企業(yè)輪崗政策優(yōu)化探析畢業(yè)論文

1、<p>　　南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文 學(xué)校代碼：10327 </p><p>　　學(xué) 號(hào)：2402090137</p><p>　　本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）</p><p>　　中文題目： 企業(yè)輪崗政策優(yōu)化探析 </p><p>　　英文題目： J

2、ob Rotation Policy Optimization Analysis </p><p>　　所在院系： 公共管理學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí)： 勞動(dòng)與社會(huì)保障0901 </p><p>　　學(xué)生姓名： 顧忠劍

3、 </p><p>　　指導(dǎo)教師： 秦建國(guó) </p><p>　　完成時(shí)間： 2013年6月 </p><p><b>　　目 錄</b></p><

4、;p><b>　　摘要1</b></p><p><b>　　引言2</b></p><p><b>　　一、輪崗的內(nèi)涵3</b></p><p>　　（一）輪崗的三種形式3</p><p>　?。ǘ┻m合實(shí)行輪崗政策的企業(yè)4</p><p&

5、gt;　?。ㄈ┻m合實(shí)行輪崗政策的崗位5</p><p>　?。ㄋ模┻m合實(shí)行輪崗政策的員工5</p><p>　　二、我國(guó)企業(yè)輪崗實(shí)踐5</p><p>　　三、企業(yè)推行輪崗政策的必要性6</p><p>　?。ㄒ唬┌l(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才7</p><p>　　（二）激勵(lì)員工，留住人才7</p>

6、<p>　?。ㄈ┡囵B(yǎng)工作樂(lè)趣8</p><p>　　（四）打破部門壁壘，提高辦事效率8</p><p>　?。ㄎ澹┙o部門帶來(lái)新鮮血液，創(chuàng)新工作思路8</p><p>　?。┐龠M(jìn)部門提高管理水平8</p><p>　?。ㄆ撸?yīng)對(duì)人才流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)8</p><p><b>　　（八）制約腐敗

7、9</b></p><p><b>　?。ň牛┳兿嗵蕴?</b></p><p>　　四、企業(yè)輪崗政策實(shí)施中存在的問(wèn)題9</p><p>　?。ㄒ唬┰黾悠髽I(yè)成本9</p><p>　?。ǘ┙档投唐诠ぷ餍?</p><p>　　（三）惡性人才競(jìng)爭(zhēng)10</p>

8、<p>　?。ㄋ模皠?dòng)機(jī)不純”10</p><p>　　五、國(guó)外輪崗政策實(shí)施經(jīng)驗(yàn)借鑒10</p><p>　　六、企業(yè)輪崗政策優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)11</p><p>　　（一）建立科學(xué)輪崗制度11</p><p>　?。ǘ┲贫ㄔ敿?xì)輪崗計(jì)劃11</p><p>　　（三）明確輪崗資格，強(qiáng)化輪崗培訓(xùn)12

9、</p><p>　?。ㄋ模┟鞔_輪崗的去向、比例和年限12</p><p>　　（五）完善工作交接12</p><p>　?。?qiáng)化溝通、規(guī)范流程、有效實(shí)施導(dǎo)師制12</p><p><b>　　七、結(jié)論13</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)14</b>

10、;</p><p>　　企業(yè)輪崗政策優(yōu)化探析</p><p>　　摘要：“沒(méi)有不合適的人，只有不合適的位置”，面對(duì)目前人才短缺的危機(jī)，如何提升組織的穩(wěn)定性，每個(gè)企業(yè)都采用各種留人措施，如待遇留人、事業(yè)留人、情感留人、契約留人等措施可以起到一定的預(yù)防作用，但人才流失是一種必然，無(wú)法杜絕，因此企業(yè)有必要同時(shí)建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，輪崗就是一種有效的人才儲(chǔ)備制度。它可以使員工同時(shí)具備幾個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)

11、與能力，一旦需要調(diào)整，則可迅速補(bǔ)充上去，從而提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失所帶來(lái)的動(dòng)蕩與損失。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：輪崗 培養(yǎng) 制度 復(fù)合型人才 實(shí)踐</p><p>　　Job Rotation Policy Optimization Analysis </p><p>　　Abstract: "not the right person, on

12、ly not suitable position", the shortage of talents in the face of the crisis, how to enhance the stability of every enterprise USES all sorts of retention measures, such as treatment of recognition and career advanc

13、ement opportunities, emotion recognition and retention of contract and other measures can play a preventive role, but the brain drain is a kind of inevitable, can't stop, therefore enterprises it is necessary to esta

