一級建造師項目管理課件1

1、2009--5,全金康,,一級建造師培訓 課程：建設工程項目管理 主講：全金康,2009--5,全金康,1Z2010001Z2020001Z2030001Z2040001Z2050001Z2060001Z207000習題集,,,,,,,,,2009--5,全金康,1Z201000 建設工程項目的組織與管理建設工程項目的全壽命周期,200

2、9--5,全金康,,1Z201010 建設工程項目的目標和任務1。建設項目管理的內涵 1）時間－項目的實施期 2）管理內容－策劃、控制 3）目的－使目標得以實現(xiàn) 4）目標－費用、質量、進度,2009--5,全金康,,建設工程項目管理的類型業(yè)主方的項目管理設計方的項目管理施工方的項目管理供貨方的項目管理建設項目總承包方的項目管理,2009--5,全金康,,1Z201011 掌握施工方項目管理的目標和任務

3、 一.施工方項目管理的目標 施工的安全管理目標 施工的成本目標 施工的進度目標 施工的質量目標,2009--5,全金康,,二.施工方項目管理的任務施工安全管理施工成本控制施工進度控制施工質量控制施工合同管理施工信息管理與施工有關的組織與協(xié)調等,2009--5,全金康,,1Z201012 掌握建設項目工程總承包方管理的目標和 任務 一.建設項目

4、工程總承包方管理的目標工程建設的安全管理目標項目的總投資目標和建設項目工程總承包方管理的成本目標(前者是業(yè)主方的總投資目標,后者是建設項目工程總承包方管理的成本目標.)建設項目工程總承包方的進度目標建設項目工程總承包方的質量目標,2009--5,全金康,,二.建設項目工程總承包方管理的任務安全管理項目的總投資目標和建設項目工程總承包方管理的成本目標進度控制質量控制合同管理信息管理與建設項目工程總承包方有關的組織與協(xié)

5、調等,2009--5,全金康,,1Z201013 了解業(yè)主方和其他參與方項目管理的目標和任務一.業(yè)主方項目管理的目標和任務安全管理投資控制進度控制質量控制合同管理信息管理組織與協(xié)調等,2009--5,全金康,,二.設計方項目管理的目標和任務與設計工作有關的安全管理設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制設計進度控制設計質量控制設計合同管理設計信息管理與設計工作有關的組織與協(xié)調等,2009--5,全金康,,

6、三. 供貨方項目管理的目標和任務供貨的安全管理供貨方的成本控制供貨的進度控制供貨的質量控制供貨的合同管理供貨的信息管理與供貨有關的組織與協(xié)調等,2009--5,全金康,,四. 建設工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢建設工程項目管理的國內背景我國于1983年由原國家計委提出推行項目前期項目經理負責制。我國于1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度。我國于1995年由建設部頒發(fā)了建筑企業(yè)項目經理資質管理辦法，推行項目經理負責制

7、建設工程項目管理的國外背景建設工程項目管理的發(fā)展趨勢項目決策階段管理—開發(fā)管理(DM)項目實施階段管理—項目管理(PM)項目使用階段管理—設施管理(FM),2009--5,全金康,,1Z201020 建設工程項目的組織一.系統(tǒng)的概念二.系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素組織因素人的因素 方法與工具因素系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。,2009--5,全金康,

8、,組織論和組織工具組織論—研究系統(tǒng)的組織結構模式 組織分工 工作流程組織 是項目管理的基礎理論學科組織結構模式—反映指令關系組織分工—反映組織系統(tǒng)中各系統(tǒng)或元素工作任務分工，管理職能分工，屬靜態(tài)組織關系,2009--5,全金康,,組織工具—是組織論基本理論應用的手段包括：項目結構圖組織結構圖任務分工表管理職能分工表

9、工作流程圖,2009--5,全金康,,一.項目結構圖 項目結構圖—是一個組織工具，他通過樹狀圖的方式對一個項目的結構逐層分解，以反映組成項目的所有工作任務同一個建設工程項目可有不同單位項目結構分解方法,沒有統(tǒng)一的模式項目結構編碼—對項目結構圖中每一個組織部分進行編碼是其他編碼的基礎,2009--5,全金康,,1Z201022 掌握項目管理的組織結構一.基本的組織結構模式組織結構圖—是對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方

