人力資本解決方案

1、,畢博管理咨詢?nèi)肆Y本解決方案,人力資本解決方案團(tuán)隊(duì),,目錄,人力資本管理的目標(biāo)客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務(wù)過的客戶團(tuán)隊(duì)主要成員,畢博管理咨詢服務(wù)的核心行業(yè),通信與媒體行業(yè),金融服務(wù)業(yè),零售/批發(fā)行業(yè)消費(fèi)品行業(yè)工業(yè)與航空業(yè)汽車與運(yùn)輸行業(yè)化學(xué)及自然資源行業(yè)石油、天然氣行業(yè),有線通信行業(yè)無線及電纜通信行業(yè)媒體與娛樂行業(yè)公用事業(yè),銀行資本市場保險公司 房地產(chǎn)及賓館餐飲業(yè),消費(fèi)品與工業(yè)市場,

2、聯(lián)邦政府州政府與地方政府高等教育機(jī)構(gòu)國際政府機(jī)構(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)非盈利機(jī)構(gòu),公共服務(wù)事業(yè),電子行業(yè)軟件業(yè)生命科學(xué)行業(yè),高科技行業(yè),,,,,,,,,,,目錄,人力資本管理的目標(biāo)客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務(wù)過的客戶團(tuán)隊(duì)主要成員,我們的價值定位,我們的資深專業(yè)人員擁有深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在組織架構(gòu)重建、績效管理、薪酬福利、變革管理及系統(tǒng)實(shí)施等方面有豐富的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),我們在全球擁有超過500名的從事人力資本管理

3、咨詢的專業(yè)人員，為全世界39個國家的客戶提供過人力資本咨詢服務(wù)。我們?nèi)蚧倪\(yùn)作模式實(shí)現(xiàn)了人才資本的整合,我們的行業(yè)解決方案配合R2i® （快速投資回報方法）的實(shí)施，能夠降低風(fēng)險，并能快速見效,我們重視對于客戶的組織及文化的理解，致力于提供高質(zhì)量的服務(wù)，以達(dá)到預(yù)期的效果,持久的客戶關(guān)系,資深的專業(yè)人員,全球資源支持,快速見效的解決方案,,,,我們的解決方案能顯著地提高企業(yè)業(yè)績。每一方案的設(shè)計中都融入了價值的創(chuàng)造、商業(yè)案例的評估

4、和管理,可衡量的成果,,我們的業(yè)務(wù)模型－協(xié)作成功,建立持久的客戶關(guān)系加大對全球前2000名企業(yè)的服務(wù)投入提供一體化的解決方案以滿足客戶需求確保大客戶100%不流失提供世界級的解決方案創(chuàng)建并分享能夠適用于其它客戶的解決方案,努力倡導(dǎo)開放與協(xié)作積極提高市場占有率培育持久的客戶關(guān)系，以獲得薪的服務(wù)機(jī)會共同識別開拓新市場,,行業(yè)細(xì)分/關(guān)鍵客戶,,解決方案,及時開發(fā)符合市場需要的解決方案有效提供銷售和項(xiàng)目后評估的工作支持在全公

5、司范圍內(nèi)推廣解決方案的相關(guān)知識，以便為客戶提供更全面的服務(wù)保存知識成果以便再利用保持在各個解決方案領(lǐng)域的資深能力,,畢博管理咨詢是企業(yè)業(yè)務(wù)整合專家,完整的解決方案不同于其他特殊功能領(lǐng)域的咨詢公司，畢博管理咨詢提供的是包含企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和人力資本的完整的解決方案。,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,人力資本,,業(yè)務(wù)流程,,信息技術(shù),,,,,,企業(yè),戰(zhàn)略,,組織,架構(gòu),,流程重整,,信息,策略,,系統(tǒng),策略,,系統(tǒng),管理,畢博管

6、理咨詢,,戰(zhàn)略咨詢公司,,人力資本調(diào)研公司,,傳統(tǒng)的管理咨詢公司,,大型系統(tǒng)集成公司,,系統(tǒng)開發(fā)公司,,人力資本計劃及,業(yè)績評估,,,我們的市場定位,,,,追隨型,整合型,人力資本咨詢服務(wù)能力的強(qiáng)弱,解決方案的范圍,統(tǒng)治型,領(lǐng)導(dǎo)型,太和,新華信,北大縱橫,和君創(chuàng)業(yè),,強(qiáng),弱,,廣,窄,面對日益激烈的市場競爭，客戶對人力資本方面的咨詢需求，已不僅停留在戰(zhàn)略性的規(guī)劃層次，而需要將戰(zhàn)略規(guī)劃、流程改進(jìn)進(jìn)行實(shí)施。依托畢博整體強(qiáng)大的資源體系，我們的