14、blish talent pool mechanism at the</p><p>　　Key words: work shift foster system inter-disciplinary talent practice</p><p><b>　　引言</b></p><p>　　隨著中國(guó)市場(chǎng)商業(yè)環(huán)境的日益成熟，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)

15、的日趨激烈，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、開(kāi)發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最為關(guān)鍵的要素之一。中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)曾針對(duì)數(shù)千家企業(yè)的調(diào)查，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營(yíng)銷人才，93%缺乏技術(shù)人才。一般而言，企業(yè)人才短缺的產(chǎn)生源于兩方面的原因：一是企業(yè)處在快速成長(zhǎng)期，規(guī)模的擴(kuò)張需要企業(yè)吸納大量的人才。二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是關(guān)鍵崗位人才的流失,比如銷售精英、技術(shù)尖子，企業(yè)如果短期內(nèi)無(wú)法找到合適的人才補(bǔ)缺

16、，則會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。因此越來(lái)越多的企業(yè)加大了對(duì)員工的培訓(xùn)投入，以期提升員工的素質(zhì)與能力，同時(shí)建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，防患于未然，其中輪崗被認(rèn)為是最為有效的培訓(xùn)工具之一。輪崗的基本功能在于使員工同時(shí)具備幾個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)與能力，一旦需要調(diào)整，則可迅速補(bǔ)充上去，從而提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失所帶來(lái)的動(dòng)蕩與損失。</p><p>　　文章通過(guò)對(duì)大量文獻(xiàn)資料的梳理與歸納，將當(dāng)今輪崗政策的相關(guān)觀點(diǎn)進(jìn)行了整理和總結(jié)，以

17、下是學(xué)術(shù)界對(duì)輪崗政策的研究。</p><p>　　方亞麗認(rèn)為：“人才的整體素質(zhì)還不能滿足新時(shí)期工作的需要，工作積極性不高，工作機(jī)制還不能完全適應(yīng)新形勢(shì)下工作的發(fā)展需要。實(shí)行輪崗交流可以激發(fā)人才工作積極性的內(nèi)在要求。通過(guò)積極引導(dǎo)和鼓勵(lì)管理人才干一行、愛(ài)一行、鉆一行、精一行，不斷提高人才做好本職工作，服務(wù)科學(xué)發(fā)展的綜合素質(zhì)和能力，進(jìn)而達(dá)到一崗多專，一崗多能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)崗位成才。</p><

18、p>　　陳昱在研究中表明：對(duì)員工而言，輪崗制度的優(yōu)缺點(diǎn)往往集中體現(xiàn)在明確員工職業(yè)生涯目標(biāo)和幫助員工向復(fù)合型人才發(fā)展上；對(duì)企業(yè)而言，輪崗制度的優(yōu)缺點(diǎn)往往集中體現(xiàn)在提高員工積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益提升、優(yōu)化組織內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與了解、全方位考察員工和企業(yè)知識(shí)成果保護(hù)等方面，不僅為企業(yè)提供了最佳的對(duì)員工進(jìn)行全方位考察的機(jī)會(huì)，而且有助于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)成果的保護(hù)。</p><p>　　呂寶林從三個(gè)層次論述

19、了有關(guān)輪崗的不同意義：在個(gè)體層面上，實(shí)施輪崗更加關(guān)注人的素質(zhì)、勝任特征或領(lǐng)導(dǎo)力；在群體層面上，更加重視團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神；在組織層面上，更關(guān)注制度和文化層面對(duì)人們行為的影響和決定。</p><p>　　張軍說(shuō)崗位輪換有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才；有利于建立健全人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和退出機(jī)制；有利于避免職位壟斷。</p><p>　　朱正磊、張霞分析了當(dāng)今崗位從業(yè)的普遍現(xiàn)狀，他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)部分崗位從

20、業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，從事專業(yè)單一，科班出身專業(yè)人少。這樣長(zhǎng)此以往，不利于提高工作質(zhì)量和效率，抑制員工的積極性和創(chuàng)造性，不利于知識(shí)的傳播和共享。</p><p>　　聞名世界的管理顧問(wèn)拉姆?查蘭建議道，“輪崗培養(yǎng)模式”是一種有效的、為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的方法。它旨在通過(guò)崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)。在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向