10、式表示。反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系項目結構圖.組織結構圖.合同結構圖三關系(見表1Z201022-1),2009--5,全金康,,常用的組織結構模式—反映指令關系職能組織結構—多指令系統(tǒng)線性組織結構—一個指令源，指令路徑過長矩陣組織結構—兩個指令源(必須明確哪個為主),2009--5,全金康,,二.項目管理的組織結構圖項目管理的組織結構圖反映

11、一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系(見圖1Z201022-8),2009--5,全金康,,1Z201023 掌握項目管理的工作任務分工一.工作任務分工首先應對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解，再分解的基礎上，把這些任務分別落實到主管部門或主管人員頭上。 把各類項目管理任務進行詳

12、細分解 項目管理任務分工表,,2009--5,全金康,,1Z201024 掌握項目管理的管理職能分工管理是一個多環(huán)節(jié)組成的過程。包括提出問題籌劃—提出解決問題的多個可能的方案對可能方案進行比較決策—從多個方案中選擇執(zhí)行—執(zhí)行決策檢查—決策是否執(zhí)行及執(zhí)行效果，如發(fā)現(xiàn)問題再回到起始點項目管理職能分工表—是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理，各工作部門

13、和各工作崗位對各項目工作任務的項目管理職能分工,2009--5,全金康,,1Z201025 掌握項目管理的工作流程組織工程流程組織—反映各項工作之間的邏輯關系—動態(tài)關系包括：管理工作流程信息處理流程設計工作流程物資采購流程施工流程,2009--5,全金康,,工作流程圖服務于工作流程組織，他用圖的形式反映一個組織 系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系1Z201026 掌握合同結構合同結構圖—反映業(yè)主和項目各參與方之間以及項目各參

14、與方之間的合同關系便于了解項目合同，項目各參與方的合同組織關系雙箭桿表示兩個單位之間的合同關系,2009--5,全金康,,1Z201030 建設工程項目策劃1Z201031 熟悉建設工程項目實施階段單位工作內容基本工作內容:1.項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析2.項目目標的分析和再論證3.項目實施的組織策劃4.項目實施的管理策劃5.項目實施的合同策劃6.項目實施的經濟策劃7.項目實施的技術策劃8.項目實施的風險策

15、劃,2009--5,全金康,,1Z201032 了解建設工程項目決策階段策劃的工作內容共七個方面的內容P36-371Z201040 建設工程項目采購的模式1Z201041 掌握施工任務委托的模式一.施工總承包二.施工總承包管理兩種模式的差異,2009--5,全金康,,1Z201042 掌握建設工程項目總承包的模式工程總承包—工程總承包企業(yè)—按合同約定對工程項目的勘察、設計、施工、設備采購、試運行、竣工驗收等實行全過程和若干

16、階段的承包。建設單位可以將勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位， 也可將其中的一項或多項發(fā)包給一個工程總承包單位，不得將應當由一個承包單位完成的建設工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。,2009--5,全金康,建設工程項目的設計任務和施工任務綜合委托的模式可稱為建設工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包主要有兩種方式,2009--5,全金康,建設工程項目總承包方式,2009--5,全金康,,二.國際建設工程項目總

17、承包模式主要有四種第二種較為常見三.建設工程項目總承從招標開始至確定合同價的基本工作程序(四個見書P43頁)四.建設工程項目總承包方的工作程序(八個見書P43頁),2009--5,全金康,1Z201043 掌握物資采購的模式,2009--5,全金康,1Z201044設計任務委托模式,2009--5,全金康,,1Z201045項目管理委托模式業(yè)主方項目管理的三種方式業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理工

18、作業(yè)主方委托項目咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理,2009--5,全金康,,1Z201050 建設工程項目管理規(guī)劃內容和編制方法建設工程項目管理規(guī)劃—是指導項目管理工作的綱領性文件，他在總體上和宏觀上對項目進行分析和描述，涉及整個實施階段，屬業(yè)主方項目管理范疇。主要分析和描述內容:為什么要進行項目管理項目管理需要做什么怎樣進行項目管理誰做哪方面工作什么時候做哪方面工作項目總投資項目總進度,2009--5,全金康,

19、,1Z201051 熟悉建設工程項目管理規(guī)劃內容 一.建設工程項目管理規(guī)劃的內容無統(tǒng)一規(guī)定，了解書中14個方面的內容建設工程項目管理規(guī)劃應有項目經理負責，邀請班子主要成員參加建設工程項目管理規(guī)劃必須隨情況的變化而進行動態(tài)調整,2009--5,全金康,,二. (GB/T—2006)對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃內容的規(guī)定(一) 工程項目管理規(guī)劃大綱的內容(13個方面)(二) 項目管理實施規(guī)劃的內容(16個方面)價值工程