7、團(tuán)隊(duì)致力于為客戶提供集成的人力資本解決方案，尤其是在方案的實(shí)施方面，運(yùn)用獨(dú)特的變革管理方法及強(qiáng)大的系統(tǒng)實(shí)施能力，促使設(shè)計的解決方案能夠得以落實(shí)并最終給客戶帶來實(shí)際的收益,,Hewitt,Hay,Watson Wyatt,MercerHR,TowersPerrin,Accenture,KPMG,McKinsey,我們提供的服務(wù),組織架構(gòu)設(shè)計-組織架構(gòu)的回顧與設(shè)計-公司治理結(jié)構(gòu)崗位管理及能力素質(zhì)模型-變革管理兼并后整合 -企

8、業(yè)文化發(fā)展,人力資本管理人力資本戰(zhàn)略人力資本診斷分析人力資本流程優(yōu)化,人力資本信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)商評估和選擇自助服務(wù)技術(shù)的應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)/局域網(wǎng)架構(gòu)的搭建系統(tǒng)實(shí)施的支持,人力資本,,,評估與分析,流程優(yōu)化,變革管理,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目后評估,知識轉(zhuǎn)移,績效管理體系薪酬福利設(shè)計高層薪酬計劃,,目錄,人力資本管理的目標(biāo)客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務(wù)過的客戶團(tuán)隊(duì)主要成員,畢博人力資本解決方案框架,,人力資本

9、解決方案總覽,能力素質(zhì)模型,,組織架構(gòu),人力資本管理信息系統(tǒng),變革管理,人力資本戰(zhàn)略,人員配置,績效管理,薪酬福利,人員發(fā)展,企業(yè)戰(zhàn)略,信息系統(tǒng)支持,,,,,戰(zhàn)略藍(lán)圖,人力資本解決方案總覽（續(xù)）,組織架構(gòu)解決方案,,組織架構(gòu)設(shè)計模型,,公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部組織架構(gòu),法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績效管理,信息技術(shù),業(yè)務(wù)流程,,,,提出要求,優(yōu)化崗 位職責(zé),獎懲影響,確定崗位及職責(zé),規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細(xì) 化,落 實(shí),限 制,,,

10、,,,以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu),運(yùn)作職責(zé)授權(quán),公司總部的戰(zhàn)略角色,信息技術(shù)運(yùn)用,虛擬化組織,公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責(zé)集中化團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接,從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu)以流程來進(jìn)行人員集中管理通過流程管理來達(dá)成公司目標(biāo)更扁平化和分散的組織架構(gòu),將運(yùn)作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位但通過平衡分?jǐn)?shù)卡和績效合同來提高責(zé)任度 (accountability),虛擬化

11、組織/業(yè)務(wù)外包確定核心和非核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模/減員,通過對信息技術(shù)的整合管理，強(qiáng)化信息技術(shù)對管理職能的使能作用，讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)的效益,五大關(guān)鍵的組織變革趨勢,價值來源,核心關(guān)鍵的職責(zé),我們是誰（公司核心）,模式1 財務(wù)控股型,模式2 戰(zhàn)略控制型,模式3 專家介入型,模式4 運(yùn)營介入型,由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別低估的機(jī)會來創(chuàng)造價值,生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人,我們是投資公司,由與客戶最接

12、近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值,在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略日程的進(jìn)行,我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,業(yè)務(wù)單位利用公司專家意見，做出關(guān)鍵決定來創(chuàng)造價值,通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo),我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值,共同做出關(guān)鍵決定,我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者,公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型,,,總部對業(yè)務(wù)單元的管控模式,采取任何的組織形式

13、都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng),,,,,,流程關(guān)注點(diǎn),公司價值理念,架構(gòu)特點(diǎn),功能部制,關(guān)注于,這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值,促成,運(yùn)營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運(yùn)作的自主性降低。,這個架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的

14、行業(yè)，如電力行業(yè)公司,適用公司,矩陣式,關(guān)注于,這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會提升業(yè)務(wù)單位的績效?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共同對業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé),由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。,這個架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例如, ?？松秃?美孚石油等,管理模式,促成,運(yùn)營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,,,,,,運(yùn)營介入型,專家介入型,管控模式反映企業(yè)自身的價值理念

15、和流程,管理模式,流程關(guān)注點(diǎn),公司價值理念,架構(gòu)特點(diǎn),適用公司,戰(zhàn)略協(xié)作,關(guān)注于,價值的創(chuàng)造在于兩個方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理,擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要,這個架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等,財務(wù)控股,關(guān)注于,價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵

16、的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理,公司總部只有很少員工。下屬的各個業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨(dú)立運(yùn)作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行,適用于投資公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司,促成,運(yùn)營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,促成,運(yùn)營. 效率.