21、下一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。</p><p>　　木子君提到高效輪崗需堅(jiān)持三個(gè)原則：第一、輪崗工作的整體安排；第二、輪崗前的溝通；第三、輪崗前的工作交接和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。</p><p>　　以上學(xué)術(shù)界的分析觀點(diǎn)為本文研究課題提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，本文將對(duì)輪崗的內(nèi)涵、我國(guó)企業(yè)輪崗實(shí)踐、企業(yè)推行輪崗政策的必要性、企業(yè)輪崗政策實(shí)施中存在的問(wèn)題、國(guó)外輪崗政策實(shí)施經(jīng)驗(yàn)借鑒、企業(yè)輪崗政策優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)等進(jìn)行系統(tǒng)探析。&

22、lt;/p><p><b>　　一、企業(yè)輪崗的內(nèi)涵</b></p><p>　　狹義上來(lái)說(shuō)，輪崗就是組織內(nèi)的崗位輪換。正如球場(chǎng)上，教練通過(guò)改變球員的場(chǎng)上位置來(lái)進(jìn)一步挖掘球員、培養(yǎng)球員一樣，企業(yè)通過(guò)實(shí)行輪崗實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目的。廣義義上來(lái)說(shuō)，輪崗指的是通過(guò)崗位輪換，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)，通過(guò)崗位鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力。</

23、p><p>　?。ㄒ唬┹啀彽娜N形式</p><p>　　通常企業(yè)輪崗有三種形式：培養(yǎng)人才型、技能提升型以及區(qū)域輪換型。</p><p>　　1、培養(yǎng)人才型注重的是人才的綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，一個(gè)全方位的打造，任重而道遠(yuǎn)，需要著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，那么就要求企業(yè)針對(duì)公司的人才培養(yǎng)有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)的全面的規(guī)劃，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養(yǎng)到

24、底需要經(jīng)歷哪些基本的輪崗環(huán)節(jié)才能真正實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)的價(jià)值性。</p><p>　　2、技能提升型從字面上來(lái)理解，其更偏重于技能上的提升，這就需要公司崗位輪換對(duì)象在不同的崗位上進(jìn)行輪換，以便使他們掌握多種工作技能。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，要求職工具有較寬的適應(yīng)能力。而技能提升型的輪崗模式無(wú)非是最佳政策。當(dāng)經(jīng)營(yíng)方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)

25、生轉(zhuǎn)變時(shí)，能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。</p><p>　　3、區(qū)域輪換型往往是企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理骨干的輪崗模式 。對(duì)于高級(jí)管理干部來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)具有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對(duì)全局性問(wèn)題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使干部在不同部門之間橫向移動(dòng)或者不同區(qū)域（子公司、分公司）間橫向甚至縱向移動(dòng)，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事、各分公

26、司、子公司之間有更廣泛的交往接觸，從而更加熟悉企業(yè)整個(gè)工作流程，方便工作交流與管理。</p><p>　　（二）適合實(shí)行輪崗政策的企業(yè)</p><p>　　組織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)扁平化的企業(yè)組織層級(jí)少，輪崗涉及的利益越少，操作起來(lái)相對(duì)越容易；同時(shí)，扁平化組織層級(jí)少意味著員工晉級(jí)的空間有限，也需要通過(guò)輪崗來(lái)補(bǔ)充。</p><p>　　狀況穩(wěn)定的企業(yè)。企業(yè)文化氛

27、圍穩(wěn)定，員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè)，更適合輪崗；企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定可以消化由于輪崗產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。相反，企業(yè)文化不穩(wěn)定的企業(yè)推行輪崗可能會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。</p><p>　　達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)。規(guī)模小的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力弱，不宜推行輪崗。達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，各個(gè)部門和事業(yè)都已經(jīng)相對(duì)比較穩(wěn)定，處在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的成熟期時(shí)，輪崗不會(huì)影響正常的企業(yè)運(yùn)作，可以考慮實(shí)行輪崗。 </p><p>　　（

28、三）適合實(shí)行輪崗政策的崗位</p><p>　　1、專業(yè)性不是很強(qiáng)的崗位。專業(yè)性強(qiáng)的職位需要很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，一般員工又不具備這樣的知識(shí)，所以這樣的崗位不適合輪崗，如果輪崗，也要在專業(yè)技術(shù)范圍內(nèi)進(jìn)行。相對(duì)而言，專業(yè)性不是很強(qiáng)的崗位，實(shí)施輪崗就容易得多。</p><p>　　容易枯燥的崗位。有些崗位工作起來(lái)容易使人枯燥，員工工作久了以后很容易失去工作熱情，這時(shí)輪崗成為提高工作積極性與效率的一種