20、 V=F/C建設項目價值不高的原因很多(六個原因)1Z201052 了解建設工程項目管理規(guī)劃的編制方法一.項目管理規(guī)劃大綱的編制二.項目管理實施規(guī)劃的編制,2009--5,全金康,,1Z201060 施工組織設計的內容和編制方法1Z201061 熟悉施工組織設計的內容一.施工組織設計的基本內容1.工程概況2.施工部署及施工方案3.施工進度計劃4.施工平面圖5.主要技術經濟指標,2009--5,全金康,,二.施工組織

21、設計的分類及其內容施工組織總設計單位施工組織設計分部(分項)工程施工組織設計(一) 施工組織總設計的內容(7個方面)(二)單位施工組織設計的內容(8個方面)(三)分部(分項)工程施工組織設計的內容(7個方面)1Z201062 熟悉施工組織設計的編制方法一.施工組織設計的編制原則二.施工組織總設計和單位施工組織設計的編制依據(jù)三.施工組織總設計的編制程序,2009--5,全金康,,1Z201070 建設工程項目目標的動

22、態(tài)控制1Z201071 掌握工程項目目標的動態(tài)控制的方法項目管理最基本的方法論—動態(tài)控制原理動態(tài)—在項目實施的過程中進行項目目標的跟蹤與控制 一.工程項目目標動態(tài)控制的工作程序第一步,項目目標的動態(tài)控制的準備工作將項目的目標進行分解,確定計劃值,2009--5,全金康,,第二步,在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制1.收集項目目標的實際值2.將目標的計劃值和實際值比較3.如有偏差進行糾偏第三步,如有必要調整目標再回到第

23、一步.二.項目目標動態(tài)控制的糾偏措施組織措施—最重要的措施管理措施經濟措施技術措施三.項目目標動態(tài)控制和項目目標的主動控制,2009--5,全金康,,1Z201072 掌握進度動態(tài)控制的方法應用動態(tài)控制原理控制進度的方法1)對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)2)進度計劃值與實際值的比較3)進度糾偏措施,2009--5,全金康,,應用動態(tài)控制原理控制投資的方法1)對項目投資目標的

24、分解2)投資計劃值與實際值的比較 施工過程的比較包括: 工程合同價與工程概算的比較 工程合同價與工程預算的比較 工程款支付與工程概算的比較 工程款支付與工程預算的比較 工程款支付與工程合同價的比較 工程決算與工程概算、工程預算、工程合同價的比較 3)投資糾偏措施,2009--5,全金康,,1Z201080 施工企業(yè)項目經理的工作性

25、質、任務和責任1Z201081 掌握施工企業(yè)項目經理的工作性質建造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經理是一個工作崗位名稱，在全國實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然是要堅持落實項目經理崗位責任制，他是保證工程項目質量、安全、工期的重要崗位。,2009--5,全金康,,1Z201082掌握施工企業(yè)項目經理的任務1)貫徹執(zhí)行有關法律、法規(guī)和政策及各項管理制度2)嚴格財務制度3)執(zhí)行項目合同中由項目經理負責履行的各項條款4)對工程項目施工進行

26、有效控制 項目經理的權利（主要有六個方面）項目經理的主要任務施工安全管理、施工成本管理、施工進度管理、施工質量管理、工程合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調等。,2009--5,全金康,,1Z201083 掌握施工企業(yè)項目經理的責任一、項目管理目標責任書二 、項目經理的職責三、項目經理的權利項目經理由于主觀原因或工作失誤有可能承擔法律責任和經濟責任,2009--5,全金康,,1Z201084 掌握施工企業(yè)人力資源管理的任

27、務 一、資源管理、項目資源管理、人力資源管理和項目人力資源管理的內涵1、資源管理（包括人力資源管理、材料管理、機械管理、技術管理和資金管理）。2、項目資源管理（包括項目資源計劃、配置、控制和處置）。3、人力資源管理的步驟包括：編制人力資源規(guī)劃通過招聘增補員工通過解聘減小員工進行人員甄別員工定向員工培訓形成適應組織和不斷更新技能和知識的能干的員工員工的績效考評員工的業(yè)務提高和發(fā)展,2009--5,全金康,,4、項