17、,戰(zhàn)略,資源分配,,,,,,戰(zhàn)略控制型,財務(wù)控制型,管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程（續(xù)）,,,優(yōu)點(diǎn) 消除組織縫隙 改進(jìn)合作與協(xié)調(diào) 縮短響應(yīng)時間 增加可信度 增強(qiáng)以客戶為核心的概念 豐富工作內(nèi)容缺點(diǎn) 經(jīng)常需要重新設(shè)計設(shè)施 需要變革傳統(tǒng)的部門文化 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路 可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高,,,,,,物流產(chǎn)品開發(fā),客戶關(guān)系管理,倉庫的管理,財務(wù)管理,流程擁有者,,執(zhí)行委員會

18、,首席執(zhí)行官,客戶,基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程,項(xiàng)目管理,流程擁有者,流程擁有者,流程擁有者,流程擁有者,,,,,,以流程為中心的組織架構(gòu),,非正式以企業(yè)家為核心自然職責(zé)靈活低效率,,,職能式架構(gòu)類似活動聚合功能卓越，專業(yè)型強(qiáng)不同功能部門間難以協(xié)調(diào),矩陣式不同分類的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報關(guān)系,水平式組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作流程最優(yōu)化以為客戶增加價值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢,網(wǎng)絡(luò)式內(nèi)部和外部供應(yīng)商

19、和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換,啟動,增長,成熟,延續(xù),流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢,矩陣式,,,,采購,收款,付款,,水平式,關(guān)鍵流程驅(qū)動運(yùn)營,,,付款申請,與現(xiàn)金相聯(lián)系,由于退休引起的招聘,,,,,,公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型,運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位他們對自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù)業(yè)務(wù)流程例如匯報關(guān)系被簡化公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同清晰定義公司

20、要求和協(xié)議,,,,,,公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán),外包采購維護(hù),,,,集中服務(wù)共享服務(wù),分散服務(wù),高,低,高,,,經(jīng)濟(jì)價值(業(yè)務(wù)和流程的),集中服務(wù)戰(zhàn)略績效管理資源配置共享服務(wù)財務(wù) 法務(wù)人力資本IT分散服務(wù)項(xiàng)目新投資,,,外包,內(nèi)部服務(wù),,,,,,服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu),規(guī)模影響,提高公司總體管理能力和運(yùn)作效率,,組織架構(gòu),管理效率,,,管理創(chuàng)新,,建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過信

21、息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù)通過技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu),縮短業(yè)務(wù)流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快,建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺只有對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行及時的跟蹤，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用對實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控,,,,,,,信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置,核心崗位基于發(fā)展戰(zhàn)

22、略和關(guān)鍵流程設(shè)置,崗位的概念：一個“崗位”是由許多協(xié)調(diào)一致的任務(wù)所構(gòu)成的組群核心崗位基于戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置崗位不等于崗位上的人,崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則,人力資本戰(zhàn)略解決方案,,發(fā)展人力資本戰(zhàn)略,,,人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括：公司需要多少人，怎么樣的人？如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？怎樣激勵員工為公司目標(biāo)而努力？,根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計以下企業(yè)人力資本管理體系：,,,企業(yè)的人

23、力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標(biāo),通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)：,愿景、使命、價值觀戰(zhàn)略目標(biāo),核心能力,人力資本戰(zhàn)略,人力資本管理體系,品牌管理能力研發(fā)能力市場管理能力銷售渠道管理能力客戶服務(wù)能力業(yè)務(wù)成本控制能力信息技術(shù)能力,惠普的戰(zhàn)略性人力資本管理案例分析,,,,人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃吸納能力超卓、個性迥異及富于創(chuàng)新的人，承認(rèn)其對公司所做

24、的努力和貢獻(xiàn)培養(yǎng)革新的環(huán)境著重長期戰(zhàn)略目標(biāo)而非短期經(jīng)營效益建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程人員配置為員工提供長期的個人成長和發(fā)展機(jī)會員工全部從內(nèi)部晉升，建立價值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化人員培訓(xùn)不斷提供培訓(xùn)教育項(xiàng)目以提高員工能力在革新和長期目標(biāo)上給員工高度自主權(quán)績效管理個人制定計劃并經(jīng)管理層批準(zhǔn)。業(yè)績表現(xiàn)根據(jù)其制定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況定期評價注重激勵主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮薪酬及激勵機(jī)制具有一套完整的在同行業(yè)中處于領(lǐng)

25、先地位的薪水和福利制度,,惠普成員共同分享辛勤勞動給公司帶來的成功；根據(jù)業(yè)績?yōu)槌蓡T提供就業(yè)安全保障；為他們創(chuàng)造一個安全、愉快、完備的工作環(huán)境以發(fā)揮他們的多樣化才能，并對于他們的貢獻(xiàn)給予肯定；幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感,愿景、使命、價值觀戰(zhàn)略目標(biāo),核心能力,人力資本戰(zhàn)略,人力資本管理體系,,愿景我們堅信真正的力量并不僅僅在于技術(shù)，更在于人們和企業(yè)怎樣運(yùn)用技術(shù)去實(shí)現(xiàn)他們的理想、愿望、雄心和目標(biāo)，以及技術(shù)怎樣提升他們