29、方式。</p><p>　　3.容易產(chǎn)生腐敗的崗位。有些容易產(chǎn)生腐敗、監(jiān)督又困難的崗位，要注意加強(qiáng)輪崗，比如秘書(shū)、采購(gòu)等崗位。</p><p>　?。ㄋ模┻m合實(shí)行輪崗政策的員工</p><p>　　1、新員工。新員工輪崗，更多地帶有培訓(xùn)的性質(zhì)，希望通過(guò)這種形式讓員工最快地了解企業(yè)并融入企業(yè)。同時(shí)企業(yè)也能夠更全面地了解員工，以便轉(zhuǎn)正后安排到更合適的崗位。</p&

30、gt;<p>　　作為后備干部的員工。作為企業(yè)后備干部來(lái)儲(chǔ)備的人才，通過(guò)輪崗可以使他們更了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，更了解不同部門的情況。輪崗還可以增強(qiáng)溝通能力、擴(kuò)展人脈關(guān)系、擴(kuò)大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，為員工日后到新的更高的崗位工作做好鋪墊。</p><p>　　工作三年以上的員工。在同一崗位上長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)同樣的工作，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦情緒，輪崗可以重新調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性。</p><p&g

31、t;　　面臨淘汰的員工。有些員工跟不上崗位發(fā)展的需要，而他們又曾經(jīng)為企業(yè)做出過(guò)貢獻(xiàn)或情感上還希望繼續(xù)留在企業(yè)工作，這樣的員工可以考慮不直接淘汰掉，而是通過(guò)輪崗再給他們一次工作的機(jī)會(huì)。</p><p>　　二、我國(guó)企業(yè)輪崗實(shí)踐</p><p>　　阿里巴巴一直認(rèn)為, “輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺(tái)，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，同時(shí)也對(duì)現(xiàn)有人才產(chǎn)生極大

32、的激勵(lì)，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才。”曾任微軟中國(guó)公司人力資源總監(jiān)的鄧康明來(lái)到阿里巴巴不過(guò)一年有余，就從人力資源副總裁搖身一變成了主管渠道與大客戶的事業(yè)部總經(jīng)理，順利進(jìn)軍公司的核心決策層。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“通過(guò)崗位互換，HR可以學(xué)會(huì)從不同角度、用不同方法去思考、分析問(wèn)題，真正培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力。”所以人力資源從業(yè)人員要改變自己的弱勢(shì)地位，必須切實(shí)提升自身的高度，不僅要培養(yǎng)HR專業(yè)技能，還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略的深刻理解。并

33、且從近幾年最受尊敬的中國(guó)企業(yè)家名單中，我們也驚奇地發(fā)現(xiàn)：他們之中竟然沒(méi)有一位曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)CHO！美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查也顯示了HR經(jīng)理的升遷無(wú)門：在 4000多個(gè)被調(diào)查企業(yè)的高級(jí)決策層中，擔(dān)任過(guò)營(yíng)銷經(jīng)理的占18％，做過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理的為40％，而出身人力資源經(jīng)理的僅有1位。因此他的成功轉(zhuǎn)型足以規(guī)避眾人所說(shuō)的CHO（人力資源總監(jiān)）之“天花板”宿命。</p><p>　　摩托羅拉公司普遍實(shí)行工作輪換制度，公司給員工提供各種機(jī)會(huì)，盡可

34、能做到能上能下和民主決策，這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉，也便于每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己最適合的工作崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。生產(chǎn)工人的前道工序和后道工序、裝配工人和測(cè)試檢驗(yàn)工人也經(jīng)常進(jìn)行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。</p><p>　　聯(lián)想：Stretched式

35、的輪崗成功培養(yǎng)出一批又一批出色的商界領(lǐng)導(dǎo)，它非常善于在合適的時(shí)間有意識(shí)給高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)后備人員提供略超個(gè)人能力的崗位。這個(gè)看似簡(jiǎn)單但效果神奇的高管培養(yǎng)方式背后隱藏著聯(lián)想集團(tuán)高層深層次的用人理念：對(duì)于值得信任的高潛質(zhì)人員，即便冒些短期業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也要著力進(jìn)行長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。</p><p>　　諾基亞通過(guò)輪崗，給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì)，也可以避免一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而出現(xiàn)的個(gè)人資源的壟斷，對(duì)企業(yè)的利益形成潛