28、目人力資源管理（有效地使用涉及項目的人員所需要的過程）。二、項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核的內容1、項目人力資源管理計劃（包括人力資源需求計劃人力資源配置計劃人力資源培訓計劃）。2、項目人力資源管理控制（包括人力資源選擇、訂立勞務分包合同、教育培訓和考核）。3、項目人力資源管理考核,2009--5,全金康,,1Z201090 風險管理1Z201091 了解建設工程項目的風險類型一、風險、風險

29、量和風險等級的內涵1、風險—是損失的不確定性2、風險量—是指損失程度和損失發(fā)生的概率3、風險等級風險區(qū)A----5等風險風險區(qū)B----3等風險風險區(qū)C----3等風險風險區(qū)D----1等風險,2009--5,全金康,,二、建設工程項目的風險類型風險類型包括 組織風險 經濟與管理風險 工程環(huán)境風險 技術風險1Z201092 了解建設工程項目風險管理的工作流程一、

30、風險管理二、項目風險管理的工作流程 風險識別 風險分析 風險控制 風險轉移,2009--5,全金康,,1Z201100 建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法1Z201101熟悉建設工程監(jiān)理的工作性質1、服務性2、科學性3、獨立性4、公正性,2009--5,全金康,,1Z201102 了解建設工程監(jiān)理的工作任務一、在《建設工程質量管理條例》中的有關規(guī)定二、在《建

31、設工程安全生產管理條例》中的有關規(guī)定三、在建設工程項目管理實施的幾個主要階段建設監(jiān)理工作的主要任務（參考《建設工程監(jiān)理規(guī)范》）。七個方面的工作,2009--5,全金康,,1Z201103 了解建設工程監(jiān)理的工作方法實施建設工程監(jiān)理前，建設單位因但應當將委托的監(jiān)理單位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設計要求，施工技術標準和合同約定的，有權要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)

32、現(xiàn)設計不符合質量要求，應當報告建設單位要求設計單位改正。,2009--5,全金康,,一、工程建設監(jiān)理的工作程序二、工程建設監(jiān)理規(guī)劃三、工程建設監(jiān)理實施細則四、旁站監(jiān)理“旁站監(jiān)理”—是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)理活動。,2009--5,全金康,施工企業(yè)根據(jù)規(guī)定，在需要實施旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，應當書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構。項目

33、監(jiān)理機構應安排旁站監(jiān)理人員實施旁站監(jiān)理。旁站監(jiān)理人員應當認真履行職責，如實準確的做好旁站監(jiān)理記錄，凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)質檢人員未在旁站監(jiān)理記錄上簽字，不得進行下一道工序。旁站監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)的施工活動已經或有可能危及工程質量，應及時向監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或采取其他應急措施。,2009--5,全金康,1Z202000建設工程項目施工成本控制1Z202010 施工成本管理的任務與措施

34、1Z202011 掌握施工項目成本管理的任務施工成本包括直接成本和間接成本組成施工成本管理的概念—就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括 施工成本預測 施工成本計劃 施工成本控制 施工成本核算 施工成本分析 施工成本考核,2009--5,全金康,,1Z202012 掌握施工成本管理的措施

35、一.施工成本管理的基礎工作內容基礎條件:1.統(tǒng)一內部格式2.建立企業(yè)內部施工定額3.建立市場信息網(wǎng)4.建立已完工程資料5.科學設立核算帳冊體系二.施工成本管理的措施組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。,2009--5,全金康,,1Z202020 施工成本計劃1Z202021 掌握施工成本計劃的類型一、競爭性成本計劃（投標報價用較為粗略）二、指導性計劃（是項目經理的責任成本目標）三、實施性計劃成本（是準備階段

36、的成本計劃）三者的區(qū)別：1、編制的依據(jù)不同2、適用的 范圍不同3、發(fā)揮的作用不同,2009--5,全金康,,1Z202022 掌握施工成本計劃的編制依據(jù)1、投標報價文件2、企業(yè)定額、施工預算；3、施工組織設計或方案；3、人、料、機、市場價格；4、企業(yè)頒布的材料指導價格，公司內部機械臺班價格，勞動力內部掛牌價格；5、周轉設備內部租賃價格，攤銷損耗標準；6、已簽定的工程合同、分包合同；7、結構件外加計劃和合同；8、

37、有關財務成本核算制度和財務歷史資料；9、其他相關資料。,2009--5,全金康,,1Z202023 掌握施工成本組成編制施工成本計劃的方法按施工成本構成編制施工成本計劃(人工費、材料費、 施工機械使用費、措施費、間接費) 1Z202024 熟悉按項目組成編制施工成本計劃的方法按子項目編制成本計劃（單項工程、單位工程、分部、分項工程）1Z202025 熟悉按工程進度編制施工成本計劃的方法按工程進度編制成本計劃 一