26、創(chuàng)新的能力；我們因此致力于促成一個技術(shù)解放而不是束縛你的力量的世界，一個技術(shù)是為你服務(wù)的世界使命發(fā)明“有用的”和“重要的”價值觀（惠普之道）我們信任并尊重個人我們關(guān)注高層管理的成就和貢獻(xiàn)我們堅持誠實(shí)經(jīng)營、毫不妥協(xié)我們通過團(tuán)隊(duì)精神來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)我們鼓勵靈活性和創(chuàng)新精神,行業(yè)性質(zhì)產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān)重要必須預(yù)測和滿足客戶新的需求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上)公司財務(wù)增長，因此

27、能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)(如：沒有裁員)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價值觀(對個人的信任和尊重、堅決地保持正直、成就感、團(tuán)隊(duì)精神、革新意識)組織權(quán)力下放程度很高,戰(zhàn)略性人力資本管理的全球最佳實(shí)踐簡介,人員配置解決方案,,不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同,,,中高級干部,普通員工,廣告,內(nèi)部推薦,獵頭公司,廣告,人才市場,校園招聘,內(nèi)部推薦,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，

28、針對性很強(qiáng)的廣告建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫與幾家知名度高，信譽(yù)好的獵頭公司建立長期關(guān)系,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強(qiáng)的廣告與大城市人才市場建立合作關(guān)系與杰出的，針對性強(qiáng)的大學(xué)建立長期合作關(guān)系建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫,,企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則,“能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素,“內(nèi)部化”原則：由于高級經(jīng)理必

29、須對公司各個業(yè)務(wù)運(yùn)作情況和運(yùn)作習(xí)慣有所了解，因此建議高級經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。,“協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評估準(zhǔn)則。,“來自業(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級經(jīng)理直接來自于各個業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。,示例：高級經(jīng)理招聘錄

30、用的若干原則,對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則,人員配置原則,根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待找出在崗位上表現(xiàn)最佳的20%員工，給予晉升的獎勵淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10%鼓勵中間的70%，以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力,,,,,,10%,70%,20%,表現(xiàn)優(yōu)良,不能勝任,,不同表現(xiàn)的員工分布狀況,,,,人員配置原則（續(xù)）,從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗,,,,,,,,,,,,1分,4分,4分,

31、能力素質(zhì),業(yè)績,晉升,轉(zhuǎn)崗,保留,,業(yè)績指標(biāo),經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算完成率業(yè)務(wù)開發(fā)預(yù)算完成率開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率,目標(biāo)值,實(shí)際值,比值,,,能力,開拓創(chuàng)新誠實(shí)自律客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作人員發(fā)展行業(yè)知識規(guī)劃開發(fā)能力,,,分?jǐn)?shù),,,分?jǐn)?shù),3224233,,,100%100%100%,95%105%75%,95%105%75%,342,3,2.7,績效管理解決方案,,戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分

32、解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一體系能夠驅(qū)動操作層和組織層的行為都致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體績效目標(biāo)。平衡分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具之一。,,戰(zhàn)略層的績效貢獻(xiàn),戰(zhàn)略評估,平衡分?jǐn)?shù)卡,戰(zhàn)略反饋,,組織層的績效貢獻(xiàn),員工發(fā)展,個人績效評估,個人目標(biāo)設(shè)定,薪酬體系,,運(yùn)營層的績效貢獻(xiàn),計劃與預(yù)算,基于網(wǎng)絡(luò)的績效報告,目標(biāo)與行動計劃,,,,戰(zhàn)略性的績效管理體系,戰(zhàn)略層面:前瞻性-關(guān)注驅(qū)動價值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性基于價值的

33、模型-注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，以實(shí)現(xiàn)未來的財務(wù)收益集中-要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)運(yùn)營層面:將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算組織層面:溝通-在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo)把業(yè)務(wù)單位、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制,,戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn),畢博平衡計分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因

34、素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系。,愿景(Vision)－企業(yè)未來發(fā)展的方向？,平衡計分卡的價值驅(qū)動模型,畢博平衡分?jǐn)?shù)卡價值驅(qū)動模型,戰(zhàn)略(Strategy)－企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達(dá)成這樣的愿景？,關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors)－企業(yè)需要做好哪些工作，具備哪些因素來達(dá)成這樣的戰(zhàn)略？,平衡計分卡(BSC)－企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成這些工作和達(dá)成這些因素的狀況？,,,,,,團(tuán)隊(duì)