36、在危險(xiǎn)。</p><p>　　華為規(guī)定，沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人是不能擔(dān)任部門正職的。在華為，做研發(fā)的人調(diào)去做市場(chǎng)那是經(jīng)常的事情，做市場(chǎng)的人也會(huì)有機(jī)會(huì)去研發(fā)部門工作。</p><p>　　三、企業(yè)推行輪崗政策的必要性</p><p>　　一個(gè)真正有效的輪崗制度是能夠讓企業(yè)內(nèi)部“動(dòng)起來(lái)”；能夠多方面培養(yǎng)人才；能夠激勵(lì)員工，留住人才；能夠節(jié)約招聘成本，提高錄用信度；能夠促進(jìn)

37、部門溝通、提高辦事效率；能夠控制風(fēng)險(xiǎn)、制約腐?。荒軌蜃兿嗵蕴?。通常來(lái)說(shuō)，輪崗是企業(yè)對(duì)待高層人才培養(yǎng)的一種方式。企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)一般都是從企業(yè)基層逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，但員工都會(huì)有自己的專業(yè)，不是通才，而作為領(lǐng)導(dǎo)干部，就必須對(duì)其所轄管的下屬工作內(nèi)容了如指掌，對(duì)相關(guān)的工藝流程、運(yùn)營(yíng)方式、成本核算、工作步驟等都必須清楚，否則就無(wú)法管理到位，或者容易被下屬糊弄。于是，企業(yè)就會(huì)想方設(shè)法對(duì)值得信任的未來(lái)干部進(jìn)行培養(yǎng)，輪崗當(dāng)然是最好的方法，能讓這樣的人迅速?gòu)淖?/p>

38、己的專業(yè)領(lǐng)域走出來(lái)，站得更高，看得更多，理解更透徹，總而言之，就是為了加強(qiáng)全面的認(rèn)識(shí)，以便今后能夠從外行轉(zhuǎn)為內(nèi)行，管理起來(lái)比較專業(yè)，讓人信服。</p><p>　　俗話說(shuō)“流水不腐、戶樞不蠹”，這句話形容輪崗制在企業(yè)中的作用再合適不過(guò)了，“人在工作中需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個(gè)崗位太久，容易形成惰性，而輪崗制則會(huì)使人對(duì)工作充滿新鮮感?！边@是很多企業(yè)實(shí)行輪崗制所給出的最直接的理由。輪崗制主要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)： 

39、</p><p>　　（一）發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才</p><p>　　在不同的崗位工作可以挖掘一個(gè)人真正的才能，從而把真正合適的人才放在合適的崗位上。輪崗可以讓員工親身體驗(yàn)一下其他部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問(wèn)題，培養(yǎng)換位思考意識(shí)，增加協(xié)作精神，更好地把握企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，成為更高一級(jí)人才。</p><p>　?。ǘ┘?lì)員工，留住人才</p>

40、;<p>　　扁平化組織內(nèi)部晉升的路線短，高級(jí)職位的數(shù)目少，員工晉升的機(jī)會(huì)也小，那么如何才能激勵(lì)和留住人才呢？在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行輪崗不失為一種很好的辦法，可以用來(lái)取代階梯式的晉升制度，因?yàn)閷?duì)員工來(lái)講，不同的工作經(jīng)歷可以積累經(jīng)驗(yàn)，也是一種激勵(lì)，是激勵(lì)和挽留他們的一種有效手段。</p><p><b>　　（三）培養(yǎng)工作樂(lè)趣</b></p><p>　　部分崗位

41、容易枯燥，部分人員已在本崗位工作三年以上，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上，會(huì)使他們獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，重新找到工作的樂(lè)趣。</p><p>　?。ㄋ模┐蚱撇块T壁壘，提高辦事效率</p><p>　　企業(yè)普遍存在部門間缺乏溝通的現(xiàn)象，通過(guò)不同部門、不同崗位間的人員流動(dòng)，信息也流動(dòng)起來(lái)，信息的流動(dòng)和擴(kuò)散對(duì)于促進(jìn)溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動(dòng)可以促進(jìn)部門之間的互相理解，使上

42、、下游部門間更加清楚對(duì)方在做什么、有哪些難處、需要哪些支持，這樣的互相理解會(huì)使各方在溝通時(shí)能更多地?fù)Q位思考，使溝通更加順暢，進(jìn)而提高企業(yè)的辦事效率。</p><p>　?。ㄎ澹┙o部門帶來(lái)新鮮血液，創(chuàng)新工作思路</p><p>　　員工在一個(gè)崗位上時(shí)間久了，工作容易形成固定模式，輪崗可以給部門加入新鮮血液，可以帶來(lái)新的工作思路，提高工作效率。</p><p>　?。?/p>