38、方面確定完成各項工作所需時間 一方面確定完成各項工作所需合適的施工成本計劃其表示方法有兩種：一種是在時標網(wǎng)絡上按月編制的成本計劃；另一種是利用時間——成本累積曲線（S形曲線）表示。以上三種方法不互相獨立，可結合使用,2009--5,全金康,,1Z202030 工程變更價款的確定1Z202031 掌握工程變更價款的確定程序一.《建設工程施工合同（示范文本）》條件下的工程變更（一）工程變更程序1、發(fā)包人對原設計進行

39、變更2、承包人原因對原設計進行變更（二）工程變更價款的確定1、承包人在工程變更確定后14天內提出價款變更2、工程師應在14天內給與答復,2009--5,全金康,,二、FIDIC施工合同條件下的工程變更（一）工程變更權（二）工程變更權程序三、建設工程監(jiān)理規(guī)范規(guī)定的工程變更程序六點（見書P84頁）,2009--5,全金康,,1Z202032 掌握工程變更價款的確定方法一、（示范文本）工程變更價款的確定方法1、合同中已有適

40、用于變更工程的價格，按合同已有價格2、合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格3、合同中沒有適用于變更工程的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經工程師確認后執(zhí)行,2009--5,全金康,,二、FIDIC施工合同條件下工程變更價款的確定方法（一）工程變更價款的確定的一般原則 三種情況（二）工程變更采用新費率或價格的情況第一種情況： 工程量變動大于10% 變動的價超過合同總額的0.01%

41、 合同中沒有的“固定費率項目” 變動造成該項目成本超過1%第二種情況 此工作根據(jù)指示進行 合同中無此項工作的費率或價格 也無類似此項工作的費率或價格,2009--5,全金康,,三、（計價規(guī)范）規(guī)定的工程變更價款的確定方法1、因清單漏項或設計變更增加的新項其相應的綜合單價由承包人提出，經發(fā)包人確認后作為結算依據(jù)2、因原有工程數(shù)量的增減屬合同約定幅度以內的執(zhí)行原有綜合單價；屬

42、合同約定幅度以外的其增加部分的工程量或減少剩余部分工程量的綜合單價由承包人提出，經發(fā)包人確認后作為結算依據(jù),2009--5,全金康,,1Z202040 建筑安裝工程費用的結算1Z202041 掌握建筑安裝工程費用的結算方法一、建筑安裝工程費用的主要結算方法工程結算的方法1、按月結算—先預付部分后按月進度付款，竣工后結算2、竣工后一次結算—工期在一年內價格在100萬元內，可每月預支，竣工后一次結算3、分段計結算—當年不能竣工的

43、單項或單位工程，按形象進度劃分階段進行結算，也可按月預支工程款4、結算雙方約定的其他結算方法,2009--5,全金康,,二、工程預付款工程預付款—是建設工程施工合同定立后由發(fā)包人按照合同約定，在正式開工前預先支付給承包人的工程款。國內稱預付備料款，預付時間應不遲于約定開工日期前7天，承包人在7天后未收到款，應向發(fā)包人發(fā)出催款通知，發(fā)包人收到通知仍不付款，承包人在通知發(fā)出7天后可停止施工，并要求索賠。預付款的額度可按工期、工程量、主

44、要材料、和構件費用占建安工作量的比例及材料儲備周期等因素確定。三、工程預付款的扣回工程預付款起扣點公式T=P-M/N四、工程進度款,2009--5,全金康,,五、竣工結算竣工結算—工程竣工驗收報告經發(fā)包人認可后28天內，承包人向發(fā)包人遞交竣工結算及完整資料，雙方按照協(xié)議約定進行工程竣工結算，專業(yè)監(jiān)理工程師應審核一致后，簽發(fā)竣工結算文件和最終的工程款支付證書。,2009--5,全金康,,1Z202042 熟悉建筑安裝工程費用的動態(tài)

45、結算1.按實際價款結算法2.按主材計算價差—當時當?shù)毓こ淘靸r機構 公布材料信息價與招標文件列的計價比較計算價差3.竣工調價系數(shù)法4.調值公式法(動態(tài)結算公式法)調值程序：首先確定計算物價指數(shù)品種其次確定兩個時點價格，一是基礎價格，一是付款期最后一天的前49天的時點價格；波動10%才調整第三確定系數(shù),2009--5,全金康,,1Z202043了解FIDIC合同條件下建筑安裝費用的結算一.工程支付的范圍和條件范圍:清單費