35、建設(shè),高素質(zhì)的隊(duì)伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質(zhì)量的管理體系,高效果的經(jīng)營活動,滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金流量,提高員工 勞動生產(chǎn)力,,財務(wù)績效,客戶滿意,內(nèi)部管理,員工學(xué)習(xí)/發(fā)展,,為了滿足股東的利益，我們怎樣來獲得財務(wù)上的績效？,為了達(dá)成我們的財務(wù)績效，我們該如何面對我們的客戶？,為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？,為了進(jìn)行有效的程序管理，我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工的績效與技能水平？,,,,平

36、衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系,成為在美國最頂尖的五家歐洲銀行之一，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有的組織架構(gòu)優(yōu)勢及發(fā)現(xiàn)新的新市場機(jī)會實(shí)現(xiàn)北美地區(qū)的最低稅前凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，努力降低成本使收入費(fèi)用比率達(dá)到200%，從而提高銀行整體集團(tuán)的收益水平,通過提供靈活的產(chǎn)品、客戶及行業(yè)知識方案，超越客戶的需求和期望成為關(guān)鍵客戶的“商業(yè)合作伙伴”，與其業(yè)務(wù)、行業(yè)及需求保持緊密的聯(lián)系提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的高品質(zhì)客戶服務(wù),愿景,價值觀,,,因素名稱,平衡分?jǐn)?shù)卡維度,1,

37、提供靈活的核心產(chǎn)品方案,清晰的價值觀,客戶,多產(chǎn)品,客戶,標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,內(nèi)部管理,創(chuàng)新性方案,全球網(wǎng)絡(luò),內(nèi)部管理,交叉銷售,內(nèi)部管理,核心產(chǎn)品專家,員工與學(xué)習(xí),縮小技能差距,2,重視目標(biāo)行業(yè)的關(guān)鍵客戶,客戶理解其對銀行的重要性,客戶,銷售能力,內(nèi)部管理,客戶管理,內(nèi)部管理,全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng),員工與學(xué)習(xí),3,領(lǐng)先的客戶服務(wù),了解客戶需求,客戶,提高服務(wù)響應(yīng)度,客戶,客戶管理,內(nèi)部管理,信貸交易高效率,內(nèi)部管理,全球客戶信息和呼叫管

38、理系統(tǒng),員工與學(xué)習(xí),全球系統(tǒng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)化,員工與學(xué)習(xí),4,良好的品牌/市場形象,一致的市場形象,客戶,協(xié)調(diào)不同客戶/行業(yè)的營銷活動,內(nèi)部管理,行業(yè)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃/定位,員工與學(xué)習(xí),保持內(nèi)部信息傳遞的一致性,員工與學(xué)習(xí),5,提高利潤，優(yōu)化資產(chǎn)利用,重視收入增長,財務(wù),成本控制,財務(wù),風(fēng)險管理及基于風(fēng)險資本回報率的風(fēng)險定價,財務(wù)l,平衡分?jǐn)?shù)卡/整合的績效管理,內(nèi)部管理,執(zhí)行委員會,員工與學(xué)習(xí),戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,,,,,,,,,,,,,

39、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Bolded figures based on acutal results and /or 1999 Budget,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,= 做的好的 = 需引起注意

40、 = 嚴(yán)重警告,,,,內(nèi)部管理,員工與學(xué)習(xí),類別,歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo),歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo),歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo),歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo),歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo),某歐洲銀行平衡計分卡設(shè)計示例,,,,,,績效管理循環(huán),,,,,,,,,,,,設(shè)定績效目標(biāo),短期 長期,克服績效障礙,獎勵與指導(dǎo),我們?nèi)绾卧O(shè)定方向

41、？,,我們鼓勵了正確的行為嗎？,我們進(jìn)步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達(dá)到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運(yùn) 服務(wù),需要采取什么行動？,,監(jiān)控與評估,表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn),平衡分?jǐn)?shù)卡異常報告行動計劃,,確認(rèn)績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為職責(zé)的明確度,,愿景,,,使命,,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,企業(yè)在完善業(yè)績指標(biāo)體系的同時，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫

42、助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面，而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績的唯一杠桿,績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系,,業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI,年度營運(yùn)計劃銷售預(yù)測銷售計劃 部門非財務(wù)類KPI,考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門,每日每周每月每季度每

43、年,部門預(yù)算,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,績效管理溝通,反饋修正,執(zhí)行,個人績效與獎金分配,你的發(fā)展目標(biāo)是什么？,績效期望書,期 望,你存在些什么困難？,定期的溝通和交流,反 饋,你做的怎么樣？,績效期望書,評 估,你如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？,日常工作指導(dǎo)和監(jiān)督,行 動,一個持續(xù)不斷的過程一個界定績效、提高績效、評估績效的過程包括對業(yè)績和能力的期望強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與,個人績效管理工作方法,,優(yōu)

