如何選擇第三方物流供應(yīng)商

1、供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)如何選擇第三方物流供應(yīng)商？去年我們項(xiàng)目組在一家食用油Y企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的事實(shí)：我們對(duì)企業(yè)下屬的某生產(chǎn)廠的第三方物流提供商進(jìn)行了調(diào)研分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)同一個(gè)城市內(nèi)提供市內(nèi)配送的三家公司（兩大一?。?，彼此間同樣的服務(wù)，價(jià)格差異卻很大，最高的一家價(jià)值甚至是較低一家的1倍之多。都說中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)開始不再僅僅對(duì)價(jià)格敏感而更看重服務(wù)，但對(duì)于地域廣大，分公司、辦事處眾多的大型企業(yè)，如何選擇第三方物流提供商，并使之效益最大呢？Y

2、企業(yè)的困惑物流對(duì)于企業(yè)來說，直接成本的只有運(yùn)輸成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本，對(duì)于快速消費(fèi)品行業(yè)來說，物流成本不是小數(shù)。（國(guó)內(nèi)另外一家大型快速消費(fèi)品企業(yè)年物流費(fèi)用10個(gè)億，對(duì)于主要銷售礦泉水飲料之類的企業(yè)，物流成本是構(gòu)成產(chǎn)品最終成本的主要部分。）但是物流對(duì)于企業(yè)來說，如果選擇不好，還會(huì)影響企業(yè)的庫(kù)存，對(duì)客戶響應(yīng)時(shí)間，一不小心就會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)斷貨，所以直接的物流成本只是一個(gè)物流供應(yīng)商選擇的一個(gè)因素。面對(duì)Y企業(yè)出現(xiàn)的奇怪的事實(shí)，我們決定深入研究一下。Y是一家外

3、商獨(dú)資企業(yè)，經(jīng)過近10年的經(jīng)營(yíng)，終于在近幾年坐上了全國(guó)食用油制造商的前幾把交椅。公司在深圳，上海、青島和成都等地設(shè)有生產(chǎn)廠，生產(chǎn)各種小包裝油和特種油脂，擁有上百多個(gè)規(guī)格品種（SKU）的產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額超過百億人民幣。現(xiàn)在，一個(gè)由生產(chǎn)技術(shù)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)公司產(chǎn)成品的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、調(diào)撥計(jì)劃、需求和供應(yīng)計(jì)劃、銷售訂單處理等業(yè)務(wù)，并在武漢、成都、西安等城市分別設(shè)有區(qū)域配送中心(RDC)。這些配送中心負(fù)責(zé)支持各自區(qū)域的銷售活動(dòng)，約70%的銷售量

4、來自區(qū)域內(nèi)各城市的經(jīng)銷商（全國(guó)共600多家），其余的來自一些主要的零售大客戶（KeyAccount，下簡(jiǎn)稱KA）和福利市場(chǎng)（機(jī)構(gòu)、學(xué)校過節(jié)發(fā)福利）等。每周，總部的計(jì)劃部門會(huì)根據(jù)各區(qū)域配送中心所覆蓋地區(qū)的銷售預(yù)測(cè)、部門設(shè)定的庫(kù)存目標(biāo)、生產(chǎn)基地的供應(yīng)周期和當(dāng)前的庫(kù)存，向生產(chǎn)基地下達(dá)補(bǔ)貨計(jì)劃。每年，除了管理人員的薪酬、辦公費(fèi)用和IT系統(tǒng)的支出外，大部分的物流支出（約2.6億元）是在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸領(lǐng)域。是店大欺客。他現(xiàn)在考慮的是另外一個(gè)問題：這宗大

5、單落到他們頭上，不僅意味著巨大的業(yè)務(wù)量，同時(shí)也意味著他們得承擔(dān)這家大公司的物流風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋c過去投標(biāo)的報(bào)價(jià)單不同的是，現(xiàn)在的解決方案報(bào)價(jià)明明白白列出了他的成本底線，細(xì)分到每個(gè)細(xì)節(jié)，成本如此透明且沒有任何彈性空間。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的銷量變化，他們就有虧本的危險(xiǎn)……再說了，另外的那家大型物流公司除了Y公司之外還有別的客戶，因此一些如叉車、貨架、人工等的服務(wù)資源都可能被共享。如果這類物流企業(yè)在報(bào)價(jià)時(shí)采用作業(yè)成本法（ABC，Acti

6、vityBasedCosting）來具體分析各項(xiàng)倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)的成本，則真有可能會(huì)報(bào)價(jià)低！比如，同樣的兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)都用30個(gè)工人，N公司是根據(jù)基本作業(yè)要求，把30個(gè)工人的成本完全攤到每月每箱的報(bào)價(jià)中，而不管Y企業(yè)的業(yè)務(wù)是否是全時(shí)（716）地使用；而另一家小型物流公司在報(bào)價(jià)中，可能考慮到業(yè)務(wù)真正耗用的人工有時(shí)多，有時(shí)少，因此是按比例分?jǐn)偟娜斯こ杀荆?dāng)然這項(xiàng)的報(bào)價(jià)就比N低些。如果真存在這樣的情況，我們的客戶基本就無法考慮是真實(shí)的低成本而帶來的低價(jià)，還

7、是惡性地報(bào)低價(jià)呢？他們一再表示別人的報(bào)價(jià)比我低，可我也沒有辦法改變呀。大的物流供應(yīng)商會(huì)提出最低運(yùn)輸量的要求，但多少運(yùn)作還算正規(guī)，小的物流供應(yīng)商價(jià)格是低，也好操控，但是不是先報(bào)低價(jià)勝標(biāo)，再等日后找各種借口要求漲價(jià)？真要那樣，招標(biāo)豈不是白搞了，或?qū)脮r(shí)再搞？選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標(biāo)又如何去管理呢？問題的本質(zhì)來源于供應(yīng)鏈本身N的擔(dān)憂看起來并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現(xiàn)在很多生產(chǎn)企業(yè)的物流招標(biāo)文件中，往往只簡(jiǎn)單描述了一