46、用和清單以外費用條件:1.質量合格2.符合合同3.有變更通知4.大于最小限額5.工程師滿意,2009--5,全金康,,二.工程支付的項目:清單項目和清單以外項目三.工程支付的程序四.工程支付的報表與證書1.月報表2.竣工報表3.最終報表和結清單4.最終付款證書5.履約證書,2009--5,全金康,,1Z202050 施工成本控制和施工成本分析1Z202051 掌握施工成本控制的依據(jù)施工成本控制的依據(jù)1.工

47、程承包合同2.施工成本計劃3.進度報告4.工程變更還有施工組織設計，分包合同文本等,2009--5,全金康,,1Z202052 掌握施工成本控制的步驟施工成本控制的步驟:1.比較—施工成本計劃與實際值比較2.分析—對比較結果進行分析3.預測—根據(jù)項目實際情況估算項目完成時施工成本4.糾偏—出現(xiàn)偏差，采取措施以達到施工成本偏差達到最小的目的5.檢查—對工程進展跟蹤檢查，了解糾偏措施的執(zhí)行情況和效果,2009--5,全金

48、康,,1Z202053 掌握施工成本控制的方法一.施工成本的過程控制的方法1.人工費的控制2.材料費的控制(量.價)3.施工機械使用費的控制二.贏得值(掙值)法(一)贏得值法的三個基本參數(shù)1.已完工作預算費用2.計劃工作預算費用3. 已完工作實際費用,2009--5,全金康,,(二)贏得值法的四個評價指標1.費用偏差2.進度偏差3.費用績效指數(shù)4.進度績效指數(shù)三.偏差分析的表達方法(一)橫道圖法 具有形象

49、、直觀、一目了然、能準確表達絕對偏差，但反映信息量小，在項目較高管理層應用(二)表格法靈活、適用性強、信息量大、可借助計算機處理(三)曲線法此偏差為累計偏差，具有形象、直觀、但很難用于定量分析,2009--5,全金康,,四.偏差原因分析與糾偏措施(一)偏差原因分析(二)糾偏措施1.選擇更好的設計方案2.購買部分產品3.選擇需要時間4.改變實施過程5.變更工程范圍6.索賠,2009--5,全金康,,1Z202054

50、 掌握施工成本分析的依據(jù)1)會計核算—主要是價值核算(資產、負債、所有者權益、收入、成本、利潤)2)業(yè)務核算—各業(yè)務部門的核算(進度、質量、工效、定額計算登記、物資消耗定額記錄、測試記錄)3)統(tǒng)計核算—利用會計核算資料和業(yè)務核算資料，企業(yè)生產經營活動的大量數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計原理的方法加以系統(tǒng)整理，表明其規(guī)律性,2009--5,全金康,,1Z202055 掌握施工分析的基本方法一.施工分析的基本方法基本方法(一)比較法—又稱“指標對

51、比法”，就是通過技術經濟指標的對比，檢查目標完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法，通常有下列形式。1. 將實際指標與目標指標對比2. 本期實際指標與上期實際指標對比3. 與本行業(yè)平均水平、先進水平對比,2009--5,全金康,,(二)因素分析法—又稱連環(huán)置換法。步驟如下：1.確定分析對象，并計算出實際數(shù)與目標數(shù)的差異；2.確定該指標是由哪幾個因素組成，應按相互關系進行排序3.以目標數(shù)為依據(jù)，將各因數(shù)目標數(shù)相乘

52、，作為分析替代的基數(shù)4.將各因數(shù)的實際數(shù)按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)值保留下來5.將每一次替換所得的結果，與前一次的計算結果相比較，兩者的差異即為該因數(shù)對成本的影響程度6.各因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等,2009--5,全金康,,(三)差額計算法—是因數(shù)分析法的一種簡化形式，它利用各個因數(shù)的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度(四)比率法—是指用兩個以上指標的比例進行分析的方法。常用

53、的比率法有以下幾種 1.相關比率法 2.成比率法 3.動態(tài)比率法,2009--5,全金康,,二.綜合成本的分析法(一)分部分項工程分析法—是施工成本分析的基礎。分部分項工程成本分析的對象為已完工程，分析的方法是：預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比。分析計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產生的原因，對今后的分部分項工程，成本尋求節(jié)約的途徑.(二)月(季)度成本分析—是施工項目定期的、經常性的中間成本分析。通過實際成本與預