44、點(diǎn),缺點(diǎn),,,關(guān)鍵績效指標(biāo),能力素質(zhì)模型,可以量化，對績效結(jié)果的判斷比較客觀,只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對工作表現(xiàn)重視不足，對個人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用,定性描述，可能不盡全面且比較主觀,,組織對員工績效提出明確的行為表現(xiàn)要求員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn),,個人績效管理*,對能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評價,對業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況的評價,個人績效指標(biāo)建立的主要考慮因素,對員工個人職業(yè)生涯設(shè)計的考慮,*以關(guān)鍵績效

45、指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn),崗位職責(zé)的履行狀況,績效期望書樣例,樣例,薪酬管理解決方案,,薪酬哲學(xué)的四大要素,,能力素質(zhì),總體績效,崗位價值,市場定位,,,,崗位價值指在企業(yè)內(nèi)的相對重要性，應(yīng)直接與其薪酬水平相聯(lián)系,相關(guān)人才市場的相應(yīng)崗位的供求情況與薪酬水平,員工的量化績效目標(biāo)應(yīng)根據(jù)公司整體、部門和個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)來制定，而員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的程度應(yīng)在個人薪酬中直接體現(xiàn)出來,能力素質(zhì)是描述員工怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)和崗

46、位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相關(guān)，因而也須與薪酬掛鉤,基于績效的薪酬體系,,,優(yōu)勢/劣勢,示例,,確保關(guān)注公司整體的績效；確保公司個業(yè)務(wù)單元的效益營造公司的競爭氛圍確?？冃И剟畹馁Y金源與公司增長的利潤如果個體績效與整體績效相差較大，可能會影響激勵的效果將目標(biāo)細(xì)分至個體的層面增加團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵并獎勵協(xié)作行為避免單獨(dú)的行為提供了清晰的個人績效考核方案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性，則效果最好是員

47、工績效的直接驅(qū)動力利于公司局部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),Nucor總是利用高一級的指標(biāo)考核下屬部門 部門負(fù)責(zé)人：Nucor ROE 處經(jīng)理： 所屬處的ROA 計時員工： 整個班組的工作質(zhì)量Emerson Electric部門負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理 部門產(chǎn)出（如：銷售） 個人的目標(biāo) 公司的整體績效PepsiCo每個員工有3-5個業(yè)務(wù)指標(biāo)同時還有7個針對員工個體的目標(biāo)年終獎基于每個業(yè)務(wù)單位的績效表現(xiàn),公司,業(yè)務(wù)單位/團(tuán)隊(duì),個人

48、,績效關(guān)注點(diǎn),薪酬戰(zhàn)略—基于績效的薪酬體系,基于能力的薪酬體系,總體能力級別一,總體能力級別二,總體能力級別三,總體能力級別四,明白客戶的需求和面臨的問題,負(fù)責(zé)解決問題,評估潛在的客戶需求,成為客戶所信任的顧問,客戶服務(wù),發(fā)展團(tuán)隊(duì),在團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)角色,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決日常問題,支持團(tuán)隊(duì)不斷達(dá)成目標(biāo),能組織團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜的問題,,,客戶服務(wù)付總監(jiān) 47,700付總監(jiān) 51,000,客戶服務(wù)總監(jiān) 47,700生產(chǎn)總監(jiān) 51,000

49、,銷售經(jīng)理 63,100生產(chǎn)經(jīng)理 58,200,區(qū)域經(jīng)理 70,600工廠經(jīng)理 75,000,,,,,,,工資增長,42，000,54，000,66，000,78，000,,,,,,,無增長,Yr 3,Yr 4,Yr 1,Yr 2,工資增長,每個崗位群的能力素質(zhì)模型 (5 – 8 能力素質(zhì)）,必須受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動,薪酬區(qū)間 一個崗位的整體區(qū)間；每一類能力表現(xiàn)各有一個子區(qū)間,個人薪酬 評估每個員工

50、的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置,薪酬戰(zhàn)略—基于能力的薪酬體系,,行業(yè),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的主要能力,人才戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,個人財務(wù)服務(wù),私人銀行,投資銀行,分銷,提高員工的分銷技巧,固定工資以及越區(qū)銷售的獎勵 建立與績效掛鉤的指標(biāo)體系并給達(dá)到/超越績效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)給予激勵 對能與客戶構(gòu)建良好業(yè)務(wù)關(guān)系，并以此獲取利潤的員工給予補(bǔ)償提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才運(yùn)用高額的激勵方案獎勵績效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工,內(nèi)務(wù)工作效率,與個

51、人構(gòu)建長期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系,業(yè)務(wù)開發(fā) – 具備及時、深入的分析能力,,,,,,不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率,提高員工的客戶關(guān)系管理能力,發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結(jié)果預(yù)判等）,提高員工的交易成功率并促使利潤最大化的能力,不同形式的薪酬組合,Nucor – 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人注重公司績效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作,PepsiCo Frito – Lay executives,公司ROE,股票期權(quán)（

