績效量化管理專題

1、量化管理專題量化管理專題量化：績效與薪酬的紐帶............................................................................................1量化管理：持續(xù)改進的基礎........................................................................................3量化管

2、理法....................................................................................................................6考核標準的量化管理............................................................................................

3、........7如何量化軟性績效指標................................................................................................8企業(yè)量化管理的四大誤區(qū)............................................................................................9

4、個人價值的量化管理..................................................................................................10案例:量化動態(tài)的人事管理........................................................................................12不能量化的工作，要

5、不要考核？..............................................................................13如何考核難量化部門..................................................................................................16量化內部管理的細節(jié).................

6、.................................................................................18人力資源成本和價值的量化......................................................................................19績效考核中的非量化觀點..........................

7、................................................................21量化管理與人性化......................................................................................................23量化：績效與薪酬的紐帶量化：績效與薪酬的紐帶當我們平時在描述一件事的時候，常常使用一

8、些引起帶有比較色彩的形容詞，例如：“這個人長得真漂亮”，“他們衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我們卻是不能十分詳盡地感受。在生活中這樣的例子不勝枚舉，好在“生活是美好的”，“生活是輕松的”，故而我們大可不必在深究其中的底細。然而管理卻是不能夠太過于模糊的，H.JamesHarrington指出“量化管理是第一步，它導致控制，并最終實現改進。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制

9、它。如果你不能控制它，那么你就不能改進它。（H.JamesHarrington，BusinessProcessImprovement:TheBreakthroughStrategyfTotalQualityProductivityCompetitiveness(1991)）上述這段話十分確切地表述了量化在整個管理過程中的重要性。這一點大量的管理工作者已經十分同意這一觀點了。美國的人事與發(fā)展協(xié)會（IPD）和產業(yè)協(xié)會（IS）曾對具有代表性的

10、美國企業(yè)進行了一項調查（PerfmanceManagementRidWilliamsInternationalThomsonBusinessPress）得出的結論如下：“對于高層管理人員來說，在建立正式績效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對于白領雇員來說情況也基本類似。而對于體力勞動者，則很少把工資同績效直接聯(lián)系起來。對體力勞動者來說最常使用的是獎金制度，而對于白領雇員來說，與評估結果相

11、聯(lián)系的工資卻是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高?！蓖ㄟ^上述二段標，分別是：對實現戰(zhàn)略目標的貢獻度；對質量的衡量；對數量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量；對外部和內部顧客滿意度的衡量。沃爾特斯以多重的績效指標來反映真實的績效。更為具體的，Champagne&McAfee則更簡化地提出了員工績效同薪酬之間對應關系實施的五個基本要件：1、建立工作標準；2、記錄每個工作的任務數量；3、決定每周工作的時數

12、；4、記錄每一員工實際工作時間；5、以標準時數除以實際工作時數，計算每個員工的工作效率。量化績效是整個HR管理過程中的難點，是完全需要根據企業(yè)實際來不斷完善和提高的。劉大衛(wèi)量化管理：持續(xù)改進的基礎量化管理：持續(xù)改進的基礎毛的鏡子持續(xù)改進是ISO9000中的一個重要概念，它不僅僅是指產品質量的持續(xù)提高，過程的持續(xù)改進是重點，因為質量是靠過程控制產生的。孫子云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。只有知道過程中存在的不足，才談得上改進。那么，我們對自己的各

13、個工作程序和過程有多少了解？“當你能夠測度你所說的，并將其用數字表達出來，你就對它有了一些了解；但當你不能測度，不能用數字表達它時，你對它的了解就很貧乏、很不令人滿意：它可能是知識的開始，但你在思想上還遠遠沒有進入科學的階段?！辈豢煞裾J的是，我們的質量管理體系文件中缺少對過程本身的監(jiān)視和測量的規(guī)劃，也沒有形成一套指標體系用于分析和改進，我們經常聽到，或自己也在說這樣一些話：“本項工作我已完成了一大半”，“這項工作要我做的話我需要大約1周

14、的時間”，“我們的人手太緊張了，大約還需要增加10個人”……等等諸如此類的充滿模糊的描述，使我們經常感覺到，我們已經認識到了問題所在，但又把握不準，就像對著一面磨毛的鏡子?；蛟S我們現在應該著手考慮這樣一些問題：如何用最少的數量化指標來描述我們的日常工作，并針對這些指標提出改進目標。如果有一天老板問我：“軟件研發(fā)中心現在已經有這么多人了，那么你們部門的勞動生產率有多少？”如果市場部問我：“軟件研發(fā)中心到底能做什么，這些人能夠做多少工程？”

15、如果財務部問我：“你們的投入產出率是多少？”如果人力資源部問我：“你們到底需要多少人？需要什么樣的人？”如果質管中心問我：“你們的質量指標有哪些？這些指標的年內目標是多少？落實到各項目中的質量目標是什么？”這些問題我可以做一個比較全面的解答，但如果追加一條要求：“請用數字回答得更確切點！”那么我將很惶恐。說實在的，可能沒有人比我更了解軟件研發(fā)中心了，許多日常工作中存在的問題，我不需要什么數據作依據就可以很快做出判斷，并能夠快速分析出癥結