54、算成本的對比分析月、季成本水平通過實際成本與目標成本的對比，分析目標成本的落實情況通過各項成本分析，可以了解成本總量的構成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)通過主要經濟指標的實際與目標對比，了解對成本的影響通過對技術組織措施執(zhí)行效果分析，尋求節(jié)約途徑分析其他有利與不利條件對成本的影響,2009--5,全金康,,(三)年度成本分析 企業(yè)成本要求一年結算一次，不得將成本轉入下一年度 通過年度成本分析，可以總結一年來成本

55、管理成績和不足，為今后的成本管理提供經驗和教訓，從而可以對項目成本進行更有效的管理 年度成本綜合分析重點是針對下一年度的施工進展情況、規(guī)劃提出切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現(xiàn),2009--5,全金康,,竣工成本的綜合分析應以各單位工程竣工成本分析資料為基礎，再加上項目經理部的經營效益進行綜合分析。包括三方面內容： 竣工成本分析 主要資源節(jié)超對比分析 主要技術節(jié)約措施

56、及經濟效果分析這樣可以全面了解單位工程成本構成和降低成本來源，對今后同類工程的成本管理有很多參考價值。,2009--5,全金康,1Z203000建設工程項目進度控制,2009--5,全金康,1Z203010建設工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)1Z203011 掌握建設工程項目進度控制的目的進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標1Z203012 掌握建設工程項目進度控制的任務業(yè)主方進度控制目標和時間范疇—整個項目的建設進度

57、設計方進度控制目標和時間范疇—設計工作進度 施工方進度控制目標和時間范疇—施工工作進度供貨方進度控制目標和時間范疇—供貨進度,2009--5,全金康,,2009--5,全金康,,2009--5,全金康,,供貨方進度控制任務,依據(jù)供貨合同的要求來控制供貨進度,采購,加工制造,運輸,,,,,2009--5,全金康,1Z203013 掌握建設工程項目進度計劃的建立一. 建設工程項目進度計劃的內涵建設工程項目進度計劃系統(tǒng)是由多個相互關聯(lián)

58、的進度計劃組成的系統(tǒng)，它是項目進度控制的依據(jù)。二.不同類型的建設工程項目進度計劃系統(tǒng)1.有不同深度計劃構成進度計劃系統(tǒng) 總進度規(guī)劃 項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃 項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃,2009--5,全金康,2.由不同功能的計劃構成計劃系統(tǒng) 控制性進度規(guī)劃 指導性進度規(guī)劃 實施性進度規(guī)劃3.由不同參與方的計劃進度構成進度計劃系統(tǒng)4.由不同周期的計劃構成進度計

59、劃系統(tǒng) 五年建設進度計劃 年度、季、月和旬計劃進度三.建設工程項目進度計劃系統(tǒng)中的內部關系計劃編制與調整必須注意相互的聯(lián)系和協(xié)調,2009--5,全金康,,1Z203014 了解計算機輔助建設工程項目進度控制的意義自20世紀70年代末期80年代初期開始，我國開始研制進度計劃編制的軟件，應用這些軟件可以實現(xiàn)計算機輔助建設工程項目進度計劃的編制和調整。其意義: 1.解決了當工程網(wǎng)絡計劃計算量大的困難 2.

60、確保計算的準確性 3.有利于工程網(wǎng)絡計劃的及時調整 4.有利于編制資源需求計劃 利用PSWS的項目專用網(wǎng)站獲取各種進度信息,2009--5,全金康,,1Z203020 建設工程項目總進度目標控制的論證1Z203021 熟悉建設工程項目總進度目標論證的工作內容建設項目總進度目標—指的是整個項目的進度目標項目的實施階段總進度包括 設計前準備階段的工作進度 設計工作進度 招標工作進度

61、 施工前準備工作進度 工程施工和設備安裝進度 工程物資采購工作進度 項目動用前的準備工作進度,2009--5,全金康,,大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性總進度綱要的主要內容 項目實施的總體部署 總進度規(guī)劃 各子系統(tǒng)進度計劃 確定里程碑事件的計劃進度目標 總進度目標實現(xiàn)的條件和應采取的措施