52、1/3獎金）,部門ROA,現(xiàn)金獎勵（2/3獎金）,個人績效評估,工資增長,公司績效,股票期權(quán),業(yè)務(wù)單位績效,現(xiàn)金獎勵 25 – 75 %,個人績效評估,工資增長（0-12%）,個人績效,個人行為/能力,獎金可為基本工資的2-3倍,,,,,,,,,,,,,,不同形式的薪酬組合,薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構(gòu)成,薪酬與獎勵,全面現(xiàn)金薪酬,一次性獎勵,固定收入,可變收入,基本工資 (12個月),固定獎金 (X個月),午餐/

53、交通津貼,變動獎金 (平均X個月),業(yè)務(wù)傭金,專項(xiàng)獎金,公司業(yè)績異常好,突出的貢獻(xiàn),其它特殊情況,崗位補(bǔ)貼,強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重,企業(yè)可考慮多種薪酬激勵方式結(jié)合,,,年終薪金調(diào)整,不同地區(qū)薪金級別,,,行政專業(yè)薪金級別設(shè)制,,固定,,,落實(shí)到部門,,落實(shí)到個人,浮動,,,,長期薪酬,短期,長期,,公司股票,養(yǎng)老金,住房,,薪酬,升降職,,獎勵,,薪酬、獎勵,表彰,,,,,,

54、,,,,,,,,,企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位,,公司在市場中的位置,薪酬市場競爭壓力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

55、,,,,,,,,,,,,,,0,100,000,200,000,300,000,400,000,500,000,600,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,,市場高位,市場中位,市場低位,,RMB基本年薪,崗位等級,,,樣例,,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,15

56、0600,170300,218700,284300,349900,級別寬幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700,70%,每個管理等級擁有不同的薪酬帶寬,樣例,根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績效直接決定其所在管理級在同一管理級中，根據(jù)員工服務(wù)年限、學(xué)歷、對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同有相應(yīng)的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為8級區(qū)間當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升到上一級標(biāo)準(zhǔn)時，工資的基礎(chǔ)中位值也提高了,,,,在各管理等級之內(nèi)還可以

57、根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分,樣例,每個崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權(quán)重,樣例,人員發(fā)展解決方案介紹,,,,人員發(fā)展的多種方式,衡量技能/能力,個人發(fā)展計劃,指導(dǎo)/輔導(dǎo),職業(yè)生涯設(shè)計,工作輪換,培訓(xùn),重點(diǎn)培養(yǎng)人才,第三梯隊(duì),主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向,年終評估衡量每位干部/員工能力/技能,針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識,干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn),職業(yè)生涯設(shè)計讓專業(yè)員工

58、了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時可保留人才,指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋,重點(diǎn)培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道,計劃加強(qiáng)對關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展,,,,,,,,,,,根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道,建議崗位等級結(jié)構(gòu),樣例,一個企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實(shí)施可以通過以下步驟來描繪：,分析從崗位的角度出發(fā)，針對企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達(dá)成績效目標(biāo)，從而挖掘培訓(xùn)的需求。,根據(jù)培訓(xùn)需求分析的

59、結(jié)果，設(shè)計和開發(fā)培訓(xùn)計劃。,分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達(dá)成企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的障礙。,,,,以多種培訓(xùn)的方式和手段進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施。,,加強(qiáng)培訓(xùn)的效果，指導(dǎo)員工將培訓(xùn)中的知識學(xué)習(xí)向工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)移。,,對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，了解培訓(xùn)工作的反饋，以改進(jìn)未來的工作。,,設(shè)計培訓(xùn)系統(tǒng),培訓(xùn)可以是多種方式的結(jié)合,職業(yè)生涯,崗位能力需求,分行行長,信貸部經(jīng)理,信貸主管,信貸員,,,,,,,,,,,,專業(yè)能力培訓(xùn),管理能力培訓(xùn),業(yè)務(wù)輔導(dǎo),崗位輪換,安排在總經(jīng)理

60、崗位的干部輪換觀察在不同部門工作表現(xiàn),培養(yǎng)機(jī)會,提供更多的培訓(xùn)時間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn)如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓(xùn),培訓(xùn),安排符合條件的干部作為重點(diǎn)培養(yǎng)人才的輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員需要經(jīng)常性與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行個人發(fā)展計劃的討論,指導(dǎo)/輔導(dǎo),根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權(quán),薪金/獎金,,人力資本部統(tǒng)籌安排,重點(diǎn)人才培養(yǎng)是總體培訓(xùn)發(fā)展的重要組成部分,能力素質(zhì)模型解決方案,,能力素質(zhì)模型的定義,能力素質(zhì)模型的定義：知

