng)計(jì)一次。比如，一類表格統(tǒng)計(jì)每天每種產(chǎn)品的銷售量，另一類表格統(tǒng)計(jì)出每種產(chǎn)品的銷售去向。這樣，兩類表格互相補(bǔ)充，互相“牽制”，通過這些表格可以清楚地看出經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)情況及產(chǎn)品的銷售去向。一旦數(shù)字對(duì)不上，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題就一目了然了。PSI在管理上的科學(xué)性還表現(xiàn)在銷售目標(biāo)的預(yù)定上。三星做

10、事總是先定目標(biāo)，然后再朝這個(gè)目標(biāo)努力。如果先做起來，然后再返回來定目標(biāo)，有很多潛力是發(fā)掘不出來的，很多問題也不易發(fā)現(xiàn)。在三星，一切以PSI管理模式下的數(shù)據(jù)分析結(jié)果為依據(jù)。在經(jīng)過對(duì)前期大大小小的“表格”分析后，再結(jié)合三星市場(chǎng)研究部門與其他權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告，制定全公司與各個(gè)代理商的銷售目標(biāo)。具體到各個(gè)行業(yè)或各個(gè)地區(qū)的供貨比例，這種理性化的管理更是大有用武之地。比如東北地區(qū)，沈陽下月應(yīng)投放多少，長(zhǎng)春應(yīng)投放多少，以前總代理是跟著感覺走?，F(xiàn)在，