62、,2009--5,全金康,,1Z203022 熟悉建設工程項目總進度目標論證的工作步驟建設工程項目總進度目標論證的工作步驟:1.調查研究和收集資料2.項目結構分析3.進度計劃系統(tǒng)的結構分析4.項目工作編碼5.編制各層進度計劃6.協(xié)調各層進度計劃，編制總進度計劃7.若所編制的總進度計劃不符合項目進度目標，則設法調整8.若經過多次調整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目,2009--5,全金康,,1Z203030 建設工程項目進

63、度計劃的編制和調整方法1Z203031掌握橫道圖進度計劃的編制方法橫道圖是一種最簡單、運用最廣泛的傳統(tǒng)的進度計劃方法.橫道圖用于小型項目或大型項目的子項目上.橫道圖比較直觀、易看懂計劃編制的意圖。但也存在一些問題1Z203032 掌握工程網(wǎng)絡計劃的編制方法我國工程網(wǎng)絡計劃類型包括:雙代號網(wǎng)絡計劃單代號網(wǎng)絡計劃雙代號時標網(wǎng)絡計劃單代號搭接網(wǎng)絡計劃,2009--5,全金康,一、雙代號網(wǎng)絡計劃（一）雙代號網(wǎng)絡圖是以箭線及

64、其兩節(jié)點的編號表示工作的網(wǎng)絡圖 雙代號網(wǎng)絡圖1、箭線表示工作,i,j,工作名稱,工作持續(xù)霎時間,,由節(jié)點、箭線組成,2009--5,全金康,,在雙代號網(wǎng)絡圖中往往需要使用虛箭線，虛箭線表示虛工作，不占用時間、不消耗資源。他有三個作用。起著工作之間的聯(lián)系、區(qū)分、和斷路的作用。2、節(jié)點：箭線之間的連接點，有起點始節(jié)點、終點節(jié)點、中間節(jié)點。3、線路4、邏輯關系：工藝關系和組織關系（二）繪圖規(guī)則：八條,2009-

65、-5,全金康,,二、雙代號時標網(wǎng)絡計劃（一）雙代號時標網(wǎng)絡計劃—以時間坐標為尺度編制網(wǎng)絡計劃，波型線表示自由時差（二）雙代號時標網(wǎng)絡計劃的特點（見書P127頁）（三）雙代號時標網(wǎng)絡計劃的一般規(guī)則（四）時標網(wǎng)絡計劃的編制1、間接法繪制2、直接法繪制,2009--5,全金康,三、單代號網(wǎng)絡計劃單代號網(wǎng)絡圖是以節(jié)點及其編號表示工作，以箭線表示工作之間邏輯關系的網(wǎng)絡圖 單代號網(wǎng)絡計劃（一）單代號網(wǎng)絡圖的特點（二）單

66、代號網(wǎng)絡圖的基本符號（三）單代號網(wǎng)絡圖的繪圖規(guī)則,2009--5,全金康,,四、單代號搭接網(wǎng)絡計劃 1、單代號搭接網(wǎng)絡圖中每一個節(jié)點表示一項工作，其中起點和終點節(jié)點為虛節(jié)點。 2、工作的搭接關系有四類： FTS、FTF、STS、STF。 3、時間間隔LAG（時距）,2009--5,全金康,1Z203033 掌握工程網(wǎng)絡計劃有關時間參數(shù)的計算雙代號網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)ESij—最早開始時間EFij—最早完成時間LSij

67、—最遲開始時間LFij—最遲完成時間TFij—總時差FFij—自由時差Dij—持續(xù)時間,2009--5,全金康,雙代號網(wǎng)絡計劃工作最早時間的計算從網(wǎng)絡計劃的起點的節(jié)點開始，順箭線方向依次逐項計算ESi-j =0 箭尾節(jié)點為起點時ESi-j = ESh-i +Dh-j 當工作只有一項緊前工作時ESi-j =MAX ESh-i +Dh-j當工作有多個緊前工作時ESi-j =MAX EFh-i 當工作有多個緊前工作時EF

68、i-j = ESi-i +Dh-j,2009--5,全金康,工作的最遲完成時間計算應從終點節(jié)點開始，逆著箭線方向依次逐項計算LFi-j = min{LFj-k -Dj-k}LSi-j = LFi-j -Di-j 工作總時差的TFi-j = LSi-j -ESi-j工作自由時差 FFi-j = ESj-k -ESi-j -Di-j = ESj-k -EFi-j,2009--5,全金康,雙代號節(jié)點參數(shù)計算ETi=