43、）促進(jìn)部門提高管理水平</p><p>　　從崗位輪換中的到的針對(duì)于管理人員的反饋，可以幫助公司真實(shí)評(píng)定管理人員的優(yōu)劣，迫使管理人員改進(jìn)現(xiàn)有的工作程序。從360度回饋中，管理者可以了解自己的管理風(fēng)格和能力，提高應(yīng)對(duì)不同員工的能力。</p><p>　　（七）應(yīng)對(duì)人才流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　部分關(guān)鍵崗位常因人員離職而未迅速招到新人而產(chǎn)生損失，通過(guò)；輪崗可產(chǎn)生本崗

44、位的人才備份，達(dá)到應(yīng)對(duì)人才流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。</p><p><b>　?。ò耍┲萍s腐敗</b></p><p>　　在特殊崗位（如采購(gòu)）上工作了較長(zhǎng)時(shí)間的員工，都會(huì)積累很多資源，這就難免滋生腐敗；而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規(guī)避因資源被個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益形成的潛在危險(xiǎn)。</p><p><b>　?。ň牛┳兿嗵蕴?lt;/b

45、></p><p>　　對(duì)于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達(dá)到企業(yè)要求，則可讓他就此退出。</p><p>　　四、企業(yè)輪崗政策實(shí)施中存在的問(wèn)題</p><p>　　輪崗制作為一種先進(jìn)的管理方法，在給企業(yè)帶來(lái)效益的同時(shí)，必然也要企業(yè)付出相應(yīng)的管理成本和承擔(dān)操作不當(dāng)帶來(lái)的損失，一般來(lái)講，輪崗制

46、容易帶來(lái)的問(wèn)題主要如下：</p><p><b>　?。ㄒ唬┰黾悠髽I(yè)成本</b></p><p>　　啟用輪崗制，企業(yè)必然要增加成本支出，主要有以下幾個(gè)方面：首先是增加被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)成本，包括時(shí)間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯(cuò)誤所帶來(lái)的成本；其次是增加用于激勵(lì)和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本；再次是增加各部門的運(yùn)營(yíng)成本及人員的管理成本，最后是被輪換

47、的員工離職給企業(yè)造成的損失等等。 </p><p>　?。ǘ┙档投唐诠ぷ餍?lt;/p><p>　　崗位輪換時(shí)，新舊工作需要交接，并且員工需要一段時(shí)間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些輪崗制度設(shè)計(jì)不合理的企業(yè)，員工輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，短時(shí)間內(nèi)可能給企業(yè)的工作帶來(lái)混亂，到了下一個(gè)輪崗周期，更容易出現(xiàn)員工等待觀望的現(xiàn)象，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。<

48、;/p><p><b>　?。ㄈ盒匀瞬鸥?jìng)爭(zhēng)</b></p><p>　　優(yōu)秀人才是大家都渴望得到的，如果內(nèi)部輪崗機(jī)制沒(méi)有設(shè)計(jì)好，或沒(méi)有管理好的話，就會(huì)出現(xiàn)部門之間爭(zhēng)搶人才的現(xiàn)象，嚴(yán)重者會(huì)引起部門之間的激烈矛盾。</p><p><b>　?。ㄋ模皠?dòng)機(jī)不純”</b></p><p>　　95%的企業(yè)

49、第一意識(shí)里都沒(méi)有把它當(dāng)做人才培養(yǎng)方式，而是一種被動(dòng)式的方式，是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的。實(shí)行輪崗并不是為了培養(yǎng)管理人才，而是因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要——“拆東墻補(bǔ)西墻”。</p><p>　　五、國(guó)外輪崗政策實(shí)施經(jīng)驗(yàn)借鑒</p><p>　　國(guó)際知名的大企業(yè)崗位輪換均已制度化、常態(tài)化，成為其人力資源管理的寶典。輪崗是標(biāo)桿企業(yè)培養(yǎng)高層管理者和復(fù)合型人才的一種常見(jiàn)做法。這在日資企業(yè)比較普遍，尤其在一些大中型公司，從比較

50、基層的管理職務(wù)副課長(zhǎng)起，就要開(kāi)始輪崗。隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來(lái)越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì)，使其成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來(lái)的崗位上。甚至有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次輪崗經(jīng)歷才有資格擔(dān)任CEO，所以，對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)而言，輪崗可以強(qiáng)化溝通能力、擴(kuò)展人脈關(guān)系、擴(kuò)大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備；而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在輪崗中發(fā)掘優(yōu)秀人才也是一大收獲。&