61、識、技能和能力素質(zhì)的合成體，可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察和衡量。,,知識指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知識也包括了那些通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所得的實(shí)施、信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓(xùn)或其他相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)積累來獲得的品質(zhì)指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習(xí)來獲取的，同時也可以改善的,行為表現(xiàn),知識,技能,品質(zhì),以能力素質(zhì)模型為核心的人力

62、資源管理體系,產(chǎn)品與服務(wù),組織的核心競爭力,個人能力素質(zhì),基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系,企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀,配置,發(fā)展,考核,獎懲,,,,培訓(xùn)與發(fā)展,,,,考核與評估,,報酬與晉升,招聘與任用,,,以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系（續(xù)）,能力素質(zhì)模型交付品樣例,,樣例,,,,,,畢博的人力資本項(xiàng)目實(shí)施方法,,,,評估企業(yè)人力資本改進(jìn)需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定收集數(shù)據(jù)的方法,根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)

63、最佳實(shí)踐，開展評估與比較,階段 III: 評估與比較,根據(jù)未來狀態(tài)要求，識別所存在的問題，進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)建議,階段 IV: 差異分析與建議,對員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)施新方案,階段VI: 培訓(xùn)與實(shí)施,,,,,根據(jù)項(xiàng)目范圍收集各種數(shù)據(jù),階段 II: 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù),階段V: 設(shè)計與發(fā)展,階段 I: 總體需求評估,設(shè)計方案與實(shí)施計劃，并說明對未來培訓(xùn)和員工配置的要求,變革管理解決方案介紹,,,,,,,,,,未來狀況,,目前

64、狀況,設(shè)計,實(shí)現(xiàn),探索,實(shí)現(xiàn) - 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定變革計劃的調(diào)整,設(shè)計 - 制定變革計劃來縮短差距。確定在變革過程中的主要任務(wù)和活動。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制,導(dǎo)入 - 設(shè)計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果,結(jié)束 - 理解變革對個人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，為潛在的損失作好準(zhǔn)備,探索 - 克服恐懼和抗拒心理，嘗試變革并確認(rèn)新的角色,開始 - 建立新的價值觀、態(tài)度和識別標(biāo)志，并了解變革實(shí)施所帶來的切實(shí)益處,織,組,轉(zhuǎn)

65、,變,人,個,轉(zhuǎn),變,結(jié)束,入,導(dǎo),開,始,畢博管理咨詢的變革管理框架,,不了解情況盲目樂觀,漠視抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀 悲觀,嘗試,體會理解產(chǎn)生希望,接受,了解現(xiàn)狀 樂觀,主動完成,持續(xù)發(fā)展,,可以預(yù)見，實(shí)施變革過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對變革的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對變革積極主動地控制管理而實(shí)現(xiàn)的。,了解人們對于變革的反映,時間,,,,業(yè)績,,,,實(shí)施開始,,,,,A,B,

66、使 A最小化: 初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績下降時期使 B最小化: 最初階段的業(yè)績下降程度使 C最大化: 實(shí)施之后業(yè)績上升高度使 D最大化: 業(yè)績的持續(xù)提供,C,D,變革管理目標(biāo)的實(shí)施完成,變革管理方法論總體架構(gòu),了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,歸納分析變革要素,擬定變革計劃,推進(jìn)變革計劃,檢驗(yàn)變革效果,,,,,,了解現(xiàn)狀有三種方式：變革管理調(diào)查問卷（CM Survey），焦點(diǎn)小組（Focus Group），訪談（

67、Interview）；每種方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來決定。,三種方式對現(xiàn)狀的分析結(jié)果有所區(qū)別，調(diào)查問卷得出的是定量分析結(jié)果，焦點(diǎn)小組和訪談得出的都是定性分析結(jié)果；焦點(diǎn)小組得出的是對特定群體的定性分析，而訪談是匯總個人意見的定性分析。,,編制變革計劃，包括變革管理促成計劃，溝通計劃，和培訓(xùn)計劃；采用調(diào)查問卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來擬定變革計劃；焦點(diǎn)小組和訪談要根據(jù)訪談的進(jìn)行是否順利及被訪

68、者的態(tài)度來擬定變革計劃。,將擬定好的變革計劃推進(jìn)到項(xiàng)目的實(shí)施中去，組織相關(guān)的系列活動；利用多種方式包括研討會、座談會、培訓(xùn)等等，以促成變革計劃在項(xiàng)目中的貫徹推進(jìn)。,在項(xiàng)目結(jié)束后或是項(xiàng)目進(jìn)行的各主要階段，再次通過三種方式對變革效果進(jìn)行檢驗(yàn)，查看計劃擬定是否準(zhǔn)確，計劃的推進(jìn)是否順利；將檢驗(yàn)結(jié)果反饋到擬定變革計劃的階段，對變革計劃作出適當(dāng)調(diào)整。,促成變革有六大要素：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，個人及團(tuán)隊(duì)能力，績效管理，架構(gòu)和流程變革，