51、lt;/p><p>　　廣受國(guó)人推崇的IBM長(zhǎng)板凳接班人培養(yǎng)計(jì)劃就是一個(gè)具有說(shuō)服力的成功案例：在IBM的接班人培養(yǎng)計(jì)劃中，員工的輪崗是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。然而其中最值得學(xué)習(xí)的地方有二點(diǎn)：其一、是重視人才培養(yǎng)的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動(dòng)員起來(lái)共同參與，IBM公司要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)的一部分，每個(gè)主管級(jí)以上的管理人員都有一個(gè)硬性目標(biāo)，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接

52、任，三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接，以此發(fā)掘出有才能的人，處處顯示IBM對(duì)人才儲(chǔ)備的重視；第二便是完整的系統(tǒng)性，人才的儲(chǔ)備與替補(bǔ)計(jì)劃，不是一個(gè)單一的任務(wù)，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結(jié)果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核，人才測(cè)評(píng)。</p><p>　　西門子規(guī)定，沒(méi)有進(jìn)行過(guò)跨地區(qū)輪崗的人是不能擔(dān)任高層管理崗位的。通常從大學(xué)生進(jìn)入西門子公司工作，公司就有目的地進(jìn)行篩選和培養(yǎng)，要先從基層開(kāi)始，然后被有意識(shí)地輪調(diào)

53、到幾個(gè)部門工作。在此期間，人事部門一方面對(duì)其進(jìn)行全面考察，一方面為他的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)。按照西門子常規(guī)，需讓其輪換4-6個(gè)職位，每個(gè)職位3-4年，包括跨商務(wù)領(lǐng)域并到國(guó)外工作。這樣一般需要20年，其年齡已到45歲左右。這樣的經(jīng)歷，就為他承擔(dān)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的職責(zé)奠定了較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。</p><p>　　六、企業(yè)輪崗政策優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)</p><p>　　為了提高輪崗制的投入產(chǎn)出比，在我國(guó)目前的情況下

54、，輪崗制應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人才的一種非常好的管理手段，其參與對(duì)象應(yīng)為企業(yè)特定的部分員工，在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)從以下幾個(gè)方面做好輪崗工作，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮輪崗制的作用：</p><p>　　（一）建立科學(xué)輪崗制度</p><p>　　科學(xué)輪崗制度是輪崗有序、合理運(yùn)行的保障。根據(jù)企業(yè)輪崗目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理部門要設(shè)計(jì)詳細(xì)的輪崗計(jì)劃、編制、對(duì)象、周期、人數(shù)及考核評(píng)

55、價(jià)等工作，同時(shí)明晰獎(jiǎng)懲，處理好輪崗工作的協(xié)調(diào)，溝通等問(wèn)題，全面推進(jìn)輪崗工作順利有序開(kāi)展。</p><p>　?。ǘ┲贫ㄔ敿?xì)輪崗計(jì)劃</p><p>　　企業(yè)要根據(jù)輪崗目標(biāo)，制定詳細(xì)輪崗計(jì)劃。對(duì)參加輪崗的崗位、對(duì)象、人數(shù)、周期、導(dǎo)師安排、考核評(píng)價(jià)等工作要考慮清晰。有目的、有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施，做到崗位交接好，新人培養(yǎng)好，事事有人管，人人有事做，事事有評(píng)價(jià)。</p><p

56、>　　（三）明確輪崗資格，強(qiáng)化輪崗培訓(xùn)</p><p>　　企業(yè)內(nèi)部哪些人必須參與輪崗?有何資格輪崗?為什么需要輪崗?輪崗后有什么動(dòng)作?這都需要企業(yè)制訂精確輪崗資格。敏感性崗位如財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、銷售等，有培養(yǎng)前途崗位及工作年限已久等崗位都需要輪崗，按照輪崗資格進(jìn)行，防止亂輪亂放，漫無(wú)目標(biāo)。同時(shí)，加強(qiáng)輪換崗位人員的培訓(xùn)、有計(jì)劃、有需求、有內(nèi)容、有評(píng)估地做好培養(yǎng)工作，確保人才通過(guò)輪崗，提升綜合能力。</

57、p><p>　　（四）明確輪崗的去向、比例和年限</p><p>　　培養(yǎng)性輪崗要根據(jù)企業(yè)要求，培養(yǎng)方向，明確輪崗者去向，上下游之間、左右橫向部門間進(jìn)行輪崗，同時(shí)要避免大面積輪崗，以影響部門工作的開(kāi)展，因?yàn)樾氯颂?，工作無(wú)法有效磨合。根據(jù)工作性質(zhì)、分層分批進(jìn)行，一般輪崗人數(shù)控制在3-8%比例合適。根據(jù)崗位要求和性質(zhì)，明確輪崗年限，一般在2-4年輪換一次，保持隊(duì)伍的穩(wěn)定性。</p>

58、<p><b>　?。ㄎ澹┩晟乒ぷ鹘唤?lt;/b></p><p>　　輪崗前要將工作中的物品交接、、制度文件交接、工作任務(wù)事項(xiàng)交接等做出詳細(xì)交接明細(xì)。尤其是工作移交一定要有上司同被移交者一起，共同洽談所交接的工作任務(wù)、相關(guān)資源、工作進(jìn)展、工作目標(biāo)、相關(guān)人員分配、注意事項(xiàng)等一一羅列和闡述，使得接手者有很好的思想準(zhǔn)備。</p><p>　?。?qiáng)化溝通、規(guī)范流

59、程、有效實(shí)施導(dǎo)師制</p><p>　　為了讓員工從內(nèi)心接受輪崗，把輪崗工作做到實(shí)處，人力資源部門和其他部門需要強(qiáng)化溝通，找出輪崗中可能產(chǎn)生的困難和問(wèn)題，通過(guò)溝通加以解決。同時(shí)人力資源部負(fù)責(zé)人要與被輪崗對(duì)象有效溝通，使其明確輪崗的目的、意圖和對(duì)他的幫助。同時(shí)要將輪崗流程、師徒幫教、導(dǎo)師制等培養(yǎng)人才方式有效使用，建立培養(yǎng)協(xié)作協(xié)議，明確規(guī)定培訓(xùn)內(nèi)容，達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)，確保輪崗工作有序?qū)嵤?lt;/p>

60、<p><b>　　七、結(jié)論</b></p><p>　　一個(gè)人長(zhǎng)期固守一個(gè)崗位，好處是穩(wěn)定，壞處是容易出現(xiàn)缺乏活力和帶來(lái)僵化。特別是作為主要領(lǐng)導(dǎo)人的“穩(wěn)定”，很容易阻礙其他人智慧的顯露，挫傷其他人的積極性。而其他人的耐心等待將會(huì)助長(zhǎng)僵化，其他人的不耐心等待將會(huì)引發(fā)動(dòng)蕩?？梢?jiàn)，必要的輪崗也是社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展的有利條件。</p><p>　　缺乏必要的輪崗，一個(gè)

61、人易固步自封，易居功自傲，也易放松自我要求，對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)顯然不利。如果有的人甚至滑向貪污腐化的深淵，這不僅對(duì)個(gè)人和家庭是巨大損失，而且對(duì)黨和人民的事業(yè)也是巨大損失?？梢?jiàn)，必要的輪崗也是促進(jìn)人與社會(huì)健康發(fā)展的保障措施。</p><p>　　特定的人必然有著自身特定的待人識(shí)物角度和視野，這是由該特定人的價(jià)值觀所決定，可以說(shuō)這是一個(gè)規(guī)律性現(xiàn)象。但問(wèn)題在于世界的人和事并不都在特定人的角度和視野之內(nèi)，若一個(gè)人長(zhǎng)期置身某個(gè)崗位

62、，其視野和角度之外的人和事會(huì)墨守成規(guī)。記得某報(bào)有篇文章曾講，當(dāng)年的尼克松為打開(kāi)美中這扇隔絕之門想派一位精干之士前來(lái)中國(guó)，基辛格推薦現(xiàn)今的老布什，卻被尼克松否定，他認(rèn)為布什生性懦弱，不足以完成此項(xiàng)重任。不知幾十年后卸任的尼克松總統(tǒng)對(duì)時(shí)任總統(tǒng)的老布什會(huì)有何感想？試想，如果尼克松一直擔(dān)任著總統(tǒng)之職，老布什會(huì)有怎樣的發(fā)展？可見(jiàn)，必要的輪崗是人才輩出的有效機(jī)制。</p><p>　　輪崗對(duì)于一個(gè)單位來(lái)講是內(nèi)部管理機(jī)制問(wèn)題，

63、對(duì)于一個(gè)國(guó)家來(lái)講則是民主法治的問(wèn)題。建立一套合理健全的輪崗機(jī)制，是一件關(guān)系民族發(fā)展和國(guó)家長(zhǎng)治久安的大事。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 方亞麗.淺談交流輪崗的作用分析及對(duì)策 [J] .2010-12.</p><p>　　[2] 陳昱.輪崗激發(fā)人力資源寬泛流動(dòng) [J] .中國(guó)勞動(dòng)保障, 2008年11

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